Chiến lược đẩy mạnh lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Dược-Thiết bị y tế Đà Nẵng
MỤC LỤC
Xây dựng chiến lược tổng thể
Những chuyên viên thừa hành ở cấp tổng thể sẽ đánh giá xem xét về điều kiện môi trường xung quanh, đánh giá những nguồn lực của công ty, đặt ra những mục tiêu tổng thể và xây dựng chiến lược tổng thể đưa ra hướng phát triển của Công ty. Hơn nữa, những mục tiêu trên đây có liên hệ trực tiếp với những mục tiêu kinh doanh hàng năm của từng bộ phận trong công ty và cũng liên hệ mật thiết với những khoản tiền thưởng cho những nhân viên phấn đấu đạt được mục tiêu của Công ty đề ra.
Chiến lược tổng thể
Trong việc xác định hướng phát triển cũng như hướng dẫn đánh giá các nguồn lực, chiến lược tổng thể đã tạo ra một nền tảng, một khuôn thước cho từng bộ phận sản xuất kinh doanh trong công ty để xây dựng những kế hoạch và chiến lược của họ. Một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) là một "nhóm những hoạt động kinh doanh hay sản phẩm nào đó hợp thành những thực thể có tổ chức đủ lớn và tương đối đồng nhất để thực hiện việc quản lý những nhân tố chiến lược nhất ảnh hưởng đến hoạt động của họ".
Chiến lược tổng thể và quản trị bán hàng
Căn cứ trên những kết quả điều tra thị trường thể hiện rằng điều kiện thị trường là thuận lợi và công ty có thể thành công với một thị phần nào đó, ban quản trị mới quyết định dành những nguồn lực quan trọng, cơ bản của Công ty (tiền vốn, thời gian, nhân lực) vào thị trường này để gia tăng thị phần và lợi nhuận. Ngoài ra, công ty cần phải có những khuyến khích đãi ngộ khác để kích thích nhân viên bán hàng đẩy mạnh quá trình bán hàng giới thiệu sản phẩm mới, đặc biệt là trong trường hợp những nhân viên bán hàng ấy đựoc giao bán những sản phẩm đã được giới thiệu và thâm nhập từ trước với một mức doanh số khoán được giao.
Chiến lược tổng thể và người đại diện bán hàng theo lĩnh vực
Trong giai đoạn áp dụng chiến lược "thu hoạch nhanh" này, những đánh giá marketing của công ty cho thấy rằng mặc dù tình hình lợi nhuận của họ trong giai đoạn này vẫn còn rất đáng kể nhưng theo đánh giá dài hạn thì cơ hội kinh doanh của họ trong thị trường ấy sắp đi qua. Do nhiều nguyên nhân, Ban quản trị Công ty nhận định rằng ở thị trường này, họ không còn cơ hội quyết định chiến lược tổng thể, thông thường là do hoạt động cạnh tranh và thường xảy ra gần đây là do những quyết định của Chính phủ.
Thiết kế mô hình tổ chức lực lượng bán hàng
Lựa chọn kênh phân phối a. Kênh phân phối trực tiếp
Ngoài việc xâm nhập thị trường, hệ thống phân phối này còn cung cấp những dịch vụ khác như dự trữ cho nhà sản xuất, phân phối, những hoạt động hỗ trợ bán hàng khác mà sản xuất như IBM, Honeywell và 3M tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng ngoài công ty để xử lý những yêu cầu về phân phối gián tiếp, thông qua trung gian. Những hãng kinh doanh những sản phẩm công nghiệp, để bảo đảm thị phần một cách tốt hơn cho sản phẩm của họ thì việc lựa chọn sử dụng hệ thống trung gian tùy thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm cả loại sản phẩm và những dịch vụ hỗ trợ khách hàng cuối cùng.
Động lực của sự thay đổi
Trong thực tế, việc lựa chọn một cơ cấu tổ chức cho lực lượng bán hàng không thể được tiến hành sơ sài, thiếu thận trọng. Khi một công ty quyết định thay đổi cơ cấu tổ chức, họ sẽ phải thay đổi hoàn toàn cách tiếp cận thị trường trong toàn bộ hoạt động của mình.
Những yếu tố cần phải được cân nhắc
Việc cân nhắc về mặt hiệu quả tập trung xem xét cơ cấu đưa ra có thực hiện được những mục tiêu tổng thể như thế nào, thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng ở mức nào. Nếu chúng ta đang sử dụng những nhân viên bán hàng mang tính chuyên biệt, liệu họ có thể được đào tạo lại để kinh doanh ở những thị trường khác, phục vụ những loại khách hàng khác hay bán những sản phẩm khác. Nếu kiến thức và kinh nghiệm của họ không kịp thời chuyển hướng được theo thị trường và khách hàng mới, công ty sẽ gặp phải nhiều sự việc không lường trước được khi điều kiện thị trường thay đổi mạnh mẽ.
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY
Qúa trình hình thành và phát triển .1 Bối cảnh ra đời
KHÁI QUÁT HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC- THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG - THỰC TRẠNG LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG. Đồng thời với việc chia tách tỉnh, tháng 12 năm 1997 UBND thành phố Đà Nẵng quyết định thành lập 1 doanh nghiệp Dược trực thuộc thành phố Đà Nẵng có tên gọi là công ty Dược Đà Nẵng. Công ty này được hình thành trên cơ sở hợp nhất công ty Dược Đà nẵng cũ và công ty Dược tỉnh Quảng Nam- Đà Nẵng.
CƠ CẤU TỔ CHỨC, CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ PHềNG BAN 1. Cơ cấu tổ chức
Đại hội đồng cổ đông thường niên quyết định những vấn đề theo quy định của pháp luật và Điều lệ Công ty, đặc biệt thông qua các báo cáo tài chính hàng năm và ngân sách tài chính cho năm tài chính tiếp theo. Quyết định chiến lược phát triển và phương án của Công ty Quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ, thông qua hợp đồng mua, bán, cho vay và hợp đồng khác có giá trị bằng hoặc lớn hơn 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong sổ kế toán của Công ty. Xây dựng và trình Hội đồng quản trị, phê duyệt kế hoạch dài hạn và kế hoạch hàng năm; các quy chế điều hành quản lý Công ty; quy chế tài chính, quy chế lao động tiền lương; quy chế sử dụng lao động.v.v., kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức Công ty;.
KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
KHÁI QUÁT VỀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH .1 Phân tích môi trường tổng quát
- Phân tích môi trường tác nghiệp
Một điều đang lưu ý đó là việc nhà nước ta khuyến khích và mở rộng các nghành nghề đào tạo đặc biệt là trong lĩnh vực chăm sóc sức khoẻ nên đã làm cho lực lượng lao động ở các công ty nói chung và Công ty Dapharco nói riêng có tay nghề và trình độ ngày càng nâng lên. Hiện nay các bệnh viện, ph òng khám, trạm xá ngày càng trang bị các thiết bị y khoa hiện đại để phục vụ cho vấn đề chăm sóc sức khoẻ cho người dân đã tạo điều kiện thuận cho cho sự phát triển của Công ty CP Dược-Thiết bị y tế Đà Nẵng. Bên cạnh nhu cầu sử dụng các dược phẩm tây y và các thiết bị vật tư y tế hiện đại, thì vẫn có một bộ phận lớn khách hàng sử dụng các bài thuốc gia truyền, Đông y, và các phương pháp chẩn đoán bệnh bằng Đông y hay châm cứu.
TỔNG HỢP CÁC MẶT HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN QUA
Như đã phân tích trong phần đối thủ cạnh tranh chính vì đây là một lĩnh vực kinh doanh rộng lớn nên để có một chỗ đứng trên thị trường với sự cạnh tranh khốc liệt như hiện nay là rất khó khăn. Để có thị phần rộng lớn hơn trong thời gian sắp tới thì công ty nên bên cạnh các chính sách hiện tại thì công ty nên tập trung vào chiến lược bán hàng, chính sách sau bán hàng để có thể chiếm được nhiều thị phần hơn. Hơn nữa dựa vào thông số ROA tăng trong năm 2008 1,83% qua các năm cho thấy đựoc tính hiệu quả của việc phân phối và quản lý các nguồn lực của công ty Dapharco.
Cơ sở tiền đề
GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY DƯỢC- THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG ( DAPHARCO).
Giải pháp đẩy mạnh lực lượng bán hàng tại Công ty CP Dược - TBYT Đà Nẵng .1 Tổ chức, cơ cấu lại lực lượng bán hàng
Sau khi phân chia lực lượng bán hàng theo loại mặt hàng thì để giúp cho lực lượng bỏn hàng hiểu rừ cỏc sản phẩm trong loại mặt hàng mà mỡnh kinh doanh thỡ Cụng ty CP Dược - Thiết bị y tế Đà Nẵng nên thường xuyên tổ chức các khóa huấn luyện và khuyến khích nhân viên bán hàng của mình tham dự các lớp đào tạo về bán hàng bên ngoài, hay tham gia các buổi hội nghị, thảo luận liên quan đến hoạt động bán hàng. Tuy nhiên, muốn có giá trị lớn và đạt hiệu quả cao, thì điều quan trọng trước tiên là cần đào tạo tỉ mỉ thêm cho từng người một, riêng từng người một, mà tốt nhất là việc này cần làm trước khi tiến hành đào tạo theo số đông.Theo cách đó thì cá nhân trong đội và các sắc thái riêng của họ có thể thích hợp với những nguyên tắc bán hàng rộng rãi đem áp dụng được cho mọi người. Có thể nói, nếu như hôm nay công ty không đưa ra được kế hoạch đào tạo nhân viên có năng lực và chuyên môn kỹ thuật cao thì một ngày nào đó công ty sẽ không thể đuổi kịp tốc độ đổi mới từng ngày của thế giới và do vậy, kết quả sẽ là rớt lại phía sau trong cuộc cạnh tranh trên thị trường.