Tâm lý học động cơ trong quản lí

MỤC LỤC

2.Sự rập khuôn(định hình) : Những tri giác về nhóm người

Trong thực tiễn quản lý, có thể áp dụng hiệu ứng này theo ‘chu trình sau : (i)Kỳ vọng cao của thanh sát viên--->(ii)Sự lãnh đạo tốt hơn---->(iii)Cấp dưới phát triển sự tự-kỳ vọng cao hơn--- > (iv)Động viên cáp dưới nỗ lực hơn--->(v)nâng cao thành quả hoạt động---- >(vi)Kỳ vọng thanh sát cao hơn và cũng quay lai (iii)thành quả hoạt động cao kích thích kỳ vọng của cấp dưới cao hơn nữa. (i)Nhân tố bên trong : những đặc điểm cá nhân gây ra hành vi (ii)Nhân tố bên ngoài: những đặc điểm môi trường gây ra hành vi.

2.Các thuyết nhu cầu về động cơ

*Nhu cầu quan hệ : giữa cá nhân với tổ chức, các thành viên khác, gia đình, bạn bè. *Nhu cầu quyền lực : tạo ảnh hưởng đến người khác, biểu thị năng lực của bản thân.

3.Cách tiếp cận thiết kế công việc trong vấn đề động cơ

Những công việc Những công việc Không tạo nên thành tạo nên thành tựu Tựu, không được được thừa nhận Thừa nhận, không kích thích sự làm kích thích sự làm việc, tinh thần trách Việc hay trách nhiệm nhiệm, và sự tiến Và sự tiến bộ bộ. Công việc với Công việc với chính sách tồi chính sách tốt của của tổ chức, hệ tổ chức, hệ thống thống quản lý, quản lý, giám sát Giám sát, luơng thấp lương cao, quan hệ quan hệ quản lý quản lý tốt, điều kiện.

4.Lý thuyết công bằng của Adam về động cơ

(vi)Làm sai lệch về phương diện tâm lý đối với đầu vào và kết quả của bản thân : Tự cho rằng đầu vào của bản thân là không quan trọng; tự cho rằng công việc đơn điệu và nhàm chán. (vii)Làm sai lệch về phương diện tâm lý đối với đầu vào và kết quả khi so sánh với người khác: Cho rằng người khác có kinh nghiệm hơn và làm việc tích cực hơn, có danh hiệu quan trọng hơn.

5.Lý thuyết kỳ vọng về động cơ

•Mục tiêu : “Điều mà mỗi cá nhân cố gắng đạt tới, hoàn tất, thực hiện”.

Nâng cao hiệu quả công tác trên cơ sở thông tin phản hồi và khen thưởng

(v)Cấp dưới phàn nàn về việc quá lãng phí thời gian để thu thập và ghi chép thông tin phản hồi. Khái niệm phản hồi 360 độ cho phép mỗi cá nhân, mỗi thành viên trong tổ chức so sánh kết quả làm việc, thành tựu công tác của mình mà mình tự cảm nhận với những thông tin về kết quả, thành tựu đó -. Ngay cả những người bên ngoài tổ chức cũng được lôi cuốn vào quá trình này để hình thành nên cái gọi là “phản hồi vòng tròn khép kín”.

1.Định nghĩa-Loại hình-Chức năng

2.Đề xuất những ý tưởng và giải pháp mới hoặc có tính sáng tạo 3.Phối hợp, điều phối các nỗ lực liên thuộc. 4.Giảm bớt những lo âu của cá nhân và cảm giác về sự thiếu an toàn hay không có đủ sức lực, quyền hạn. Các thành viên bắt đầu phá vỡ sự “băng giá” trong quan hệ , nhưng còn băn khoăn về vai trò cá nhân và nhiệm vụ của nhóm.

Giai đoạn 1: Hình thành. Các thành viên bắt đầu phá vỡ sự “băng
Giai đoạn 1: Hình thành. Các thành viên bắt đầu phá vỡ sự “băng

1.Chiến thuật gây ảnh hưởng trong tổ chức: Đưa thành viên vào công việc

7.Chiến thuật tạo sức ép từ bên trên: Cố gắng thuyết phục thành viên bằng cách biểu thị có được sự hỗ trợ từ bên trên. 8.Chiến thuật trao đổi:Biểu hiện cam kết hoặc hứa hẹn áp dụng các ưu đãi trong làm ăn. 1.Tạo nên sự tôn trọng lẫn nhau 2.Hình thành tinh thần cởi mở 3.Tạo niềm tin.

Hình thành liên minh chiến lựơc trên cơ sở:
Hình thành liên minh chiến lựơc trên cơ sở:

2.Quyền lực xã hội-Sự uỷ quyền

Quyền lực hấp dẫn là loại quyền lực dựa trên sự nhận biết, phân biệt của thuộc cấp đối với người lãnh đạo, nói cách khác, dựa trên “uy tín” của người lãnh đạo, sự “khâm phục” của cấp dưới đối với người lãnh. Quyền lực tư vấn là quyền lực dựa trên tri thức chuyên môn của người lãnh đạo. Sự tiến hoá của quyền lực bao gồm chuyển từ thống trị-chi phối sang sự tư vấn rồi chuyển lên sự tham gia và sự phân cấp.

3.Chính trị trong tổ chức và quản lý những ấn tượng

Phong cách này thích hợp khi mục tiêu cả hai phía là quan trọng như nhau, khi các bên đối nghịch có quyền lực ngang bằng và cả hai đều muốn chia sẻ phân cắt sự khác biệt hoặc khi con người ta cần phải đạt đến những giải pháp tạm thời hoặc thiếu tính nguyên tắc do áp lực của thời gian. (iv)Phong cách dàn xếp ổn thoả, Phản ánh mức độ cao về tính hợp tác, nhờ đó công việc sẽ đạt kết quả tốt nhất khi người ta nhận ra mình sai, khi vấn đề là quan trọng hơn đối với người khác so với mình, khi xây dựng những sự tin cậy xã hội để sử dụng vào những thảo luận sau này, cũng như khi phải duy trì sự hài hò như một vấn đề đặc biệt quan. •Xác định những thành phần của giá trị *Hình thành một thị trường các giá trị thông (tài sản, tiền bạc, hành vi, quyền lực, rủi ro) qua việc thảo luận các giá trị tương ứng.

5.Các quá trình của đội công tác

(v)Giai đoạn kết thúc: Giai đoạn kết thúc xảy ra đối với các đội như uỷ ban, đội công tác đặc nhiệm và những đội có nhiệm vụ hữu hạn để hoàn thành và sẽ giải tán sau khi hoàn tất công việc. Việc phải hoàn tất nhiệm vụ không còn là ưu tiên hàng đầu nữa.Các thành viên có thể cảm thấy những xúc cảm ngày càng tăng lên, sự cố kết với nhau càng mạnh, họ buồn phiền hoặc lấy làm tiếc rằng đã đến lúc phải giải tán đội. •Thành tích của đội và sự đánh giá xứng đáng từ bên ngoài cũng là yếu tố quan trọng tạo nên sự gắn kết trong đội., các thành viên cảm thấy hãnh diện và sự cam kết của họ càng bền chặt hơn vì thành tựu của cả đội.

Giao tiếp-truyền thông là gì ?

Có hai thành phần chung cho bất kỳ tình huống giao tiếp-truyền thông nào, đó là người gửi và người nhận. Người gửi là người muốn truyền đạt một ý tưởng hoặc một quan điểm, một khái niệm nào đó cho một hay nhiều người khác, nhằm tìm kiếm thông tin hay biểu thị suy nghĩ hoặc cảm xúc của mình. Kênh này có thể là một bản báo cáo chính thức, một cuộc điện đàm , hay một cuộc họp mặt đối mặt.

2.Các kênh giao tiếp truyền thông

Nói chuyện qua điện thoại hoặc sử dụng phương tiện tương tác điện tử (e-mail, chat) có ưu điểm làm tăng nhanh tốc độ giao tiếp-truyền thông nhưng lại thiếu mất yếu tố “hiện diện tại đây”. Sử dụng các phương tiện viết như bản ghi nhớ, công văn, thư tín cũng có ý nghĩa quan trọng trong giao tiếp-truyền thông cũng. Còn kênh giao tiếp-truyền thông không hướng vào cá nhân (kênh tĩnh không có sự hiện diện của con người) như các hồ sơ, tạp chí, báo cáo qua máy tính điện tử đi nữa cũng là kênh nghèo nàn nhất, vì chúng không hướng vào con người cụ thể nào và không đòi hỏi sự phản hồi.

3.Giao tiếp-truyền thông trong tổ chức

(i)Có vấn đề và ngoại lệ: Đây là những thông điệp mô tả những vấn đề nghiêm trọng và những trường hợp ngoại lệ so với kết quả thường nhật, nhằm cảnh báo cho người quản lý biết được những khó khăn. (v)Thông tin tài chính kế toán: Những thông điệp này bao gồm những thông tin về chi phí, giá cả, số lượng hàng hoá hay dịch vụ được thực hiện và các khoản thu chi,lợi nhuận, doanh số..mà cá nhân hay đơn vị có liên quan đến. Những thông điệp loại này thường được các chuyên gia về vận trù học, tài chính, điện toán gửi đến cán bộ quản lý ở các dơn vị, bộ phận hay các cấp khác nhằm giúp họ trong lĩnh vực có liên quan.

Động cơ của sự lãnh đạo

Thành phần xã hội : được đào tạo trong những trường có tiếng tăm, nổi trội hoặc đang thăng tiến về mặt xã hội. Đặc điểm giao tiếp xã hội : duyên dáng, hấp dẫn; lịch thiệp; tác phong quần chúng; dễ cộng tác. Đặc điểm có liên quan đến nhiệm vụ, công việc : hướng tới sự xuất sắc, hoàn thiện; chấp nhận trách nhiệm; đầy tính sáng tạo, canh tân; chú ý đến kết quả.

3.Mô hình hành vi

Thuyết X với những giả định tiêu cực về cấp dưới sẽ dẫn

Mô hình bàn cờ quản lý

Góc thấp bên trái (điểm 1.1.) biểu thị phong cách an phận (impoverished style), đặc trưng bởi sự quan tâm ở mức thấp dành cho con người cũng như sản phẩm/dịch vụ. (country club style) , biểu thị sự quan tâm cao đối với con người và quan tâm thấp đến công việc hay sản phẩm/dịch vụ. Đó là phong cách công việc trên hết (produce or perish style) hay phong cách quyền hạn-phục tùng (authority-compliance).

4.Mô hình tình huống

2.Những nhân tố gây căng thẳng và kết quả của sự căng thẳng

• Sự kiệt quệ tâm trí : sự căng thẳng gây ra sự cạn kiệt cảm xúc và những thái độ tiêu cực như (i)tin vào số mệnh, (ii)buồn chán, (iii)bất mãn,.

3.Nhân tố làm giảm sự căng thẳng

•Đối phó-đương đầu: Quá trình quản lý những dòi hỏi (bên trong và bên ngoài) gây ra sự căng thẳng do vượt quá nguồn, lực của cá. +Nhân tố tình huống và nhân tố cá nhân: nhân tố bên ngoàI và bên trong tác động đến sự cảm nhận nguồn gây căng thẳng ở mỗi người. +Sự cảm nhận có tính nhận thức nguồn gây căng thẳng: sự đánh giá toàn diện của cá nhân về tình huống và nguòn gây căng thẳng.