Đánh giá và hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Bia Huế tại tỉnh Thừa Thiên Huế

Số liệu thứ cấp

Tài liệu thứ cấp bên trong Công ty: các báo cáo tài chính của phòng Kế toán qua các năm 2010-2012; các báo cáo của Bộ phận Sales của Công ty. Tài liệu thứ cấp bên ngoài Công ty: thu thập từ sách báo, tạp chí, các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về các lĩnh vực có liên quan đến đề tài, các thông tin trên Internet, thông tin từ các khóa luận.

Số liệu sơ cấp

Nguồn tài liệu này chủ yếu nhằm thực hiện mục tiêu thứ nhất của đề tài.

Tổng hợp và phân tích số liệu

Tuy nhiên, theo “Hoàng Trọng và các đồng nghiệp-2005” thì Cronbach Alpha từ 0,6 trở lên cũng có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người được phỏng vấn trong bối cảnh nghiên cứu nên khi kiểm định sẽ lấy chuẩn Cronbach Alpha >=0,6. - Các số liệu thứ cấp được dùng để phân tích thực trạng công tác quản lý đại lý cấp 1; các chỉ số, tiêu chuẩn liên quan đến công tác quản lý được đề cập đến trong phần Mục tiêu nghiên cứu bằng phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp tiếp cận hệ thống.

Một số vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị kênh phân phối

Phương pháp này được vận dụng để hệ thống hoá tài liệu điều tra, thu thập theo các hướng và tiêu thức phục vụ cho yêu cầu và các mục tiêu nghiên cứu của đề tài. * Phân tích thống kê mô tả (Descriptive Statistics) sẽ cho thấy mức độ đánh giá của các đại lý đối với từng yếu tố, thể hiện qua số điểm trung bình của từng yếu tố.

Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh và đánh giá công tác quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Bia Huế

Các số liệu sơ cấp sau khi thu thập được tổng hợp và xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0 với các công cụ thống kê mô tả, kiểm định thang đo với Cronbach’s Alpha. * Phân tích độ tin cậy (hệ số Cronbach Alpha) để xem kết quả nhận được đáng tin cậy ở mức độ nào.

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

• Tổng quan về kênh phân phối
• Tổng quan về quản trị kênh phân phối .1 Khái niệm quản trị kênh phân phối

Như vậy, sử dụng Marketing hỗn hợp trong việc quản lý kênh chính là việc người quản lý kênh phải biết vận dụng các biến số Sản phẩm, Giá cả và Xúc tiến một cách linh hoạt nhằm đem lại sự liên kết chặt chẽ, tạo sự đồng thuận, ủng hộ và giảm thiểu những xung đột giữa các thành viên, qua đó thực hiện được các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Trên thực tế, có nhiều tiêu chuẩn hữu ích cho việc đo lường đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, và hầu hết các nhà sản xuất đều sử dụng kết hợp các tiêu chuẩn phản ánh: kết quả hoạt động bán hàng của các thành viên kênh, tất cả hoạt động phối hợp của các thành viên kênh với các chính sách của nhà sản xuất, thái độ của thành viên.

PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH BIA HUẾ

• Giới thiệu về Công ty TNHH Bia Huế
• Phân theo trình độ văn hóa

Điều này cũng dễ hiểu bởi lẽ bên cạnh tăng sản lượng, Công ty TNHH Bia Huế đã và đang tăng cường đầu tư máy móc, trang thiết bị đại theo tiêu chuẩn Châu Âu và thực hiện công tác đào tạo, nâng cao kỹ năng, tay nghề cho đội ngũ cán bộ công nhân viên chức trong công ty để từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Hệ thống kênh phân phối của Công ty trải rộng khắp trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế nên để có thể quản lý sâu sát đến hoạt động của từng đại lý cấp 1 cũng như thực hiện chương trình chăm sóc khách hàng cấp dưới một cách tối ưu, Công ty đã tiến hành phân chia khu vực thị trường và giao cho các sale rep của Công ty quản lý một khu vực nhất định.  Khả năng tài chính và khả năng thanh toán là tiêu chuẩn cơ bản nhất để công ty chọn làm đại lý, bởi hình thức mua bán diễn ra giữa công ty và đại lý là “mua đứt bán đoạn”- giao tiền rồi mới nhận hàng nên để đảm bảo được uy tín, mối quan hệ làm ăn lâu dài với công ty cũng như hoạt đông kinh doanh của mình thì các đại lý cần đảm bảo được khả năng thanh toán nhanh.

- Tuy nhiên trên thực tế các tiêu chuẩn lựa chọn trung gian của Công ty chỉ mang tính định tính chung chung, khó đánh giá được sức mạnh của các thành viên và chưa định lượng được các yếu tố như mặt bằng kinh doanh như thế nào là đáp ứng tiêu chuẩn, hệ thống khách hàng rộng theo nghĩa nào- số lượng hay khu vực, chưa đưa ra tiêu chuẩn quan trọng là điều kiện kho trữ hàng. Mâu thuẫn này xuất hiện giữa các thành viên trong cùng cấp kênh, ở đây là mâu thuẫn giữa các đại lý cấp 1 vì lý do cạnh tranh, các đại lý kinh doanh trên cùng địa bàn… Vì quyền lợi riêng họ đưa ra những chiêu thức của riêng mình để lôi kéo, giành giật khách hàng chẳng hạn như bán thấp giá, làm giảm uy tín của đại lý khác…ảnh hưởng đến mục tiêu và lợi ích chung của toàn hệ thống phân phối. Qua quá trình phỏng vấn nhân viên phụ trách bán hàng thị trường tỉnh TT Huế và chủ các đại lý cấp 1, phần lớn đều cho rằng việc đàm phán giữa Công ty và các đại lý trong kênh phân phối chỉ diễn ra khi có những tình huống bất thường xảy ra, buộc phải thương lượng để tránh những hậu quả xấu cho cả Công ty và cả đại lý như xảy ra cạnh tranh khách hàng, sự xâm nhập của bia đối thủ, đại lý bán phá giá….

Dòng thông tin đi từ Công ty đến các trung gian thường là các thông tin về khuyến mại, còn dòng phản hồi từ đại lý đến Công ty thường là thông tin đặt hàng, thông tin khiếu nại… Để nắm bắt được thông tin của các trung gian trong kênh phân phối, Công ty thông qua các nhân viên thị trường hoạt động ở từng khu vực để từ đó có những quyết định phân phối phù hợp. Bên cạnh triển khai các chương trình, Công ty còn tổ chức hội nghị khách hàng, hội nghị khen thưởng thường niên vào các thời điểm thích hợp nhằm tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp với các thành viên kênh, đồng thời tích cực tham gia vào các hoạt động xã hội thể hiện trách nhiệm với cộng đồng nhằm xây dựng hình ảnh thân thiện và tốt đẹp về Công ty như tài trợ các cuộc thi, từ thiện, tặng nhà tình nghĩa….

ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH BIA HUẾ

• Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Bia Huế

- Hoàn thiện dòng chuyển quyền sở hữu: Để tránh tình trạng mua bán danh nghĩa trên thị trường và tăng chi phí lưu thông không cần thiết, Công ty cần dựa trên cơ sở đánh giá các thành viên kênh hiện tại, nhất thiết loại bỏ các trung gian chỉ sở hữu sản phẩm trên danh nghĩa, không thực hiện các công việc phân phối cần thiết. + Khi thay đổi giá trên thị trường, nhất là lúc giá giảm xuống, Công ty cần phải kiểm kê hàng tồn kho ở các đại lý cấp 1 và yêu cầu các đại lý kiểm tra hàng tồn của các khách hàng của mình để có những biện pháp hỗ trợ nhằm hạn chế tổn thất cho đại lý, tạo sự yên tâm cho đại lý mạnh dạn hơn khi đầu tư nguồn lực vào dự trữ hàng hoá. Các trung gian cấp dưới trong kênh lại là trung gian hoạt động tự do bán tất cả các loại bia mà họ cho là đem lại lợi nhuận, ngoại trừ đại lý cấp 1 là phân phối độc quyền nên các bảng hiệu được cung cấp kịp thời sẽ chiếm được vị trí thuận lợi, tạo lợi thế trong cạnh tranh về quảng cáo hình ảnh.

+ Hiện nay, trên thị trường TT Huế, Công ty Cổ phần bia rượu Sài Gòn Sabeco đang đầu tư tài chính mạnh để tăng thị phần bia Sài Gòn bằng các hoạt động như bán giá thấp (sẵn sàng chấp nhận lỗ), hỗ trợ các điểm bán bằng tiền mặt nếu đạt sản lượng (làm thẻ ngân hàng, nếu điểm bán bán được số lượng bia nhu yêu cầu, ngoài tiền thưởng còn được tặng thêm 1 két bia là 15.000 đồng cộng dồn vào tài khoản) nên Công ty Bia Huế cần đầu tư nhiều hơn vào khâu xúc tiến các khách hàng tuyến dưới dùng biện pháp.