MỤC LỤC
Trong kinh doanh điện thoại di động với một thị trường rất cạnh tranh nội địa lớn như Panda, và TCL, Haier đã chưa có một lợi thế cạnh tranh rừ ràng và cú những khú khăn nhất định khi muốn tạo dựng thị phần lớn. Đối mặt với tình trạng hiện tại, cùng với những thách thức của thương mại điện tử và gia nhập WTO của Trung Quốc và đặc biệt là ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tiền tệ, Haier đã bắt đầu một chương trình cơ cấu lại vào cuối năm 1998. - Đầu tiên, các bộ phận Bán hàng, mua sắm, kế toán, và bộ phận xuất khẩu riêng rẽ như trước đây đã được loại bỏ khỏi tất cả các đơn vị sản phẩm trực tuyến để tạo thành bốn bộ phận độc lập: Bộ phận phát triển dòng chảy thương mại, Bộ phận phát triển dòng chảy vật chất, (3) Bộ phận phát triển ở nước ngoài, và (4) Bộ phận phát triển dòng vốn báo cáo tực tiếp với Chủ tịch.
Với hoạt động hỗ trợ, bao gồm quản lý sản xuất, quản lý chất lượng toàn diện, và các trung tâm quản lý ngân sách chung (3Ts), trong đóng các đơn vị báo cáo trực tiếp Chủ tịch Tập đoàn Haier. Đặc biệt, chương trình chuyển dịch cơ cấu tập trung vào việc phổ biến thông tin được cải thiện cho thực hiện hợp đồng, hậu cần, vốn đầu tư, dịch vụ sau bán hàng, hàng tồn kho, và giảm chi phí hoạt động tái cơ cấu sản xuất và hệ thống quản lý đã cho phép các công ty đa dạng hóa các nguồn lực nội bộ và bên ngoài.
Hay việc xây dựng một công ty con ở Ý không chỉ là việc Haier có được một cơ sở nhà máy sản xuất hàng hóa trắng ở châu Âu- tạo tiền đề cho Haier tiến đến các nước phát triển như Bắc Mỹ và Tây Âu, mà còn sở hữu các điều kiện để được tham gia vào các tổ chức các nhà sản xuất ở địa phương và hưởng một số ưu đãi. Sau khi thâm nhập thành công, Haier đã đạt được thị phần và uy tín thương hiệu nhờ sự cải tiến.Statistics show that Haier has 50% market share in the United States for compact refrigerators and increased sales for mainstream refrigerators. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng Mỹ, vào tháng 3/2000, Haier đã thiết lập một nhà máy ở Nam Carolina và một trung tâm tiếp thị tại New York, kết hợp thiết kế, sản xuất và phân phối tài nguyên ở Hoa Kỳ, và đây đã đánh dấu mốc sản phẩm của Haier xuất xứ “ Made in USA”.
SANYO và Haier Group Công ty đã đạt được một thỏa thuận cơ bản để thiết lập một liên doanh để thiết kế và phát triển các tủ lạnh sử dụng gia đình, và sẽ bắt đầu một chiến lược liên minh toàn cầu cho sản xuất và kinh doanh tủ lạnh. Haier đã bắt đầu chiến lược nội địa hóa của mình tại các thị trường nước ngoài; lý thuyết của nó trong chiến lược này là "Ba-trong-một nội địa hoá", có nghĩa là Haier nên thiết kế các sản phẩm đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng địa phương và phong cách sống, sản xuất các sản phẩm trong thị trường nội địa và thị trường các sản phẩm theo cách địa phương.Haier tại Hoa Kỳ đã thành công hình thành các thiết kế, sản xuất và bán hàng –“bộ ba” của mẫu quản lý để có một sự hiểu biết tốt hơn về thị trường Mỹ, và nhiều hơn nữa một cách nhanh chóng đáp ứng với những thay đổi của thị trường. Việc thực hiện xuất khẩu cũng gây khó khăn lớn cho công ty vì sản phẩm Haier xuất khẩu khi đó chủ yếu là tủ lạnh-chi phí vận chuyển lớn, các quy định về thuế cũng như hàng rào phi thuế về tiêu chuẩn kĩ thuật cũng khá khắt khe… Vấn đề cung ứng và phân phối hết sức quan trọng với Haier trong thời điểm này.
Vào tháng 3/2000, Haier đã thiết lập một nhà máy ở Nam Carolina và một trung tâm tiếp thị tại New York, kết hợp thiết kế, sản xuất và phân phối tài nguyên ở Hoa Kỳ, và đây đã đánh dấu mốc sản phẩm của Haier xuất xứ “ Made in USA”.
Đây được xem là một cách làm có hiệu quả để củng cố vị thế của hãng và là cách để tránh các vụ kiện chống bán phá giá, bởi Mỹ là quốc gia có những quy định rất khắt khe về vấn đề này, đặc biệt với các hãng của Trung Quốc- có lợi thế rất lớn về chi phí. Trong ba quý đầu năm 2009, lượng bán hàng của tủ lạnh của Haier tại các khu vực nông thôn chiếm 32% tổng khối lượng bán hàng của các thương hiệu tủ lạnh ở nông thôn, xếp hạng đầu tiên.Tại các khu vực nông thôn, tổng doanh số của tủ lạnh Trung Quốc năm 2009 đạt 19 404 800 đơn vị. Để giành chiến thắng trên những người tiêu dùng Haier có hai phương pháp: tốc độ và sự khác biệt trong đáp ứng khách hàng, tất nhiên, để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng càng nhanh càng tốt, để giới thiệu sản phẩm mới thương hiệu, sản phẩm với các tính năng để đáp ứng nhu cầu khác nhau.
Với hành động tập trung vào hoạt động nghiên cứu và phát triển để cạnh tranh với đại gia nước ngoài tại thị trường nội địa, Haier đã giành chiến thắng với một thị phần lớn vỡ phõn tớch thị trường toàn diện, hiểu rừ nhu cầu của khách hàng và đáp ứng chúng. • Hãng Haier trở thành người dẫn đầu trong thị trường hàng điện tử gia dụng của Trung Quốc bất chấp sự cạnh tranh khốc liệt cùa GM, Electrolux và Whirlpool, nguyên nhân chính là do hãng đưa ra được những sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng Trung Quốc.
Quản lý "chuỗi thị trường”: Mục tiêu là để loại bỏ rào cản giữa công ty và thị trường, cũng như những người trong công ty giữa các phòng ban khác nhau, để xây dựng một chuỗi qui trình thị trường “end-to-end” hoạt động thông suốt trong và ngoài công ty, và biến mọi nhân viên vào các đơn vị kinh doanh chiến lược của riêng cá nhân của họ (SBU). Mỗi nhân viên của mình tạo ra doanh thu bằng cách cung cấp các dịch vụ tốt nhất cho các nhân viên trong bước tiếp theo và phải gánh chịu chi phí hoặc chi phí của dịch vụ nhận được từ nhân viên trong bước trước và các nguồn lực từ các phòng ban khác nhau hỗ trợ. Hệ thống quản lý kiểm soát “OEC”, Phương pháp quản lý "SBU, "chuỗi thị trường" đã được công nhận trên toàn thế giới, đặc biệt là tại nhiều viện nghiên cứu giáo dục nước ngoài, bao gồm Đại học Harvard, Đại học Nam California, Đại học quản lý Lausanne, Đại học kinh doanh châu Âu và Đại học Kobe.
Haier đã đưa ra được những sản phẩm phù hợp với nhu cầu độc đáo của khách hàng Trung Quốc: ví dụ, khi Haier phát hiện ra rằng khách hàng ở vùng nông thôn thường sử dụng máy giặt để làm sạch rau, công ty đã ngay lập tức sửa mẫu thiết kế sản phẩm của mình để phục vụ nhu cầu này. Hay trong chiến lược phục vụ khách hàng nông thôn của mình, Haier tự hào rằng nó có khả năng cung cấp dịch vụ và sản phẩm cho bất kỳ hộ gia đình Trung Quốc trong vòng 24 giờ sau khi lệnh được đặt, không kể nới đó có xa đến mức nào.
Nếu một nhóm dự án được yêu cầu tăng tổng lợi nhuận của một loại sản phẩm nhất định từ 8 % lên 10% bằng các kế hoạch như thay đổi thiết kế sản phẩm; thúc đẩy quá trình sản xuất; tìm cách giảm chi phí đầu vào hay một vài thứ khác. Ngoài ra ban quản trị Haier còn đưa ra các chế độ thưởng, phạt hợp lí, nhân viên thực hiện công việc chưa tốt thì được đào tạo lại, nhưng sẽ bị sa thải nếu không có cải tiến, còn đối với nhà quản lý có thể được hạ cấp, nếu họ không hoàn thành tốt công việc ở cấp độ cao hơn. Bên cạnh đó, Haier còn áp dụng các hệ thống quản lí có hiệu quả: Hệ thống quản lý kiểm soát “OEC” độc đáo, hệ thống quản lý "chuỗi thị trường”; hệ thống quản lý kết hợp mục tiêu cá nhân….
Ngoài ra, với đặc thù là một công ty hướng tới hoạt động kinh doanh trên toàn cầu, nên hệ thống thông tin của Haier được thực hiện chủ yếu thông qua Internet, đây là cỏch thức quản lớ hiệu quả và hữu hiệu giỳp cỏc nhà quản trị cú thể nắm rừ tỡnh hỡnh hoạt động ở cỏc chi nhỏnh, đồng thời cũn gắn kết cỏc khõu: quản trị tồn kho, theo dừi bán hàng, bán sản phẩm một cách có logic với nhau. Trên cơ sở đó, Haier đưa ra chiến lược “1+5 dịch vụ”: 1 là hoàn toàn cung cấp, lắp đặt và kiểm tra các thiết bị khách hàng mới mua, 5 là thử nghiệm an toàn điện, giải thích việc sử dụng của sản phẩm, bảo dưỡng sản phẩm, kiểm tra và làm sạch sản phẩm tại chỗ khi khách hàng yêu cầu.