MỤC LỤC
-Phần phân chia thị trường tuyệt đối bằng tỷ lệ phần trăm doanh thu từ sản phẩm của doanh nghiệp so với doanh thu của sản phẩm cùng loại của tất cả các doanh nghiệp bán trên thị trường. - Phần phân chia thị trường tương đối là tỉ lệ giữa phần phân chia thị trường tuyệt đối của doanh nghiệp so với phần phân chia thị trường tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành.
Thị trường tồn tại khách quan , từng doanh nghiệp chỉ có thể hoạt động thích ứng với từng thị trường .Mỗi doanh nghiệp phải trên cơ sở nhận biết nhu cầu của thị trường và xã hội cũng thế mạnh của mình trong sản xuất kinh doanh để có chiến lược , kế hoạch và phương án kinh doanh phù hợp với sự đòi hỏi của thị trường và xã hội. Như trên ta thấy , để tồn tại phát triển buộc doanh nghiệp phải giữ vững phần thị trường hiện tại của mình , đồng thời không ngừng mở rộng thị trường sang phần thị trường của đối thủ cạnh tranh và cố gắng khai thác phần thị trường không tiêu dùng tương đối (phần thị trường mà khách hàng muốn mua hàng nhưng chưa biết nơi nào để mua và hiện tại chưa có khả năng thanh toán ).
- Thị trường tiềm năng của doanh nghiệp chuyển hoá thành thị trường mục tiêu do tác động ngược lại của các yếu tố nói trên. Kết quả đó làm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường và thôn tính được một phần thị trường của các đối thủ.
Sự gia tăng trong nghiên cứu, ứng dụng khoa học công nghệ vào thực tiễn sản xuất tác động nhanh chóng và sâu sắc bởi hai yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh là chất lượng và giá bán của sản phẩm hàng hoá. Mặt khác sự xuất hiện ngày càng nhanh chóng của phương pháp công nghệ mới, nguyên liệu mới, sản phẩm ngày càng mới, đã tác động đến chu kỳ sống của sản phẩm, chu kỳ kinh doanh sản phẩm ngày càng nhanh, được cải tiến cả về công dụng mẫu mã, chất lượng, sản phẩm thay thế ngày càng nhiều.
+ Đối thủ cạnh tranh: bao gồm các doanh nghiệp đang có mặt trong ngành và các đối thủ tiềm ẩn có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai, đối thủ cạnh tranh là người chiếm giữ một phần thị trường sản phẩm mà doanh nghiệp đang kinh doanh và có ý định mở rộng thị trường, đối thủ cạnh tranh là mối quan tâm lo lắng nhất của doanh nghiệp, đặc biệt là các đối thủ có quy mô lớn. Vì vậy để quá trình sản xuất kinh doanh thường xuyên liên tục và ổn định thì doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ nhà cung cấp trong mối quan vơí các yếu tố khác, hạn chế đến mức thấp nhất sức ép từ nhà cung cấp, có mối quan hệ thường xuyên với nhà cung cấp chủ yếu, tạo ra sự cạnh tranh giữa họ để tạo lợi ích riêng cho doanh nghiệp mình.
Qua phân tích cho thấy Công ty bia Hà Nội là một trong những doanh nghiệp Nhà nước tích cực trong việc nộp ngân sách đối với Nhà nước, hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao và được Nhà nước tuyên dương là một trong những doanh nghiệp dẫn đầu thi đua trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Thêm vào đó, do sự lỗ lực của Công ty, tạo ra không khí hăng say trong làm việc, thúc đẩy sản xuất kinh doanh, Công ty đã quản lý và tiết kiệm được tốt các khoản chi phí, tổ chức sắp xếp lao động hợp lý làm cho đời sống cán bộ công nhân viên ngày càng được cải thiện.
Các doanh nghiệp bia Nhà nước nhờ có kinh nghiệm, lợi thế về thị trường nên đã chọn chiến lược dùng chất lượng, giá cả làm công cụ cạnh tranh chủ yếu.Qua báo cáo của các nhà nghiên cứu thị trường thì Công ty bia Hà nội Công ty ưu thế rất lớn trong khu vực phía Bắc, khó có Công ty bia nào có thể cạnh tranh nổi nhất là thị trường Hà nội, thị phần của Công ty bia Hà nội chiếm tới trên 80% ở thị trường Hà nội, còn đối với cả khu vực phía Bắc thị phần của Công ty bia Hà. Ông cha ta đã có câu: "biết địch, biết ta, trăm trận trăm thắng", vì vậy Công ty bia Hà Nội phải luôn bám sát, nắm chắc đường đi nước bước của các đối thủ cạnh tranh để từ đó vạch hướng đi cho mình một cách có lợi nhất nhằm mục tiêu tăng sức cạnh tranh của mình đối với sản phẩm của họ, mà chỉ có tăng khả năng cạnh tranh thì mới có chỗ đứng vững chắc trên thị trường.
Sở dĩ thị phần của Công ty bia Hà Nội bị giảm sút là do tốc độ tăng trưởng của bia Hà Nội các năm qua không theo kịp và có chiều hướng giảm đi so với tốc độ tăng trưởng toàn ngành bia, mức tăng của toàn ngành một phần là do nhu cầu thị trường ngày càng tăng và đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng sản phẩm, một phần là do xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh. Nguyên nhân: Mặt hàng bia lon chiếm tỷ trọng thấp do sức tiêu thụ còn thấp, trên thị trường chưa có sức cạnh tranh mạnh so với các sản phẩm cùng loại của các doanh nghiệp khác, chưa thực sự trở thành nhu cầu thường xuyên của từng loại khách hàng, Công ty chưa quan tâm chu đáo đến việc khuyếch trương, quảng cáo, thay đổi mẫu mã của sản phẩm cho phù hợp để tăng sức cạnh tranh trên thị trường.
Là Công ty có lợi thế về mặt thời gian nhờ xâm nhập thị trường sớm nhất - thời gian mà thị trường bia phía Bắc còn bỏ ngỏ - đáng lẽ những lợi thế về giá, chất lượng và sự lỗ lực lớn, Công ty bia Hà Nội có khả năng dành được một thị phần lớn hơn và doanh số bán lớn hơn. Vì vậy, khi xuất hiện các Công ty liên doanh đặc biệt là Đông Nam á đã tấn cong vào các khoảng trống này và dần dần chiếm lĩnh thị phần của Công ty, làm cho thị phần của Công ty giảm đi qua các năm, thị trường theo khu vực địa lý của Công ty chủ yếu ở khu vực Hà Nội và các tỉnh phía Bắc.
Để tận dụng mọi năng lực sản xuất trong điều kiện các đối thủ cạnh tranh cũng không ngừng bành trướng thị phần của mình , buộc Công typhải nghĩ đến các giải pháp có tính khả thi nhằm tiêu thụ hết lượng bia đó. Dựa trên những căn cứ này , em xin được đưa ra một số giải pháp đề xuất để có thể hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động củng cố và mở rộng thị truờng tiêu thụ sản phẩm của Công ty bia Hà Nội.
Nhưng muốn mở rộng thị trường thì vấn đề hết sức quan trọng là nắm bắt nhu cầu thị trường , điều đó đòi hỏi Công ty phải tăng cường khảo sát nghiên cứu và phân đoạn thị trường , trên cơ sở đso xây dựng được hệ thống hiện thực phối hợp với các đối tượng tiêu dùng , xác định thị trường tiêu dùng , đối tượng tiêu dùng trong từng sản phẩm và có chiến lược phát triển và mở rộng thị trường. Việc chiếm lĩnh và mở rộng thị trường truyền thống là thực sự cần thiết , đòi hỏi Công ty phải tăng cường việc thâm nhập sâu để khảo sát , nghiên cứu thị trường phát hiện nhu cầu thị trường , cải tiến và hoàn thiện sản phẩm để phù hợp với nhu cầu.
Sách lược này được nhiều hãng áp dụng như giá máy bay của hãng hàng không Bắc Âu "SAS" có tới 36 loại giá khác nhau cho cùng một tuyến đường, giá cà phê hoà tan của CHLB Đức với gói 100g có tới 99 loại giá khác nhau. Tóm lại, trừ trường hợp Công ty có giá thành hạ còn nói chung việc sử dụng công cụ giá phải được coi như một vũ khí lợi hại nhưng cũng không kém phần nguy hiểm, nghĩa là Cong ty có thể gặp rủi ro trong kinh doanh do chính sách giá cả không hợp lý.
- Nhà bán buôn: Gồm tất cả các tổ chức, cá nhân có nhu cầu làm nhà trung gian phân phối sản phẩm cho Công ty với điều kiện phải tiêu thụ một lượng hàng hoá theo mức sản lượng mà Công ty quy định (để phân biệt với nhà bán lẻ) và một số điệu khác về ký cuộc và chế độ thanh toán. Là nơi để người tiêu dùng dùng thử sản phẩm để đối chiếu với chất lượng sản phẩm bia của Công ty trên thị trường và Công ty dựa vào đó mà duy trì một giá bán của sản phẩm mình sao cho phù hợp với khách hàng, tránh được tình trạng tăng giá bia của Công ty một cách tuỳ tiện.
Để giảm chi phí quảng cáo trên truyền hình, Công ty bia Hà nội nên tiến hành quảng cáo trên các đài truyền hình địa phương và đài truyền hình Hà nội thay vì quảng cáo trên đài truyền hình Trung Ương vì chi phí quảng cao trên các đài truyền hình này thấp hơn rất nhiều truyền hình Trung Ương mà hiệu quả cũng không thua kém nhiều. * Khuyếch trương : Công ty cần tiến hành các đợt khuyến mại nhiều hơn nữa và các khuyến mại cần được thông báo công khai, đặc biệt là khuyến mại đối với người tiêu dùng - những người không thường xuyên quan hệ với Công ty - có như vậy mới đem lại hiệu quả cao.
Tuỳ tình huống cụ thể Công ty có những biện pháp hỗ trợ cho các nhà bán buôn gặp vướng mắc không tự giải quyết: Giảm định mức tiêu thụ và tăng tỷ lệ chiết khấu theo doanh số tiêu thụ nếu vị trí đặt kênh đó kém thuận lợi (cả về vị trí địa lý lẫn thu nhập của dân cư trong khu vực) so với các kênh cùng cấp khác. Công ty cũng phải có những chính sách bán hàng thuận tiện, nhanh chóng, không chậm trễ, Công ty phải động viên họ bằng cách tặng quà khuyến mại khi họ bán được nhiều hàng đối với người bán lẻ, mua nhiều hàng đối với người tiêu dùng và cũng phải nhân nhượng cho phép họ thanh toán dần dần sau khi mua đối với những khách hàng đang gặp khó khăn, tạo điều kiện cho họ có thể tiếp tục làm ăn lâu dài đối với Công ty.
Công ty cũng cần trang bị các kiến thức về thị trường, về kinh tế thị trường, về những nội dung liên quan đến hoạt động Marketting, trước hết là do những người làm công tác thị trường, sau đó là trong toàn Công ty. Việc xác định chi phí bán hàng căn cứ vào doanh thu sẽ tạo nên mối liên hệ tỉ lệ thuận, khi doanh thu tăng sẽ làm cho chi phí bán hàng tăng, khi chi phí bán hàng tăng lên Công ty có điều kiện tăng kinh phí quảng cáo về bán hàng.