MỤC LỤC
Đến ngày 15/12/1958 Công ty đã hoàn thành kế hoạch năm với tổng sản lượng là 391.129 sản phẩm đạt 112,8% chỉ tiêu .Đến năm 1959 kế hoạch Công ty được giao tăng gấp 3 lần năm 1958 nhưng Công ty vẫn hoàn thành và đạt 102%kế hoạch.Trong những năm này Công ty đã mở rộng mối quan hệ với các khách hàng nước ngoài như Liên Xô, Đức , Mông Cổ , Tiệp Khắc.Bên cạnh đó thì công ty cũng có nhiều thay đổi trong cơ cấu tổ chức từng bước hoàn thiện các phòng ban cụ thể đó là :phòng tổ chức cán bộ ,hành chính quản trị, phòng kế hoạch,phòng tài cụ kế toán, phòng kỹ thuật.Bộ phạn sản xuất gồm phân xưởng cắt ,bộ phận may măng tô,bộ phận may sơ my và pizama,phòng gia công ,phòng cung tiêu,phòng kho bộ phận may áo mưa bộ phận là ,bộ phận đóng gói.Bước đầu công ty đã. Cụ thể của sự thay đổi đó là: Tháng 7/1961 Công ty đã chuyển địa điểm làm việc về 250 Minh Khai , Hà Nội, là trụ sở chính của công ty ngày nay .Địa điểm mới có nhiều thuận lợi , mặt bằng rộng rãi , tổ chức sản xuất ổn định.Các bộ phận phân tán trước nay đã thống nhất thành một mối, tạo thành dây chuyền sản xuất khép kín khá hoàn chỉnh từ khâu nguyên liệu , cắt may , là , đóng gói.Ngày 31/8/1965 theo quyết định của Bộ ngoại thương bộ phận gia công đã tách thành đơn vị sản xuất độc lập với tên gọi Công ty gia công may mặc xuất khẩu , Công ty may mặc xuất khẩu đổi thành Xí nghiệp may mặc xuất khẩu.
Chất lượng nguồn nhân lực của công ty vẫn chưa cao trong khi đóđất nước ta đang chuyển mình bước đầu hội nhập với thế giới, nước ta đã gia nhập WTO điều đó có nghĩa là chúng ta sẽ phải cạnh tranh ngay trên sân nhà, như vậy thì làm thế nào để có thể dành thắng lợi, đó làđiều mà các nhà quản l kinh tế cũng như các doanh nghiệp và các công ty phải suy nghĩ. Muốn cho người công nhân có thểđem hết khả năng của mình để phục vụ cho công ty thì bản thân doanh nghiệp, công ty phải chủđộng quan tâm đến đời sống vật chất cũng như tinh thần của công nhân, tức là công ty phải luôn đi sâu vào tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của công nhân, quan tâm đến điều kiện sống của công nhân, đảm bảo người công nhân có thể tái tạo sức lao động để có thểđảm bảo được công việc.
Đó là do trong những năm gần đây Công ty đầu tư thêm nhiều máy móc thiết bị, mở rộng sản xuất .Đồng thời Công ty cũng ngày càng ký kết được nhiều đơn đặt hàng, gia công yêu cầu thời gian giao hàng hải đúng trong hợp đồng nên số công nhân được tuyển thêm vào Công ty rất nhiều.Tỷ trọng lao động trực tiếp trong công ty tăng lên hằng nămcòn lao động gián tiếp thì giảm chứng tỏ cơ cấu lao động trong công ty là phù hợp.Trong công ty lao động nữ chiếm số lượng lớn hơn lao động nam , Năm 2005 lao động nữ chiếm 88,48% , lao động nam chiếm 11,52%.Trình độ nguồn nhân lực của công ty là rất cao.Năm 2005 số lao động có trình độ đại học , trên đại học chiếm 3,76% tôngr số lao động với số lượng 112 người.Thu nhập bình quân của nhân viên trong Công ty. Về công tác giáo dục đào tạo phát triển nguồn nhân lực: Mặc dù công ty thường xuyên tổ chức các lớp bồi dưỡng, đào tạo, đào tạo lại lực lượng lao động của công ty song đó chủ yếu là các chương trình bồi dưỡng ngắn hạn mà rất ít có kế hoạch đào tạo dài hạn.
Tuỳ vào từng loại công việc đểđể ra những yêu cầu khác nhau về trình độ chuyên môn, tay nghề cũng nhe các yếu tố về phẩm chất, có những công việc đòi hỏi kỹ năng, có những công việc đòi hỏi khả năng học hỏi và có những công việc lại coi yếu tố nhân cách là quan trọng nhất …Các hồ sơ này sẽđược tiếp nhận vàđược xem xét, sau khi đã chọn được hồ sơ phù hợp thì phải tiến hành gặp mặt và kiểm tra trình độ trên thực tế, Nếu người này thực sựđáp ứng được các yêu cầu đặt ra thì sau khi khám sức khoẻ và làm một số việc cần thiết mới được ký hợp đồng thử việc. Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và công nghệ, cùng với sự thay đổi không ngừng về thị hiếu người tiêu dùng theo xu hướng ngày càng khó tính, cùng với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt không những trên thị trưòng trong nước mà cả thị trường quốc tế, vấn đềđào tạo và phát triển nguồn nhân lực không còn là vấn đề muốn hay không mà nó là vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp.
-Phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty, loại phúc lợi này bao gồm bảo hiểm y tế, các chương trình bảo vệ sức khoẻ như chương trình thể dục thể thao tránh căng thăng; bảo hiểm nhên thọ theo nhóm (là một loại phúc lợi nhằm bảo vệ gia đình của nhân viên trong trường hợp nhân viên đó qua đời); Các loại dịch vụ (các chương trình thể dục thể thao; bán khấy trừ sản phẩm của công ty; chi phíđưa đón công nhân); Tiền bồi thường độc hại nguy hiểm, các loại phúc lợi khác. Ngoài ta còn có các chính sách như: thưởng cho người hoàn thành tốt công việc, phạt đối với người không hoàn thành công việc; tổ chức thăm quan du lịch hàng năm; thưởng cho con em của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp có thành tích tốt trong học tập.
Đặc biệt trong lĩnh vực quản trị nhân lực, công ty đãđặt ra nhiệm vụ cụ thể là xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực từ nay đến năm 2010 nhừam hoàn thiện và nâng cao chất lượng nguồnnhân lực đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Kiện toàn một bước bộ máy tổ chức của công ty CP May Thăng Long theo tinh thần điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty CP May Thăng Long được hội đồng quản trị tổng công ty phê duyệt tập trung vào các đơn vị: Các phân xưởng đặt tại Hà Nội .Căn cứ nguồn cán bộ hiện có, kết hợp với việc tuyển dụng các cán bộ kỹ thuật-nghiệp vụ có trình độ cao bổ xung cho nhàmáy tại Nam Định và Hải Phong đảm bảo cho việc tiếp thu công nghệ mới, vận hành sản xuất đạt hiệu quả cao ngay từ những ngày đầu.
Phương pháp hội nghị( phương pháp thảo luận ): công ty sẽ tổ chức những buổi thảo luận trong đóđưa ra một vấn đề nào đó, các thành viên được mời tham gia sẽ thử giải quyết các vấn đềđó. Trong cuộc thảo luận phải có một người điều khiển, người này phải luôn giữ cho nóđược chôi chảy và tránh có ai đó bị lạc đề. Theo phương pháp này, các thành viên không nhận thấy là mình đang được huấn luyện. Tuy nhiên các cuộc thảo luận với mục tiờu rừ ràng sẽ giỳp chi cỏc nhà quản lý giải quyết cỏc vấn đề khú khăn trong các hoạt động hàng ngày của họ. Việc tổ chức các cuộc hội thảo như vậy còn làm tăng thêm khả năng làm việc tập thể của các nhà quản lý. Phương pháp đào tạo tại bàn giấy cũng là một phương pháp đơn giản, ít tốn kém mà công ty có thểáp dụng. Theo phương pháp này, các thành viên được cấp trên giao cho một số hồ sơ, giấy tờ kinh doanh như các bản tường trình báo cáo, các tin tức do các cuộc điện thoại gửi lại. Các loại giấy tờ này là các loại hồ sơđiển hình đưa qua các bàn giấy của một người lãnh đạo. Các hồ sơ này chưa được sắp xếp theo một thứ tự nào cả, học viên được yêu cầu xem xét các thông tin trên và sắp xếp chúng theo thứ tựưu tiên. Đây là một phương pháp hữu hiệu giúp cho các nhà quản lý giải quyết các vấn đề có tính chất thủ tục một cách nhanh gọn đồng thời giúp cho họ làm việc một cách khoa học. Phương pháp luân phiên công tác:Đây là phương pháp chuyển CNV hoặc các cấp quản lý từ công tác này sang công tác khác nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn. Kiến thức thu hoạch được qua quá trình này rất cần thiết để cho họ sau này có thểđảm nhận được những công việc cao hơn. Nó còn giúp cho CB- CNV trở thành người đa năng đa dụng đểđối phó với những tình huống có thể xảy ra sau này. Ba phương pháp sau này công ty có thểáp dụng tại chỗ nhằm nâng cao kỹ năng xử lý công việc của cán bộ quản lý, đồng thời tích kiệm được chi phíđào tạo. Nếu việc sử dụng các phương pháp này có hiệu quả thì công ty. sẽ cóđược một đội ngũ cán bộ năng động, làm việc có khoa học, có khả năng thích nghi với những biến động có thể xảy ra trong qúa trình hoạt động của công ty. *)Các phương pháp đào tạo tay nghề cho CNV. Tuy nhiên ta thấy rằng, việc đào tạo tại chỗ ( công nhân có tay nghề kém hơn được phân công làm việc với một người thợ có kinh nghiệm. Công nhân này vừa học vừa làm bằng cách quan sát, nghe những lời chỉ dẫn và làm theo) chỉ có kết quả nếu hội đủ 3 điều kiện sau:. - Phương pháp này đòi hỏi sự nỗ lực của cả cấp trên và cấp dưới -Cấp trên chịu trách nhiệm tạo ra bầu không khí tin tưởng. - Cấp trên phải là một người biết lắng nghe. Phương pháp đào tạo tại chỗ là một phương pháp mà công ty có thể thực hiện được , phương pháp này không đòi hỏi chi phí lớn, hơn nữa nó còn có thểđược thực hiện một cách đồng loạt với mọi công nhân sản xuất mà không bịảnh hưởng bởi sựđa ngành, đa sản phẩm của công ty. Phương pháp này. cũng làm tăng thêm mối quan hệđoàn kết tập thể giữa những người công nhân. Ngoài ra đào tạo công nhân của công ty cũng nên kết hợp với phương pháp luân phiên công việc. Mỗi người công nhân nên nắm được những công việc ở các xưởng sản xuất. Tuy nhiên luân phiên công tác chỉ có thể thực hiện được ở trong phạm vi một ngành nhất định. Ta khó có thể cho công nhân ngành may sang sản xuất ở ngành nhựa, càng khó có thể cho họ sang học việc ở ngành mộc hay ngành giấy. Trong giai đoạn hiện nay, vấn đề cơ bản vẫn làđào tạo công nhân nắm vững công việc của mình và biết về công việc khác trong cùng ngành sản xuất. Điều đó giúp họ có thể di chuyển sang một vị trí nhất định khi có sự huy động cho một nhiệm vụđột xuất. Đào tạo & phát triển nguồn nhân lực là một công việc cần được tiến hành thường xuyên, liên tục và phải chấp nhận bỏ vào đó một chi phí lớn, bởi đầu tư cho con người bao giờ cũng là công việc lâu dài và quan trọng nhất. Đào tạo nguồn nhân lực cũng là biện pháp có hiệu quả nhất nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tuy nhiên công tác này hiện nay vẫn còn gặp những khó khăn về kinh phí, hơn nữa số lượng hàng kinh tế vẫn còn ít, mức độ tham gia cạnh tranh thấp,.. Trong thời gian tới lãnh đạo công ty cần phải tìm thêm việc làm, nghiên cứu mở rông thị trường, phát triển sản xuất. Do đó việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực cũng phải được tiến hành song song. Giải quyết tốt các mối quan hệ nhân sự trong công ty. Ngày nay, các công ty hơn nhau hay không một phần lớn được quyết định bởi phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của CNVđối với công ty. Muốn đạt được điều đó thì các nhà quản lý phải giúp CNV của mình giải quyết những vấn đề của riêng họ. Trước hết, người quản lý phải biết CNVđòi hỏi những gìở họ. Là một người lãnh đạo, bất cứở một cấp bậc nào, dù là tổ trưởng sản xuất hay quản đốc phân xưởng, họ cũng cần phải biết nhu cầu của nhân viên. mình là gì, từđó giúp nhân viên giải quyết những vấn đề của họ nếu có thể. Sau đây ta liệt kê ra một số vấn đề cơ bản mà người công nhân quan tâm đến:. *) Đối với việc làm vàđiều kiện lao động, người công nhân cần:. - Một việc làm mà công nhân sử dụng được các kỹ năng sở trường của mình;. - Một khung cảnh làm việc thích hợp;. - Cơ sở vật chất thích hợp;. - Việc tuyển dụng ổn định. *) Đối với quyền lợi cá nhân và lương bổng, công nhân đòi hỏi như sau:. - Được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá của con người;. - Được cảm thấy mình quan trọng và cần thiết;. - Được làm việc dưới quyền điều khiển của cấp trên là một người có khả năng làm việc với người khác;. - Được cấp trên lắng nghe;. - Được quyền tham dự vào các quyết định cóảnh hưởng trực tiếp đến mình;. - Được biết cấp trên trông đợi gì qua việc hoàn thành công tác của mình;. - Việc đánh giá thành tích phải dựa trên cơ sở khách quan;. - Không có vấn đềđặc quyền đặc lợi và thiên vị;. - Hệ thống lương bổng công bằng;. - Được trả lương theo mức đóng góp của mình cho công ty, XN. *) Cơ hội thăng tiến: công nhân cần các cơ hội sau - Cơ hội được học hỏi các kỹ năng mới;.