Mức độ thỏa mãn và cam kết của nhân viên: Chính sách động viên của công ty P&G

GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ HOẠT ĐỘNG CÔNG TY .1 Quá trình hình thành và phát triển

Các GBU có đầy đủ các bộ phận chức năng có đủ khả năng để thực hiện công việc kinh doanh, bao gồm các bộ phận R&D (Research & Development), Cung Ứng Sản Phẩm PS (Product Supply), Marketing, Phát triển đại lý CBD (Customer Business Development), Coõng Ngheọ Thoõng Tin (Information Technology), Tài Chính & Kế Toán F&A (Finance & Accounting), và Nhân Sự HR (Human Resources). Nó được thể hiện khi trả lời các câu hỏi như chúng ta là ai; chúng ta ảnh hưởng lẫn nhau như thế nào; chúng ta tin vào điều gì; những điều gì chúng ta cần tập trung vào làm để giúp chúng ta nối kết giữa con người trong công ty (văn hoá) và công việc kinh doanh (chiến lược) để đảm bảo đem lại thành công nhất cho doanh nghiệp;.

TÔN CHỈ CỦA CÔNG TY VÀ CÁC CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN .1 Mục đích hoạt động – Giá trị căn bản – Nguyên tắc hoạt động

• Giới thiệu các chính sách của công ty ảnh hưởng đến động viên .1 Chương trình đào tạo và phát triển / chuyển đổi công tác

Ví dụ: thông qua chương trình huấn luyện và đào tạo, trưởng bộ phận có thể lên kế hoạch huấn luyện và đào tạo người thay thế, đồng thời lên kế hoạch trang bị những kiến thức cần thiết cơ bản của bộ phận mới mà nhân viên có thể sẽ qua công tác sau này theo nguyện vọng. • Nhân viên được trang bị nhiều kiến thức và kỹ năng sẽ tự tin hơn khi giải quyết công việc của chính mình và cởi mở hơn khi hợp tác với người khác, bộ phận khác để giải quyết những công việc chung vì mục tiêu chung của công ty, giúp họ dễ hòa nhập với các bộ phận khác trong công ty: Thỏa mãn nhu cầu An Toàn (tự tin hơn trong công việc), nhu cầu Xã Hội (biết cách hợp tác với các thành viên trong nhóm và khác nhóm).

Hệ thống khen thưởng được thiết kế cho trên mức độ nhà máy, nhóm và từng cá nhân. Khen thưởng được dựa vào những nguyên tắc sau

• Gửi thư cảm ơn tới các thành viên nhóm trên những thành quả đóng góp của nhóm cho hoạt động kinh doanh của công ty. • Món quà nhỏ có biểu tượng của công ty như viết, ly nước, nón, áo, sản phaồm cuỷa coõng ty.

Ghi nhận và khen thưởng những thành quả của những mặt sau

• Nhà quản trị cấp cao luôn tham dự những cuộc họp đầu tiên của nhóm dự án đặc biệt.

Khen thưởng được thực hiện trong các cuộc họp sau

Hệ thống này rất quan trọng vì nếu nhân viên tin rằng công ty có hệ thống đánh giá nhân viên công bằng dựa trên những tiêu chuẩn có thể định lượng được sẽ làm giảm sự bất mãn của nhân viên về lương hay khen thưởng khi họ so sánh một các chủ quan với nhau, cũng như nhân viên biết được cách tập trung phấn đấu để có thể được khen thưởng hay được tăng lương. • Không chú trọng đến đánh giá nhân viên, nhất là thực hiện W&DP (Work. & Development Plan) mà chuyển sang thực hiện dạng đánh giá nhỏ hơn đó là chỉ xem xét và đánh giá nhân viên dựa vào thành tích của họ đã có trong năm thông qua hệ thống IC (Individual Scorecard – liệc kê những công việc mà nhân viên được giao và đã làm trong năm cũng như kết quả của những công việc đó: một phần trong W&DP), không quan tâm nhiều đến đường hướng phát triển kỹ năng và những cam kết của nhân viên với tổ chức cho những công việc họ sẽ làm và mong muốn làm cho công việc kinh doanh của công ty trong những năm tới.

THIẾT KẾ BẢNG KHẢO SÁT

Các biến về nhu cầu (nc1, nc2…nc28) sẽ được kiểm tra độ tin cậy Cronbach Alpha theo từng nhóm (Thể Lý, An Toàn, Xã Hội/Hỗ Trợ, Tôn Trọng/Tự Chủ và Tự Hoàn Thiện). Kết quả phân tích cho ở bảng sau:. bị loại bỏ. vụ xã hội) bị loại bỏ. quyền lợi) bị loại bỏ. Dùng phương pháp phân tích nhân tố cho các nhu cầu còn lại và loại bỏ những biến không hợp lý, các biến còn lại nhóm lại thành 4 nhóm chính:. Nhóm Hệ Số Tin Cậy α Các biến nhu cầu. tc33) sẽ được phân tích nhằm xem xét sự tương quan cũng như ảnh hưởng của các nhóm trên thỏa mãn sau. Một điều lưu ý là những nhu cầu khác trước khi phân tích, theo chủ quan của học viên, được cho là khá quan trọng như nc1 (thu nhập hợp lý), nc26 (cơ hội được đào tạo), nc27 (cơ hội được thăng tiến) … nhưng lại không phản ánh trong kết quả cuối cùng phân tích.

Kiểm tra mối tương quan giữa Thỏa Mãn và Cam Kết Với Tổ Chức

Tương tự với Cam Kết Với Tổ Chức theo trình độ, nhóm trình độ cao có mức độ cam kết với tổ chức thấp hơn so với nhóm trình độ thấp (tham khảo chi tiết phần phụ lục): nhóm trình độ cao cảm thấy mức độ hy sinh quyền lợi cá nhân của đồng nghiệp cho công việc chung thấp hơn (3.30 so với 3.89-nhóm cấp 3); tự hào về doanh nghiệp, coi doanh nghiệp là nơi tốt nhất để làm việc được nhóm trình độ cao đánh giá thấp hơn (3.78 so với 4.26 của nhóm cấp 3); mong muốn làm việc dài lâu với doanh nghiệp của nhóm trình độ cao cũng thấp hơn (3.78 so với 4.30 nhóm trung cấp). Hồi qui Thỏa Mãn chung về Cam Kết Với Tổ Chức (điểm trung bình của các biến tc29-tc33) cho thấy việc Thỏa Mãn chung của nhân viên có ảnh hưởng đến Cam Kết Với Tổ Chức của nhân viên trong công ty.

Kiểm tra sự ảnh hưởng của biến Hỗ Trợ lên sự liên hệ Cam Kết Với Tổ Chức của nhân viên với mức độ thỏa mãn

• Do công ty đang có một ít sự cố về nguồn nhân lực (nhân viên vào nhiều, đang có những vướng mắc về lương bổng, kế hoạch đào tạo và phát triển trong năm qua), do vậy việc lấy mẫu trong thời điểm này khá nhạy cảm, dễ gây sự hiểu lầm trong nhân viên là nhân sự đang điều tra mức độ hài lòng trong nhân viên và họ kỳ vọng những nhu cầu của họ phải được thỏa mãn trong thời gian gần. Điều quan trọng là phải xây dựng chương trình huấn luyện và đào tạo cho họ vừa đủ (ví dụ đơn cử như những huấn luyện cơ bản về quản lý chất lượng, về an toàn hay về chính sách trả lương và các chế độ của công ty) vừa không ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất; vừa giúp thỏa mãn nhu cầu được đào tạo; vừa hạn chế những rủi ro về chất lượng sản phẩm và an toàn khi làm việc mà họ có thể gây ra; giảm bất mãn của họ về lương bổng khi họ có nhận thức nhất định về chính sách lương của công ty cũng như có cái nhìn khái quát khi so sánh giữa công ty so với bên ngoài thay vì cứ so sánh với những người trong cùng bộ phận hay cuứng coõng ty.

QUAN ĐIỂM VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY

Một số hệ thống nhằm động viên nhân viên như khen thưởng, đào tạo và huấn luyện, chuyển đổi công tác, tăng cường hỗ trợ của lãnh đạo với nhân viên… cần phải được củng cố lại. Những chiến lược trên vốn dĩ không phải là mới, nhưng hai năm trước đây đã không được quan tâm đầy đủ nhất là phần liên quan đến quản lý nguồn nhân lực.

MỤC TIÊU CỦA GIẢI PHÁP

Việc nhận ra sai lầm và cam kết thực hiện những chiến lược được đưa ra trong thời gian tới là điều cần thiết.

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐỘNG VIÊN Về Hỗ Trợ hay Phong Cách Quản Trị của người quản lý

Trong buổi họp nên kết hợp tổ chức các khóa huấn luyện với một chủ đề nào đấy cho phân xưởng, ví dụ như trình tự cách giải quyết vấn đề, cách làm việc với nhau, cách tổ chức công việc, những kiến thức về an toàn, kiến thức về quản lý chất lượng, hay đơn giản chỉ đưa ra một tình huống sự cố có thật xảy ra trong thời gian qua và đưa cho họ phân tích, tìm ra biện pháp ngăn ngừa sau này… Tạo cơ hội cho các thành viên được đóng góp ý kiến hay chia sẻ kinh nghiệm giải quyết công việc – điều này sẽ thỏa mãn cái tôi của mỗi thành viên, nhân viên cảm thấy công việc mình làm có ý nghĩa và tạo điều kiện cho các thành viên khác có cơ hội học tập lẫn nhau. Nhóm đánh giá và phát triển nhân viên phải được lập lại và được họp định kỳ hàng quí nhằm đánh giá thường xuyên tình hình biến động trong công việc kinh doanh và phương hướng phát triển nhân sử để có thể thích ứng, tránh bị động khi người chính yếu ra đi cũng như bố trí nhân viên vào những vị trí quan trọng mà chưa kịp trang bị những kiến thức cần thiết nhằm hỗ trợ họ thực hiện được công việc được giao.