MỤC LỤC
Tuy nhiên, động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động, bởi vì điều này phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động và dựa vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất…. Do vậy các nhà lãnh đạo nói chung, các nhà quản lý lao động nói riêng muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Đối với cá nhân người lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ hoàn thành công việc được giao mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà thôi.
Nếu doanh nghiệp biết cách sử dụng các chính sách tạo động lực đúng đắn như tăng thu nhập tương ứng với kết quả làm việc, quan tâm đến đời sống của người lao động, thăng tiến trong công việc..thì đó sẽ là một trong những công cụ vô cùng quan trọng góp phần vào việc thu hút nhân tài về làm việc cho doanh nghiệp, giữ gìn được một đội ngũ lao động có trình độ, có tâm huyết gắn bó với doanh nghiệp và đây là tài sản vô cùng quý giá của doanh nghiệp. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Nhóm hai đó là nhóm các yếu tố thúc đẩy hay còn gọi là các yếu tố động viên: Là những nhân tố có tác dụng thúc đẩy người lao đông làm việc hăng hái, nhiệt tình hơn so với mức bình thường, nhưng nếu không có các yếu tố đó thì họ vẫn làm việc bình thường mà tinh thần không bị sụt giảm.
Do đó để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, người quản lý phải làm cho người lao động thấy rừ được mối quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng với thành tích mà người lao động đạt được đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu, mong muốn của người lao động. Do đó, việc xây dựng một môi trường làm việc thân thiện, hợp tác và chia sẻ hay nói cách khác mối quan hệ giữa các thành viên ngày càng tốt đẹp hơn sẽ giúp cho công việc được tiến hành thuận lợi, góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên. Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng năng suất, tiền thưởng sáng kiến, cũng có thể thưởng đột xuất hay thưởng theo định kỳ… Do đó, việc xây dựng hệ thống tiền thưởng công bằng, phù hợp, đảm bảo lâu dài và khoảng cách thời gian diễn ra hoạt động được thưởng với thời điểm thưởng không quá lâu vì tâm lý của người lao động là luôn luôn muốn thấy thành quả của mình với sự quan tâm của nhà lãnh đạo.
Bởi một khi người lao động lựa chọn đơn vị để công tác để gắn bó bên cạnh những nhu cầu no đủ về vật chất, nhu cầu được tôn trọng, được quý nể luôn dành vị trí rất lớn trong mục tiêu sống của hầu hết mọi người, biểu hiện của nó chính là khát khao được thăng tiến trong sự nghiệp hay đó là sự quan tâm của họ đến sự phát triển của mình trong tương lai. Trên cơ sở mục tiêu, các lý thuyết liên quan đến vấn đề nghiên cứu và đặc điểm của đối tượng nghiên cứu, trong nghiên cứu này tôi dựa theo mô hình nghiên cứu của PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn (Đại học kinh tế Huế) trong nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Sau khi xác định được kết quả, tiến hành kiểm tra xem thử độ tin cậy của thang đo, kiểm tra độ tin cậy của thang đo bằng kiểm định Cronbach’s Anpha đối với từng biến quan sát trong từng yếu tố. Đặc biệt, các doanh nghiệp Việt Nam cũng rất chú ý đến hiệu quả làm việc và giữ chân người tài, nhất là khi Việt Nam gia nhập WTO và nền kinh tế xuất hiện nhu cầu lớn về nhân sự cũng như vấn nạn chảy máu chất xám. Khi nói đến công trình nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho nhân viên đã được nghiên cứu trên thế giới thì tiêu biểu là nghiên cứu của Carolyn Wiley đã được đăng trên tạp chí International Jourual of Manpower của Mỹ.
Thu nhập cao, (8) Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (9) Cảm nhận bổn phận của cá nhân với tổ chức, (10) Được đánh giá cao các thành quả đã đóng góp. Ngoài ra, nghiên cứu của tập thể tác giả Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại học Cornell về sự thỏa mãn công việc thông quan chỉ số JDI liên qua đến các nhu cầu của nhân viên tại nơi làm việc, bao gồm: (1) bản chất công việc, (2) tiền lương, (3) thăng tiến, (4) đồng nghiệp và (5) sự giám sát của cấp trên. Tại Việt Nam MBA Lê Thanh Dũng - ĐH Mở TP HCM trong nghiên cứu các yếu tố động viên nhân viên quản lý bậc trung & bậc cao cũng đã sử dụng mô hình của Carolyn Wiley và hiệu chỉnh phù hợp với điều kiện trong nước.
Theo kết quả nghiên cứu của ông thì 3 yếu tố: mức độ an toàn công việc, kỷ luật tổ chức, bổn phận cá nhân bị loại ra khỏi mô hình. Tại trường đại học Kinh Tế Huế cũng có một số đề tài nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho nhân viên, tiêu biểu phải kể đến là nghiên cứu của PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn hay một số nghiên cứu của sinh viên như “Phân tích các yếu tố tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần Hương Thủy”của Phan thị Lan (2012), “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu chi nhánh Huế” của Trương Thị Phương Khanh (2009),…. Trong phạm vi nghiên cứu này, tôi quyết định sử dụng mô hình nghiên cứu của PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn trong nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Với mạng lưới lên tới 140 điểm giao dịch tính đến hết tháng 12/2012, ABBANK tự tin phục vụ hàng trăm ngàn khách hàng cá nhân và doanh nghiệp tại 29 tỉnh thành trên toàn quốc. Vì vậy ABBANK chọn phương châm hoạt động là “Trao giải pháp – Nhận nụ cười” và định vị sự khác biệt trên thị trường là trở thành một “Ngân hàng bán lẻ thân thiện”. Đến với ABBANK, khách hàng không chỉ hài lòng về chất lượng sản phẩm, mà còn bởi sự phục vụ chuyên nghiệp, thân thiện của đội ngũ cán bộ nhân viên ngân hàng.
Tiền thân của Ngân hàng TMCP An Bình - chi nhánh Thừa Thiên Huế là ABBANK - PGD Huế trực thuộc ABBANK Đà Nẵng được chính thức đi vào hoạt động từ tháng 8/2007. ABBANK - HUẾ là đơn vị hoạt động có con dấu riêng, hoạch toán nội bộ, có bảng cõn đối kế toỏn theo dừi thu chi và kết quả hoạt động kinh doanh, cú trỏch nhiệm báo cáo tổng hợp và chi tiết định kỳ hoặc đột xuất các hoạt động của đơn vị theo yêu cầu của hội sở. ABBANK - HUẾ thực hiện các nhiệm vụ kinh doanh tiền tệ, dịch vụ theo luật định, chấp hành đúng nghĩa vụ thuế đối với nhà nước và quyền lợi của khách hàng.
ABBANK - HUẾ là chi nhánh ngân hàng thương mại cổ phần có nhiệm vụ kinh doanh tiền tệ theo pháp lệnh ngân hàng, các quy định của ngân hàng Nhà nước Việt Nam theo phạm vi phân cấp, ủy quyền của tổng giám đốc ABBANK. - Huy động vốn ngắn hạn, trung hạn, dài hạn dưới cá hình thức tiền gửi có kỳ hạn, chứng chỉ tiền gửi, tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư và phát triển của các tổ chức, vay vốn của Ngân hàng Nhà nước và các tổ chức tín dụng khác. - Cho vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn nhằm mục đích phát triển kinh tế, tiêu dùng, chiết khấu thương mại thương phiếu, trái phiếu và giấy tờ có giá, góp vốn và liên doanh, làm dịch vụ thanh toán giữa các ngân hàng.
Tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng TMCP An Bình -.