MỤC LỤC
SWOT Analysis (Internal & External). điểm mạnh điểm yếu, cơ hội thách thức của công ty cổ phần phát triển du lịch và thương mại Hà Nội Haprotic được thể hiện như sau:. • Có vị trí chiến lược quan trọng đặc biệt. • Đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh. • Đối tác chiến lược vững chắc. • quản lý chuyên nghiệp. • có khả năng mở rộng thị trường. • quan hệ tốt với các cấp có thẩm quyền trung ương và địa phương. • Chi phí quảng cáo thấp. • Mở rộng thị trường tiềm năng. • Liên kết và hợp tác kinh doanh. • Không có đối thủ cạnh tranh tương đương trên thị trường. • Thị trường mở cửa. • Cơ hội phát triển: nhân viên trẻ, nhiệt tình,sáng tạo. Báo cáo thực tập tổng hợp. • Cơ cấu tổ chức bên trong. • Thương hiệu và chiến lược kinh doanh chưa phù hợp. • Chưa nhất quán trong phát triển chi nhánh và Marketing. • Phụ thuộc vào các đối tác chính. • Nhân viên thiếu kinh nghiệm và chưa được đào tạo bài bản. • Lương thưởng chưa thu hút được các ứng viên có khả năng và kinh nghiêm. • Thị trường bất ổn. • Chưa có sự đồng thuận về mục tiêu ngắn hạn và dài hạn trong BOD. • Tình trạng báo động của hành vi sao chéo bản quyền tại Viêt Nam. • Sự khác nhau giữa những đối tác. • phụ thuộc vào vị trí. • khoảng cách giữa các vị trí. • Thiếu sự tập trung và quản lý nhất quán. 3.1) Ưu điểmCó vị trí chiến lược quan trọng đặc biệt. Như tôi đã trình bày ở trên, quy mô cũng như kết quả kinh doanh của doanh nghiệp chưa phải là cao nhưng đó là kết quả nổ lực xây dựng của cả tập thể nhân viên. • Nỗ lực tập trung của doanh nghiệp là phát triển và gắn bó các mối quan hệ, những mối quan hệ đó sẽ là cơ hội lớn cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hiện tại và tương lai.
• Trong hoạt động quảng cáo, vẫn là một hoạt động rất có tiềm năng nếu như chúng ta phát triển sản phẩm mới, duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ chúng ta đã và đang cung cấp cho khách hàng. • Chúng ta nên tối đa hoá diện tích cho thuê địa điẻm kinh doanh, thay vì sử dụng phần diện tích trung tâm cho văn phòng, mà chuyển văn phòng về những vị trí với giá rẻ hơn. • Việt Nam vẫn là một thị trường tiềm năng vì thế vẫn còn nhiều mảng, lĩnh vực chưa được khai thác, đặc biệt là với cơ cấu tổ chưcs linh hoạt và năng động tại TIC, có khả năng thích nghi nhanh về những thay đổi về nhu cầu của thị trường.
Tuy là hình thức kinh doanh mới xong đối thủ cạnh tranh gián tiếp cuả doanh nghiệp không phải là nhỏ đó là các phương tiện truyền thông cụng: truyền hỡnh, tạp chớ,quảng cỏo http://www.baodulich.com/á http://. Nhu cầu thị trường: Như đã phân tích ở trên, nhu cầu mà doanh nghiệp tập trung làm thoả mãn là mang lại không gian, vị trí mặt bằng, là trung gian thu hút khách du lịch đến với dịch vụ của các đối tác. Sau khi mở cửa, tạo ra mối quan hệ thông thoáng, giảm bớt những rào cản đưa khách du lịch đến với Việt Nam, Ngành du lịch nói chung và Du lịch Hà Nội nói riêng đã có những thay đổi đáng tự hào.
Đó là khách du lịch thiểu thông tin, Làm việc như một Travel advisor tại Haprotic tôi đã trực tiếp lắng nghe và chứng kiến những bức xúc và phàn nàn đáng buồn từ phía các khách du lịch nứơc ngoài về chất lượng tour, về khách sạn mà nguyên nhân chủ yếu vẫn là thiếu thông tin. Là một doanh nghiệp non trẻ, kinh doanh trong một lĩnh vực tượng đối mới mẻ, chỉ mới xuất hiện ở thàn phố Hồ Chí Minh và Hà Nội, mô hình doanh nghiệp sẽ được chúng tôi nhân rộng trên phạm vi toàn quốc làm bạn đường với khách du lịch trong hành trình khám phá vẻ đẹp bí ẩn của Việt Nam đất nước con nguời. Mục đích của chuyên đề nhằm cung cấp cái nhìn toàn diện và chính xác hơn về mức độ chất lượng dịch vụ tại công ty cổ phần phát triển thương mai và du lịch Hà Nội ( HAPROTIC), xác định mức độ thoả mãn của khách hàng sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp.
Thông qua việc định vị mục tiêu nhu cầu của khách hàng sử dụng những hành động thực tế nâng cao lợi nhuận và duy trì khách hang, thực hiện tổng hợp các biện pháp , nâng cao các giá trị mà khách hàng đóng góp cho doanh nghiệp và giá trị lâu dài lên mức cao nhất, cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng một Lê Thị Chang - Lớp QTCL 46. Là những đánh giá của khách hàng dựa trên toàn bộ khả năng của một sản phẩm dịch vụ có thể để thoả mãn nhu cầu của khách hàng.Sự khác nhau giữa giá trị toàn bộ của khách hàng (total customer value) và chi phí toàn bộ của khách hàng ( total customer cost) chính là “lợi ích” mang lại cho khách hàng hay còn gọi là “gía trị cảm nhận của khách hàng ( customer delivered value)”. Những khách hàng trung thành thường ít dời bỏ bạn chỉ vì giá cả, và khách hàng trung thành mua nhiều hàng hoá hơn khách hàng không có những hoạt động hợp tác của khách hàng trung thành bao gồm : quảng cáo truyền miệng đầy giá trị, chuyển sang kinh doanh hợp tác với doanh nghiệp,cung cấp những thông tin, ý kiến tham khảo, sự quảng cáo, tổng hợp của những đóng góp này có thể kết luận rằng chỉ cần tăng lên một lượng nhỏ khách hàng trung thành có thể mang đến một lượng tăng lên đáng kể về lợi nhuận .Riecher và Sasser đã tìm ra rằng khoảng 5% tăng lên về số lượng khách hàng trung thành có thể đem đến khoảng 25 đến 125% tăng lên về lợi nhuận.
Thấy được lợi ích của khách hang mang lại cho doanh nghiệp là cực kỳ to lớn đặt ra cho doanh nghiệp nói chung và các nhà quản lý nói riêng làm tạo ra và giữ khách hang trung thành, câu trả lời của tôi cho doanh nghiệp cung cấp dịch vụ chúng tôi : mang đến cho khách hang dịch vụ hoàn hao thong qua chất lượng. Cũng có thể hiểu hiểu chất lượng dịch vụ đó là sự thoả mãn khách khách hàng đo bằng hiệu số mong đợi và chất lượng đạt được , Nếu chất lượng mong đợi là A thấp hơn chất lượng đạt được là B thì chất lượng là tuyệt hảo, nếu chất lượng mong đợi lớn hơn chất lượng đạt được thì chất lượng không đảm bảo, nếu chất lượng mong đợi bằng chất lượng đạt được thì dịch vụ có chất lượng đảm bảo. Đối với nền kinh tế quốc dân, tăng cường quản lý chất lượng dịch vụ sẽ thực hiện các dịch vụ tốt hơn, thoả mãn tốt hơn các khách hàng, góp phần phát triển toàn diện của con người.Đối với bản thân doanh nghiệp cung ứng dịch vụ, tăng cường quản lý chất lượng dịch vụ sẽ duy trì và mở rộng và nâng cao hiệu quả hoạt động dịch vụ.
Dựa trên những yếu tố quyết định đến chất lượng dịch vụ tại công ty cổ phần phát triển du lịch và thương mại Hà Nội Haprotic mà tôi đã list ra ở trên, sau đó tôi tiến hành đo phân tích sự khác nhau giữa chất lượng dịch vụ cảm nhận của các khách hàng trong Haprotic. Dựa theo mô hình lý thuyết "mô hình năm khoảng cách chất lượng dịch vụ" chúng tôi đưa ra năm mức độ mô tả sự thoả mãn của khách hàng tại từng nhân tố ( mô hình của Likert). TAN1:Diện mạo, thái độ, và trang phục của nhân viên phục vụ gồm : nhân viên Travel advisor, nhân viên bán hàng Hà Nội Moment, nhân viên bán tour,đặt phòng,… nhân viên bảo vệ, vệ sinh.
ASS7:Dịch vụ cung cấp tại Haprotic, chất lượng và thời gian dịch vụ tour và các dịch vụ booking ; khách sạn, spa, nhà hàng, … tour đúng theo chất luợng mà Haprotic tuyên bố. Đối với chất lượng dịch vụ khách hàng nhận được tại công ty cổ phần phát triển du lịch và thương mại Hà Nội Haprotic thấp hơn so vơi kỳ vọng, mong đợi của khỏch hàng cú thể nhỡn rừ cỏc nhõn tố đúng gúp nhiều nhất: EM7, IMA5, EM6, EM5 VÀ RES6. Tuy vậy hầu hết các nhân tố giả thuyết thống kê bị bác bỏ có nghĩa là chất lượng dịch vụ mà khách hàng nhận được thực tế trung cho các yếu tố thấp hơn so với chất lượng dịch vụ mà họ mong đợi.
• Sự sai lầm của doanh nghiệp trong việc quản lý hệ thống thông tinn để xác định sự mong đợi của khách hàng ,. • Nhân viên doanh nghiệp dịch vụ nhận thức không đầy đủ về đặc tính dịch vụ mà họ đang cung cấp. • thiếu hoặc sự liên lạc hoặc công tác liên lạc với khách hàng còn rất kém.
• sự sai lầm của doanh nghiệp trong việc xác định dịch vụ mong đợi của khách hàng.