Phân tích chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp trong hoạt động của Công ty vật tư kỹ thuật xi măng

Kết quả thực hiện chức năng nhiệm vụ của công ty

Và chứng tỏ chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp của Công ty là tương đối lớn, và do đó tổ chức tốt mạng lưới bán hàng sẽ làm chi phí này giảm xuống và sẽ làm cho lợi nhuận sau thuế của Công ty tăng lên và Công ty sẽ đạt hiệu quả cao trong kinh doanh. Năm 2005 chi phí quản lý doanh nghiệp bằng 102,8% so với năm 2004, tuy chi phí quản lý doanh nghiệp tăng nhưng chi phí bán hàng lại giảm, do đó năm 2005 Công ty đã tăng cường công tác giám sát, kiểm tra nên chi phí quản lý doanh nghiệp tăng. Nhìn vào biểu đồ biểu diễn các chỉ tiêu lợi nhuận gộp, lợi nhuận sau thuế, chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp ta thấy: lợi nhuận gộp của năm 2003 khá cao tuy nhiên lội nhuận sau thuế lại thấp, đó là do chi phí cho bán hàng và quản lý doanh nghiệp cao, lãng phí, sự phân bổ chưa hợp lý.

Tuy nhiên đến năm 2005 lợi nhuận gộp của Công ty tuy thấp nhất trong các năm nhưng lợi nhuận sau thuế lại cao nhất,chi phí cho bán hàng giảm mạnh, cho thấy sự phân bổ hợp lý của Công ty trong năm 2004, do đã đầu tư tốt cho bộ phận bán hàng ( đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân viên bán hàng, sửa sang lại hệ thống cửa hàng…) nên năm 2005 bộ phận bán hàng chuyên nghiệp hơn, dẫn đến phí cho việc bán hàng giảm đi nhiều. Thu nhập của công nhân viên trong công ty luôn lớn hơn tiền lương họ nhận được đó là do Công ty còn hỗ trợ cho họ một khoản tiền ăn trưa, cuối năm họ còn nhận được một khoản được chia từ quỹ lương dự phòng nếu còn dư, ngoài ra hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ còn được nhận một khoản khuyến khích cho lao động tiên tiến. Năm 2004 cùng với sản lượng tiêu thụ cao nhất trong các năm là quỹ tiền lương thực hiện cao nhất, số lao động tương đối ít so với các năm khác (714 người), từ đó mà tiền lương trả cho công nhân viên trong Công ty cung cao hơn (3.412 nghìn đồng).

Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng, quyết định cơ cấu lao động trong tổ chức hợp lý hay không hợp lý, gọn nhẹ hay kềnh càng, hiệu quả hay kém hiệu quả, nó còn quyết định sự thành công trong hoạt động kinh doanh của tổ chức. Năm 1995 Công ty có 998 lao động, tuy nhiên tới năm 2003 số cán bộ công nhân viên trong công ty giảm xuống còn 726 người, năm 2004 chỉ còn 702 người, đó là do Tổng công ty xi măng Việt Nam chuyển giao hai chi nhánh Công ty vật tư kỹ thuật xi măng tại Hà Tây, hoà Bình về lại công ty xi măng Bỉm Sơn nhằm đẩy mạnh sản lượng tiêu thụ xi măng Bỉm Sơn, ngoài ra còn do sự tổ chức sắp xếp lại lao động hợp lý hơn, bớt cồng kềnh. Phòng tiêu thụ xi măng có cơ cấu như một chi nhánh nhỏ của Công ty, quản lý trực tiếp các cửa hàng và việc bán hàng tại Hà Nội, với hệ thống cửa hàng lên tới con số 115 cửa hàng số lao động tại phòng tiêu thụ xi măng là lớn nhất Công ty với đầy đủ các chức danh: Quản lý, nhân viên thống kê, kế toán, thủ quỹ và nhân viên trực tiếp bán hàng, mỗi trung tâm có khoảng 4-5 người làm công tác nghiệp vụ.

Phòng điều độ và quản lý kho gồm những lao động phụ trợ, lao động trung gian, không có yếu tố quyết định, đó là những lao động làm công việc giao nhận hàng, bốc dỡ hàng… những công việc này người bán hàng (các công ty xi măng) hay người mua hàng (các cửa hàng của Công ty vật tư kỹ thuật xi măng) có thể làm trọn gói. Ngoài ra, nước ta đang có chủ trương phát triển du lịch, và Sapa (Lào Cai) là một điểm du lịch thu hút nhiều du khách trong và ngoài nước, xây dựng thêm nhiều khách sạn, nhà hàng để phục vụ lượng du khách khổng lồ đang đổ về Sapa là điều tất yếu, vì vậy lượng tiêu thụ xi măng của chi nhánh Lào Cai tăng nhanh từ 63 nghìn tấn năm 2003 lên 80 nghìn tấn năm 2005, số cửa hàng tại đây cũng tăng, điểu này giải thích tại sao số nhân viên lại tăng.

Hướng phát triển của công ty

- Đầu tư cho việc thăm dò thị trường hơn nữa, nhằm nắm bắt kịp thời diễn biến của thị trường về nhu cầu giá cả, phương thức tổ chức và khả năng cạnh tranh của các đối thủ để chủ động có các giải pháp tiêu thụ hợp lý nhằm nâng cao sức cạnh tranh. - Tăng chi phí cho quảng cáo và tiếp thị sản phẩm, khai thác khách hàng mới đặc biệt là các khách hàng có nhu cầu ổn định. - Tập trung chỉ đạo công tác củng cố và phát triển hệ thống bán hàng cả về mạng lưới cửa hàng và lực lượng bán hàng, tạo ra sự chuyển biến tích cực về số lượng và chất lượng của hệ thống bán hàng.

Tăng cường hệ thống cửa hàng đặc biệt ở Hà Nội, củng cố vững chắc mô hình trung tâm tiêu thụ của Phòng tiêu thụ xi măng. Các đơn vị phải coi đây là một trong những nhiệm vụ hàng đầu có tính quyết định để thúc đẩy tiêu thụ, tăng thêm sức cạnh tranh cuả Công ty, đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ổn định và phát triển. - Một trong những hướng đi quan trọng mà Công ty đang tiến hành đó là cổ phần hoá, thu gọn bộ máy cồng kềnh gây lãng phí, nhất là bộ máy quản lý của Công ty.

- Đa dạng hoá kinh doanh, ngoài mặt hàng chính là xi măng Công ty đang tìm vị trí cho mình ở những sản phẩm khác như: đồ trang trí nội thất, sắt thép – cũng là những sản phẩm cung cấp cho ngành xây dựng cơ bản. Việc thử sức ở trung tâm thể thao giải trí cũng là một trong những thể nghiệm táo bạo.

Phương hướng của phòng tổ chức lao động trong thời gian tới

Trong xu thế hội nhập, Công ty không đơn thuần là kinh doanh xi măng mà đang bắt đầu có những kế hoạch đa dạng hóa kinh doanh, để thành công thì yếu tố mang tính quýêt định là xây dựng chiến lược con người, nguồn nhân lực chất lượng cao, xây dựng đội ngũ công nhân viên giỏi, có năng lực tốt, đó là nhiệm vụ quan trọn của Công ty nói chung và của phòng tổ chức lao dộng nói riêng trong thời gian tới. Trước đây, việc tuyển dụng vào Công ty không thông qua bất kỳ hình thức thi tuyển nào, lao động được tuyển vào đều ưu tiên cho con em cán bộ trong Công ty. Nhưng hiện nay, để đứng vững trên thị trường, và hoạt động có hiệu quả nhất, Công ty phải tuyển chọn kỹ lưỡng để đáp ứng được yêu cầu công việc.

Điều này giúp tiêt kiệm một khoản chi lãng phí, và cũng có nghĩa là phòng tổ chức lao động hiện nay phải xây dựng kế hoạch tuyển dụng mới hoàn toàn so với trước kia. Phòng tổ chức lao động của Công ty trong thời gian tới không có kế hoạch tuyển thêm người vào phòng, đồng thời việc tuyển dụng lao động cho những bộ phận khác trong Công ty cũng ít, và yêu cầu tuyển dụng rất cao, vì hiện nay Công ty đang cổ phần hóa, giảm bớt lao động dôi dư đồng thời tuyển thêm lao động tay nghề cao, kỹ năng làm việc tốt. Việc chấn chỉnh lại công tác cán bộ, biệt là việc luân chuyển, sắp xếp lại cán bộ từ các phòng ban, Xí nghiệp, Chi nhánh, Trung tâm là vô cùng quan trọng và phức tạp mà phòng tỏ chức lao động phải làm, nó là điều kiện tiên quyết đối với việc cổ phần của Công ty.

Những người còn lại sau khi đã chắt lọc phải là những cán bộ giỏi, có chuyên môn và có nhiệt huyết, việc giữ ai lại làm công việc gì là vấn đề đặt ra yêu cầu phòng tổ chức phải thực hiện đúng đắn và chính xác. Cùng với cổ phần hoá, giảm lao động, việc định mức lao động, xây dựng đơn giá tiền lương mới cho thoả đáng là nhiệm vụ đặc biệt của cán bộ phòng tổ chức. Ngoài ra vấn đề nâng cao đời sống của người lao động, giữ vững kỷ luật lao động, tăng tiền lương cho công nhân viên cũng là mục tiêu mà phòng tổ chức luôn hướng tới.