Phân tích SWOT và chiến lược cạnh tranh cho khách sạn Guoman Hà Nội

Các yếu tố bên trong khách sạn (môi trường vi mô)

Lượng vốn này không chỉ dùng khi xây dựng khách sạn, mà nó còn dùng để chi trả cho các vấn đề bảo dưỡng trang thiết bị, làm mới sản phẩm của khách sạn,…Nếu lượng vốn lớn các khách sạn dễ dàng mở rộng quy mô, cung sản phẩm trên thị trường mới, hay nâng thứ hạng của khách sạn. Vậy, khách sạn muốn nâng cao khả năng cạnh tranh của mình thì khách sạn phải làm tốt công tác tuyển chọn, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình bằng cách tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh cho nhân viên với chế độ khen thưởng công bằng và công khai.

Các yếu tố bên ngoài khách sạn(môi trường vĩ mô)

Ở Việt Nam hiện nay, mức thuế áp dụng cho các khách sạn rất cao, gây ra nhiều hiện tượng các khách sạn khai mức lợi nhuận không đúng thực tế nhằm trốn thuế thu nhập Doanh nghiệp, bởi mức thuế cao làm cho khả năng hoàn vốn thấp, không có nhiều lãi để chi cho hoạt động bảo dưỡng thiết bị làm cho hoạt động khách sạn càng ngày càng không hiệu quả. Môi trường văn hoá xã hội bao gồm tính cách dân tộc, lối sống, phong tục tập quán, …Đây là chỉ tiêu quan trọng để phân loại khách du lịch, vì thế, nếu khỏch sạn nắm rừ những đặc điểm này của khỏch để cú chớnh sỏch sản phẩm, cách phục vụ phù hợp sẽ tạo một lợi thế cạnh tranh lớn cho các khách sạn.

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN GUOMAN HÀ NỘI

• Phân tích SWOT đưa ra chiến lược cạnh tranh cho khách sạn Guoman

Tuy nhiên, mô hình này cũng không tránh khỏi những nhược điểm mà đặc biệt ở đây là sự khó khăn trong việc phối hợp giữa các bộ phận, quan trọng nhất là sự phối hợp giữa bộ phận bếp và bộ phận bàn, bộ phận lễ tân và bộ phận buồng,… Nhất là trong tình hình hiện nay khách sạn đang thực hiện việc cắt giảm người, vì thế tình trạng thiếu nhân lực ở một số bộ phận đang là vấn đề bức thiết. Bộ phận gồm 2 người: Giám đốc bộ phận và thư ký của giám đốc bộ phận Nhiệm vụ: Giám đốc bộ phận có chức năng quản lý, phân tích tình hình lao động để tuyển thêm người, trả lương, tính công cho nhân viên (thông qua số ngày lao động để cùng với phòng tài chính trả lương) nhằm bảo đảm chất lượng cũng như số lượng nhân viên sao cho khách sạn được hoạt động liên tục, nhịp nhàng. Điểm độc đáo nhất của Cà phê Paradise cũng chính là phòng tranh (The Gallery)- nơi trưng bày rất nhiều tác phẩm nghệ thuật của các hoạ sỹ nổi tiếng. Đây là nét khác biệt ở nhà hàng của Khách sạn Guoman mà hầu hết các khách sạn ở Hà Nội chưa có. Quầy thu ngân ở gần lối đi được trang bị 1 máy vi tính, 1 máy thanh toán tiền, 1 thiết bị thanh toán thẻ tín dụng trợ giúp cho việc thanh toán được nhanh chóng và chính xác. Nhờ vậy mà trong một ca chỉ cần một nhân viên thu ngân cũng đạt hiệu quả. Quầy bar Helmsman có 55 chỗ ngồi trong đó 25 chỗ ngồi ngoài trời, 30 chỗ ngồi được trang bị hệ thống âm thanh hiện đại, tranh ảnh, cây cảnh, một đàn Piano, 4 máy điện tử, 2 tủ lạnh, dàn Catssette điều khiển âm thanh,…. được sắp xếp rất thuận tiện trong việc ăn uống và giải trí của khách. * Cơ sở vật chất kỹ thuật trong bộ phận bếp. Bếp được chia ra làm 5 khu vực:. Trang thiết bị bếp lạnh gồm: tủ lạnh, một máy làm đá, máy xay đá, sinh tố , máy thái thức ăn, tủ đựng đồ uống, 2 máy cà phê tự động và nước nóng. Trang thiết bị bếp nóng gồm: hệ thống bếp ga, tủ lạnh, lò nướng, lò vi sóng, hệ thống nước nóng giữ nhiệt cho đồ ăn, máy thái thức ăn,…. Trang thiết bị bếp bánh: lò nướng bánh, dụng cụ làm bánh, máy nhào bột, đánh trứng, đánh kem, tủ lạnh, tủ chứa nguyên liệu. d) Cơ sở vật chất ký thuật của khâu dịch vụ bổ sung.

Mục tiêu phát triển và chiến lược cạnh tranh để đạt mục tiêu của khách sạn trong năm tới

- Tận dụng những cơ hội tốt và khắc phục điểm bất lợi mà môi trường kinh doanh mang lại bằng tinh thần đoàn kết, lòng yêu nghề của toàn nhân viên cùng chính sách sản phẩm, giá hợp lý nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường để đạt được mục tiêu khách sạn đề ra. Dựa vào Bảng 11 (Phân tích ma trận SWOT đưa ra chiến lược cạnh tranh cho Guoman) cùng với thị trường mục tiêu của khách sạn là loại khách công vụ- khách có khả năng tri trả cao- họ không quan tâm nhiều đến giá cả nhưng họ đòi hỏi cao về chất lượng dịch vụ, do đó khách sạn Guoman đã lựa chọn chiến lược cạnh tranh chủ yếu của mình là Chiến lược phân biệt hoá (chiến lược sản phẩm) có nghĩa là khách sạn sẽ đầu tư vốn để làm mới trang thiết bị, xây dựng thêm nhiều dịch vụ bổ sung nhằm thu hút khách, đồng thời thường xuyên đào tạo phát triển nguồn nhân lực nâng cao khả năng giao tiếp của nhân viên với mục đích nâng cao chiến lược dịch vụ của khách sạn.

Một số giải pháp để thực hiện chiến lược phân biệt hoá có hiệu quả của khách sạn Guoman Hà Nội

Ví như: Bộ phận kế toán có 15 người – trong khi bộ phận này chỉ cần 13 người là đủ (trích trong báo cáo của Giám đốc bộ phận nhân lực khách sạn Guoman – Nguyễn Ngọc Linh) trong khi bộ phận khác lại thiếu nhân lực như bộ phận bàn, bar, buồng, bộ phận kinh doanh,…Do vậy, khách sạn nên cắt giảm nhân lực ở bộ phận kế toán, chuyển họ xuống bộ phận đang thiếu nhân lực hay tuyển thêm nhân lực vào các bộ phận đang thiếu nhân lực một cách kịp thời tránh hiện tượng bóc lột sức lao động quá đáng của nhân viên làm ảnh hưởng đến sức khỏe của họ (ở bộ phận buồng, một nhân viên trong 10 tiếng phụ trách 20 buồng- đây là lượng công việc khá lớn đối với một người). Nói chung, đối với nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách thì nhà quản lý cần thường xuyên tổ chức các buổi đào tạo về nghiệp vụ của họ, nhắc nhở họ làm đúng công việc và trách nhiệm đối với công việc được giao, đồng thời cần mời các chuyên gia, những thế hệ đi trước có kinh nghiệm và chuyên môn về giảng dạy cho nhân viên, cho họ những chương trình, những bài tập, những buổi đi thực tập thực tế nhằm nâng cao hiểu biết của họ về kinh tế-xã hội, về phương thức nắm bắt nhu cầu của từng loại khách, về cách phục vụ nhằm thoả mãn nhu cầu của khách một cách nhanh nhất trong qua trình độ và khả năng giao tiếp của họ với khách.

Một số kiến nghị nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn Guoman trong thị trường trong nước và quốc tế

- Hội nhập, hợp tác quốc tế về du lịch: Tăng cường củng cố và mở rộng hợp tác song phương và đa phương với các tổ chức Quốc tế, các nước có khả năng phát triển du lịch như: Tổ chức du lịch thế giới- WTO, Liên minh Châu Âu - EU, Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á- Thái Bình Dương- APEC, Hiệp hội du lịch Châu Á- Thái Bình Dương- PATA, …Chuẩn bị điều kiện để hội nhập ở mức cao với các tổ chức du lịch thế giới khi Việt Nam là thành viên của tổ chức thương mại thế giới-WTO. Tuy nhiên, trước mắt khách sạn còn nhiều thách thức phía trước, nhưng em tin tưởng rằng với tất cả nỗ lực của nhân viên, cùng đường lối phát triển đúng đắn, biết nắm bắt cơ hội và tận dụng những ưu điểm của khách sạn, đồng thời hạn chế rủi ro thách thức phía trước, khắc phục nhược điểm thì khách sạn Guoman sẽ thực hiện được mục tiêu đã đề ra là biến “khách sạn Guoman Hà Nội thành khách sạn ấm cúng nhất Việt Nam”.