Phân loại các trung tâm trách nhiệm trong một doanh nghiệp

Phân loại trung tâm trách nhiệm

Trong một doanh nghiệp, trung tâm chi phí thường là các phân xưởng sản xuất, các phòng ban quản lý… Ở đây, giám đốc bộ phận chỉ chịu trách nhiệm và kiểm soát về chi phí phát sinh tại bộ phận của mình và không có quyền đối với việc tiêu thụ sản phaồm. Ví dụ, một phân xưởng sản xuất sẽ là một trung tâm chi phí định mức vì giá thành mỗi đơn vị sản phẩm tạo ra có thể xác định thông qua định mức chi phí vật liệu trực tiếp, định mức chi phí nhân công trực tiếp và định mức chi phí sản xuất chung. Xem xét tình hình thực hiện dự toán tiêu thụ, trên cơ sở đó phân tích sai biệt doanh thu do ảnh hưởng của các nhân tố có liên quan như : đơn giá bán, khối lượng sản phẩm tiêu thụ và cơ cấu sản phẩm tiêu thụ.

Qua đó phân tích khoản sai biệt lợi nhuận do ảnh hưởng của các nhân tố có liên quan như: doanh thu, giá vốn, chi phí bán hàng và chi phí quản lý (thông thường dự toán lợi nhuận thường được thiết lập theo dạng đảm phí). Thực chất trung tâm đầu tư là một dạng mở rộng của trung tâm lợi nhuận, trong đó người quản lý có nhiều quyền hạn và trách nhiệm hơn, vì ngoài việc đưa ra các quyết định ngắn hạn như: cơ cấu sản phẩm, giá bán, chi phí sản phẩm,. Tuy nhiên, để vận dụng lý thuyết vào thực tiễn đa dạng của doanh nghiệp thì đòi hỏi nhà quản lý phải khảo sát kỹ lưỡng thực trạng doanh nghiệp để có thể đưa ra những đề xuất kiểm soát chi phí phù hợp.

Giới thiệu tổng quan về Công ty

- Giải Ba – Giải thưởng sáng tạo khoa học – công nghệ toàn quốc năm 2001 cho công trình “Nghiên cứu sản xuất mỡ bôi trơn chất lượng cao tại Việt Nam”. + Là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để giải quyết mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty. + Huấn luyện, phân công và kiểm tra các Xưởng trực thuộc, thực hiện đầy đủ các qui định về an toàn lao động, an toàn nồi hơi, qui trình bảo dưỡng sửa chữa thiết bị sản xuất và vệ sinh công nghiệp.

+ Trực tiếp tiếp nhận hàng hoá, nguyên vật liệu và quan hệ với các đơn vị chức năng có liên quan đến việc nhập hàng như hoa tiêu, cảng vụ, đại lý tàu biển, đại lý giám định … để đảm bảo tiến độ và thủ tục giao nhận. + Tổ chức thu thập, xử lý số liệu kế toán, vào sổ kế toán và lập các báo cáo tài chính theo chuẩn mực và chế độ kế toán qui định. + Theo dừi cỏc chi phớ nguyờn vật liệu trực tiếp, nhõn cụng trực tiếp, chi phớ sản xuất chung, chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp.

Tài khoản cấp 2 Định phí Biến phí Chi phí hỗn hợp

• Nhận xét về cách phân loại chi phí tại Công ty
• Giới thiệu về các trung tâm trách nhiệm tại Công ty
• Nhận xét về việc hình thành các trung tâm trách nhiệm tại Công ty Các bộ phận trong công ty hoạt động theo Điều lệ tổ chức Công ty, Qui chế
• Thực trạng kiểm soát chi phí tại Công ty
• Nhận xét về công tác kiểm soát chi phí tại Công ty
• Điều kiện áp dụng
• Xây dựng hàm dự toán chi phí và chế độ khoán chi phí từng bộ phận trong Coâng ty
• QUYẾT TOÁN LỢI NHUẬN BỘ PHẬN D - F

Đối với cấp Ban Giám đốc các Phòng Ban, Ban Quản đốc Xưởng: tất cả các chi phí phát sinh nếu do cấp Ban Giám đốc, Ban Quản đốc của bộ phận đó được quyền quyết định theo Quyết định phân cấp duyệt chi do Tổng Giám đốc ký duyệt - thì được gọi là chi phí kiểm soát được. + Chi phí điện, nước, điện thoại, văn phòng phẩm … từng bộ phận: thực ra các chi phí này có thể tính đúng, đủ cho từng bộ phận nhưng do Công ty không quan tâm đúng mức, phân bổ chi phí chủ quan từ trên đưa xuống mà ít có sự lắng nghe phản hồi từ các bộ phận cấp dưới. Nếu như tài khoản 621 khụng theo dừi cụ thể đến từng đơn hàng, từng lệnh sản xuất thỡ sẽ làm sai lệch chi phí đáng kể giữa các nhóm sản phẩm với nhau, dẫn đến việc xác định giá thành đơn vị sản phẩm thiếu chính xác, kéo theo những quyết định không phù hợp trong kinh doanh.

Đối tượng chi phí trước đây chỉ được hiểu là mã hoá tên sản phẩm sản xuất, giờ đây được mở rộng thêm là các bộ phận trong công ty có sử dụng chi phí như: Ban Giám đốc, Phòng Kế toán, Phòng Kế hoạch – Kinh doanh, bộ phận kế hoạch, bộ phận kinh doanh, Phòng Hành chính – Nhân sự, Xưởng Sản xuất, Xưởng 1, Xưởng 2, Xưởng Cơ điện…. Dựa vào công tác thống kê chi phí theo bộ phận và theo khoản mục phí, căn cứ vào dự báo tình hình sản xuất và kinh doanh trong thời gian tới, các bộ phận tự đăng ký định mức một số khoản mục chi phí và lập kế hoạch chi phí từng bộ phận. Do tâm lý ngại đụng chạm với cấp trên và đồng sự, các cán bộ công nhân viên gần như không dám đóng góp ý kiến về thực trạng yếu kém tại bộ phận: như bố trí nhân sự trên băng chuyền sản xuất không hợp lý, lãng phí, phân công ca trực không khoa học, về sự phối hợp không đồng bộ giữa Kế hoạch – Sản xuất – Kinh doanh, tình trạng lãn công vẫn còn tồn tại ở một số khâu trong quá trình sản xuất… Nếu nhà lãnh đạo cấp trên không thấy những yếu kém, nguyên nhân của nó và liều thuốc chữa trị, điều này có thể sẽ làm suy yếu sức mạnh của coâng ty.

Tổng kết trong khoảng thời gian thực hiện kiểm soát chi phí vào cuối năm 2003 thì Phòng Kế họach – Kinh doanh có bộ phận Kế hoạch không đạt kế hoạch, bộ phận Sản xuất thì có Phân xưởng quản lý tốt, có Phân xưởng quản lý tệ kéo theo cả bộ phận không đạt kế hoạch… nhưng mọi bộ phận gần như đều vô cảm trước kết quả ấy. - Việc thưởng phạt và qui trách nhiệm tập thể và bộ phận thông qua công cụ khoán chi phí bộ phận là một biện pháp hữu hiệu giúp mọi người cùng nỗ lực để đạt đến mục tiêu chung của bộ phận, qua đó góp phần thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. + Đối với Trung tâm chi phí định mức như bộ phận Xưởng sản xuất: thực tế là giá dầu gốc biến động rất nhiều nên phần đơn giá nguyên liệu là phần không kiểm soát được, nhưng lượng nguyên vật liệu tiêu hao trong quá trình sản xuất lại là phần kiểm soát được ở bộ phận sản xuất.

Trong phần này, chúng ta cần chú ý đến chi phí tổng hợp, cụ thể là chi phí lương, chi phí điện thoại của bộ phận kinh doanh, chi phí lương của bộ phận sản xuất vì các chi phí này có giá trị tương đối lớn, cần phân định chính xác để các ước tính sau này được phù hợp. Nhân sự Trung tâm chi phí tự do Trung tâm lợi nhuận 3 Phòng Kỹ thuật Trung tâm chi phí tự do Trung tâm lợi nhuận 4 Phòng Sản xuất Trung tâm chi phí định mức Trung tâm lợi nhuận A - Xưởng 1 Trung tâm chi phí định mức Trung tâm lợi nhuận B - Xưởng 2 Trung tâm chi phí định mức Trung tâm lợi nhuận C - Xưởng Cơ điện Trung tâm chi phí tự do Trung tâm lợi nhuận 5 Phòng Kế hoạch –. Kế toán trưởng có phân tích tình hình chi phí vượt là do bộ phận Kinh doanh không quản lý chi phí điện thoại tốt: có những số điện thoại mà công ty chưa hề giao dịch, thường xuyên gọi liên tỉnh không thông qua tổng đài 171, 178…, tổ chức điều hàng không hợp lý, thiếu chú ý cung đường vận chuyển … làm chi phí vận chuyển tăng lên cao.

Mặc dù bộ phận chỉ vừa hoàn thành kế hoạch chi phí nhưng phương hướng sắp tới của bộ phận về trang bị thêm xe tải, được sự nhắc nhở về việc quản lý nhân viên chặt chẽ hơn, chắc chắn bộ phận sẽ thành công trong hợp đồng khoán quí IV/2004. Mặc dù việc khoán phí cho bộ phận sản xuất còn nhiều yếu tố bất ngờ do chủ quan của trưởng bộ phận lẫn một số nguyên nhân khách quan ngoài tầm kiểm soát – nhưng Phân xưởng 1 đã lấy lại thế cân bằng vào tháng 9/2004 để dọn đường cho việc hoàn thành kế hoạch chi phí quý IV năm 2004. Hệ thống kiểm soát chi phí có quan điểm mới trong việc xác định các trung tâm trách nhiệm: “chuyển” các trung tâm chi phí và trung tâm doanh thu thành trung tâm lợi nhuận để “định lượng” được thành quả của bộ phận thông qua hàm khoán chi phí.

Như vậy, đề tài ‘Xây dựng hệ thống kiểm soát chi phí trong điều kiện áp dụng hình thức khoán chi phí từng bộ phận trong Công ty cổ phần hóa dầu Mekong” đã đạt được mục tiêu đề ra trong việc tăng cường việc kiểm soát chi phí nên xuất phát từ cơ sở, từ các trung tâm trách nhiệm doanh thu, chi phí, lợi nhuận. Việc thí điểm khoán phí tại hai bộ phận kinh doanh và sản xuất mặc dù phát sinh một số bất cập cần giải quyết ngay nhưng đã giúp tác giả cảm nhận được mối quan hệ khăng khích giữa lý luận và thực tiễn, giúp tác giả tích lũy thêm kinh nghiệm quí báu trong công tác xây dựng kế hoạch.