Chiến lược Phát triển Thị trường của Công ty Cơ khí Hà Nội Giai đoạn 2005 - 2015
MỤC LỤC
Lĩnh vực sản xuất kinh doanh
Công ty được thành lập với chủ trương ban đầu là chuyên sản xuất máy công cụ như: máy tiện, máy bào, máy khoan, máy mài… phục vụ cho nền công nghiệp trong nước cũng như hiện nay công ty đã chuyển đổi sản xuất và kinh doanh công ty đã đảm nhận sản xuất và cung cấp các loại máy cắt, gọt kim loại, thiết bị công nghiệp, các phụ tùng thay thế, sản phẩm đúc rèn, thép cán, xuất nhập khẩu và kinh doanh vật tư thiết kế chế tạo, lắp đặt các máy móc thiết bị chế tạo, lắp đặt các máy móc thiết bị lẻ, dây chuyền thiết bị công nghiệp, dây chuyền thiết bị đồng bộ và dịch vụ kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp phục vụ công cuộc phát triển đất nước trong nền kinh tế thị trường. Ngoài ra còn cung cấp các vật liệu kim loại được nhạp khẩu trực tiếp từ các nước SNG, Nhật Bản, CHLB Đức, Hàn Quốc, Hà Lan… như: thép thông thường, thép chi tiết máy, thép làm lò xo, thép không gỉ, thép hợp kim đặc biệt, gang chịu mài mòn, chịu va đập, cao su chịu nhiệt, chịu axit, chịu dầu, các loại Fero, kim loại màu, các loại nhựa PE, PS, PA, Bakelit….
Thị phần của công ty
Công ty đã có khả năng chế tạo và cung cấp thiết bị, phụ tùng cho các ngành: chế biến mía đường, các sản phẩm dầu khí, xi măng, thuỷ điện, thuỷ lợi, ngành giấy, tuyển quặng, sản phẩm cơ khí ….
Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Bảng 2: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 1996-2005
Mức tăng doanh thu này có nhiều nguyên nhân song chủ yếu là do việc tiêu thụ sản phẩm mới, những thiết bị dây truyền tự dộng hoá được công ty chế tạo và cung cấp cho các nhà máy sản xuất mía đường, xi măng, những thiết bị phục vụ cho nhà máy thuỷ điện và thuỷ lợi. Năm 2005 có mức lợi nhuận cao nhất là do: bộ máy quản lý công ty đã có kinh nghiệm, chuyên nghiệp hơn trong quản lý và điều hành công ty, cơ cấu lao động hợp lý, Công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO:9000 thực hiện chuyên nghiệp trong các quá trình sản xuất, kinh doanh, thực hiện tiết kiệm nguyên vật liệu và thời gian.
Kết quả sản xuất sản phẩm chủ yếu
Việc cung cấp thiết bị, phụ tùng cho các dự án sản xuất điện, xi măng, mía đường đã làm tăng sản phẩm phụ tùng các ngành có tỷ trọng tăng dần lên hợp với xu hướng tiêu dùng hiện nay của ngành cơ khí. Tốc độ tăng mạnh tỷ trọng đóng góp cho doanh thu là kinh doanh thương mại, đó là sự chuyển đổi cơ chế quản lý của Nhà nước cũng như bản thân Công ty cơ khí Hà Nội.
Đóng góp cho ngân sách Nhà nước
Qua mười mấy năm ta thấy máy công cụ đã giảm tỷ trọng mặc dù sản phẩm máy công cụ là mặt hàng truyền thống đã có uy tín từ lâu năm. Mặcdù có nhiều biến động phức tạp trong giai đoạn vừa qua mà công ty vẫn vượt qua được đó là những thành tích đáng ghi nhận.
Kết quả sử dụng lao động của công ty
Năng suất tăng lên mà số lượng công nhân tăng lên không đáng kể chứng tỏ Công ty có sự đổi mới về công nghệ, máy móc và thiết bị, thay đổi về quy trình sản xuất rút ngắn bớt các bước công việc. Cần có những sáng kiến chủ động thay thế tình trạng làm việc thụ động theo kế hoạch đã đặt ra, hạn chế trường hợp mục tiêu kế hoạch về sản lượng thì hoàn thành còn chất lượng sản phẩm thì giảm đi.
Thị trường tiêu thụ của công ty Thị trường trong nước
Thị trường miền Trung, miền Nam, là thị trường còn ở mức tiềm năng của công ty, hình thức phân phối chủ yếu theo đơn đặt hàng (thiết bị, máy móc, công cụ, dây truyền sẽ được cung cấp theo hợp đồng đã được ký kết về thời gian giao hàng, tiến độ giao hàng, sản lượng và chất lượng theo yêu cầu, các dịch vụ đi kèm,…) hoặc theo các công trình đấu thầu nên việc cung cấp sản phẩm cho khách hàng là không liên tục do đó doanh thu không ổn định. Nguyên nhân là do tại miền Trung Công ty chỉ có một đại lý đại diện tại thành phố Đà Nẵng và miền Nam có một chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh, vì vậy chỉ có điều kiện thuận lợi cho những khách hàng tại khu vực xa như Tây Nguyên sẽ bị hạn chế do gặp khó khăn về quãng đường vận chuyển; hơn nữa khách hàng cũng sẽ phải trả khoản chi phí trong quá trình vận chuyển.
Thị trường tiêu thụ các sản phẩm chủ yếu
Đây là điều kiện quan trọng để công ty nhanh chóng làm chủ công nghệ tiên tiến, đồng thời đảm bảo được chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế, từng bước làm chủ thị trường trong nước và mở rộng xuất khẩu. 14 Loesche - GMBH Pháp Thiết bị cho nhà máy xi măng (Nguồn: Tác giả tổng hợp) Đối với mỗi đối tác trong nước cũng như ngoài nước tuỳ theo những đơn đặt hàng mà tiêu chuẩn sản phẩm hay quá trình cũng được thay đổi theo phụ thuộc vào yêu cầu của đối tác.
Đánh giá tình hình phát triển thị trường của Công ty cơ khí Hà Nội trong giai đoạn 1996-2005
- Công tác tiêu thụ sản phẩm còn gặp nhiều khó khăn, chỉ số tăng trưởng cao biểu hiện chủ yếu qua mức doanh thu, tuy nhiên tính hiệu quả trong sản xuất kinh doanh còn chưa đồng nhất giữa số lượng và chất lượng sản xuất. Mặc dù hầu hết các hợp đồng có điều kiện thanh toán thuận lợi nhưng công tác điều hành không dứt điểm, công tác làm hồ sơ giao hàng chưa thực hiện kịp thời nên không tận dụng hết được lợi thế của hợp đồng, gây chậm trễ trong công tác thu hồi công nợ, vòng quay vốn chậm và ảnh hưởng đến tình hình tài chính.
Trình độ công nghệ
(Nguồn: Trung tâm kỹ thuật điều hành sản xuất - số liệu năm 2004) Qua bảng tình hình sử dụng máy móc và trang thiết bị đều được sản xuất từ năm 1956, so với thế giới thay đổi tốc độ về khoa học công nghệ thì máy móc thiết bị của công ty là quá lạc hậu. Yếu tố công nghệ ảnh hưởng trực tiếp tới năng suất lao động, chất lượng sản phẩm quy mô của sản xuất từ đó ảnh hưởng đến việc phát triển mở rộng quy mô thị trường do việc hạn chế đáp ứng những yêu cầu và đòi hỏi của thị trường và khách hàng.
Nguồn vốn sử dụng trong công ty
Do đó trong giai đoạn 2006-2015 tới công ty phải thay mới toàn bộ máy móc thiết bị và áp dụng những công nghệ mới tiên tiến để phát triển được thị trường không chỉ trong nước mà còn cả ngoài nước. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn tự có 0,094 0,144 0,101 0,091 0,308 (Nguồn: Số liệu Công ty cơ khí Hà Nội) Qua bảng tình hình sử dụng vốn tại Công ty cơ khí Hà Nội cho ta thấy hệ số doanh lợi trên vốn kinh doanh, và vốn tự có trong những năm gần đây tăng mạnh điều này thể hiện việc sử dụng vốn của công ty là có hiệu quả, quy mô vốn đã tăng, vốn kinh doanh tăng cho thấy xu hướng phát triển thị trường, tăng doanh thu do bán được sản phẩm.
Nguồn nhân lực
Số lao động có trình độ trên đại học và đại học tăng lên, công nhân sản xuất có trình độ tay nghề từ bậc 3 trở lên cũng tăng đồng thời số lượng lao động phổ thông và CNKT bậc 3 trở xuống giảm đi. Điều này cho thấy chất lượng của đôi ngũ lao động trong công ty đã được nâng lên sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất và kinh doanh của Công ty.
Đánh giá khả năng của Công ty cơ khí Hà Nội giai đoạn 1996- 2005
- Công tác điều hành sản xuất còn yếu: việc lập, triển khai và kiểm điểm thực hiện kế hoạch không khoa học, do đó, phần lớn các hợp đồng đều không lập được kế hoạch chính xác và không thực hiện được kế hoạch cam kết, nhiều khâu chồng chéo, đặc biệt là công tác kỹ thuật, xử lý thông tin gây chậm trễ trong quá trình chuẩn bị và thực hiện hợp đồng. - Công tác vật tư: Chưa chủ động được thị trường, kế hoạch mua vật tư chưa tốt dẫn đến việc phải sử dụng lượng vốn lớn để dự trữ vật tư trong thời gian tương đối dài trong khi đó nhiều vật tư cần gấp cho sản xuất lại không được cung cấp đồng bộ và kịp thời gây lãng phí lớn.
Tình hình kinh tế, chính trị xã hội
Tăng cường năng lực tự nghiên cứu, chế tạo đồng thời đẩy nhanh việc tiếp thu, ứng dụng khoa học - công nghệ tiên tiến nằm đạt trình độ công nghệ trung bình tiên tiến của châu Á, tạo thêm nhiều sản phẩm cơ khí có khả năng cạnh tranh cao. Mục tiêu chung: Ưu tiên phát triển một số chuyên ngành và sản phẩm cơ khí trọng điểm để đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế quốc dân như: thiết bị toàn bộ, máy động lực cơ khí phục vụ nông - lâm - ngư nghiệp và công nghiệp chế biến, máy công cụ cơ khí xây dựng, cơ khí đóng tàu thủy, thiết bị kỹ thuật điện tử (cơ điện tử), cơ khí ô tô - cơ khí giao thông vận tải.
Cơ hội và thách thức đối với công ty Cơ khí Hà Nội 1. Cơ hội
Thứ ba: Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay tạo điều kiện thu hút vốn, công nghệ tiên tiến từ bên ngoài là một trong những nhân tố đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm đồng thời tăng lợi thế cạnh tranh cả trong và ngoài nước. Môi trường ngành có tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cơ khí trên các mặt như: nguyên vật liệu đầu vào theo ngành, sản phẩm thay thế và các đối thủ cạnh tranh hiện tại cũng như tiềm ẩn, đặc biệt là những yêu cầu của khách hàng về sản phẩm của công ty.
Áp lực từ phía khách hàng
Thứ ba: Nhiều chính sách còn chưa ổn định, liên tục có sự điều chỉnh về thuế làm cho doanh nghiệp hoang mang, bị động trong các vấn đề về điều tiết, vật tư, giá thành sản phẩm, điều kiện xuất nhập khẩu, gây ảnh hưởng trực tiếp tới việc tiêu thụ sản phẩm. Thị trường thế giới vẫn rộng mở, sự hỗ trợ của những chính sách của Nhà nước, khoa học công nghệ hiện đại đặc biệt là công nghệ thông tin, điện tử viễn thông, giao thông… đã thu hẹp khoảng cách về địa lý đối với các nước, ranh giới về kinh tế, giữa các nước được xóa bỏ đó là một cơ hội tốt cho công ty điều này sẽ giảm áp lực từ phía khách hàng đến công ty.
Áp lực từ phía đối thủ cạnh tranh hiện tại
Các công ty Cơ khí của Trung Quốc còn được sự hậu thuẫn từ chính sách hỗ trợ xuất khẩu và hỗ trợ giá nguyên vật liệu của Chính phủ Trung Quốc nhằm thâm nhập thị trường, tiêu diệt đối thủ và thanh toán hàng sản xuất dư thừa. Được hỗ trợ từ các chính sách thương mại, đàm phán đối với các dự án có sử dụng vốn ODA mà Nhật Bản có tham gia.Các điều khoản ràng buộc từ hợp đồng Nhật Bản có quyền được cung cấp sản phẩm cơ khí,các thiết bị phụ tùng cung cấp cho dự án.
Áp lực từ nhà cung cấp
Lượng sản phẩm không lớn, giá cao do chi phí nguyên vật liệu cũng như chi phí vận chuyển đối với các sản phẩm của Nhật Bản cao.Sức cạnh tranh giảm. Sản phẩm của cụng ty rất cụ thể và rừ ràng, sản phẩm thủ cụng khụng có sản phẩm mới được triển khai áp dụng khoa học - công nghệ, cơ điện tử, sự thay thế là rất khó khăn.
Áp lực từ phía đối thủ tiềm ẩn
Tuy nhiên giá nguyên liệu nhập cũng đã có giá rẻ vì vậy sức ép từ nhà cung cấp trong nước đã giảm phần nào.
Xác định phương pháp cạnh tranh chủ yếu
Đối với các đối thủ trong nước, ngoài việc cạnh tranh trực tiếp (nên chọn các đối thủ nhẹ ký và có tiềm lực ngang hoặc dưới với công ty) còn phải biết liên tiếp, hợp tác để phân khúc thị trường, phân công nhiệm vụ sản xuất việc này sẽ giảm được áp lực cạnh tranh, đặc biệt là đối với các công ty cơ khí có tiềm lực lớn về mọi mặt. Do vậy phương pháp cạnh tranh chủ yếu của công ty trong giai đoạn này là phải sản xuất ra được các loại sản phẩm có chất lượng tốt nhất, đồng thời phải phát triển và hoàn thiện dịch vụ sau bán hàng để thỏa mãn một cách tốt nhất yêu cầu và mong muốn của khách hàng.
Tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty
Do đó trong giai đoạn 2006 - 2015 thì thị trường sẽ cạnh tranh chủ yếu là về chất lượng và sau đó khi giá cả và chất lượng đã ngang nhau thì sự cạnh tranh diễn ra bằng việc thực hiện các dịch vụ sau bán. - Nguồn lực con người hết sức quan trọng đầu tư cần tập trung vào ngay từ khâu tuyển dụng được những nhân tài, đào tạo và phát triển năng lực chuyên môn, tay nghề cho đội ngũ lao động của công ty.
Thành lập bộ phận chức năng Marketing
Công tác nghiên cứu và dự báo thị trường là một trong những công việc quan trọng nhất trong quá trình quyết định sản xuất với số lượng sản phẩm là bao nhiêu?. Loại sản phẩm nào đang được thị trường ưa chuộng và xu hướng phát triển của nó?… Nghiên cứu và dự báo thị trường tất sẽ giúp cho công ty nắm bắt được cơ hội kinh doanh một cách kịp thời.
Trang bị hệ thống máy tính cho công ty phục vụ công tác phân tích thị trường
Có chế độ khen thưởng hợp lý đối với cán bộ nghiên cứu dự báo.
Tuyển dụng những đội ngũ cán bộ Marketing chuyên nghiệp Song song với việc đào tạo thì việc tuyển dụng để chọn ra những cán
Vì vậy cần đi trước một bước công ty mới có đội ngũ cán bộ giỏi trong công tác Marketing hơn những đối thủ cạnh tranh.
Đa dạng hóa sản phẩm
Điều kiện đặc biệt mà công ty cần chú trọng quan tâm là đa dạng hóa kết hợp với việc nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo điều kiện tăng thêm giá trị tăng thêm sản phẩm, giảm bớt chi phí cho sản phẩm nhờ việc tiết kiệm. Trong giai đoạn 2006 - 2015, đầu tư có hiệu quả phải thực hiện đa dạng hóa sản phẩm, tiếp cận thị trường, nghiên cứu sản xuất và triển khai những loại sản phẩm mới.
Xây dựng và duy trì thương hiệu sản phẩm và thương hiệu của công ty
Căn cứ vào những đặc điểm của sản phẩm và xu hướng phát triển của thị trường mục tiêu công ty đã chọn dự tính được trong những năm từ 2006 - 2010 công việc xây dựng thương hiệu sẽ tốn kém nhiều về chi phí, cũng trong giai đoạn này người chèo lái con thuyền thương hiệu phải là cán bộ cao trong công ty là tổng giám đốc của công ty phải thực sự bản lĩnh và nhanh nhạy linh hoạt. Thương hiệu công ty nhìn trên khía cạnh thị trường thì tên công ty phải có vị trí trên thị trường và điều quan trọng trong hình ảnh tốt đẹp của công ty được lưu giữ, tồn tại trong tâm trí người khách hàng, đặc biệt là khi nhắc đến sản phẩm máy tiện ho biết ngay là sản phẩm của công ty Cơ khí Hà Nội.
Kênh phân phối trực tiếp
Giá trị sản lượng tiêu thụ tăng lên nhiều hay tí là do mạng lưới kênh phân phối của công ty quyết định. Phải tổ chức, quản lý mối quan hệ mật thiết giữa đại lý và các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, tạo sự tương trợ, giúp đỡ nhau trong thu thập thông tin, dự trữ và trao đổi hàng hóa.
Kênh phân phối gián tiếp
Để làm được điều đó thì cải tiến kỹ thuật hiện có và áp dụng công nghệ mới trong sản xuất sẽ giúp cho công ty mở rộng được sản xuất tăng quy mô tiêu thụ sản phẩm.
Chọn công nghệ thích hợp
Lựa chọn được một công nghệ thích hợp sẽ thúc đẩy việc tăng sản xuất và sản phẩm tạo ra bởi công nghệ đó sẽ đáp ứng được yêu cầu và đòi hỏi của khách hàng. Lựa chọn công nghệ thích hợp cắt đứt được điểm yếu trong giai đoạn trước tạo ra điều kiện để tăng năng suất và phù hợp với quy trình quản lý công ty tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 : 2000.
Áp dụng những công nghệ mới tiên tiến
Công nghệ mới tiên tiến trên thế giới có, việc cần là tìm hiểu kỹ thông tin về công nghệ đó và căn cứ vào điều kiện sản xuất cụ thể hiện tại của công ty và hướng phát triển lâu dài để quyết định công suất, quy mô của công nghệ đó. Với công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội thì việc tiến hành quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng còn rất hạn chế,công ty chỉ thực hiện sản phẩm: tạp chí cơ khí, website, báo; qua một số các hội chợ hàng công nghiệp; hội chợ triển lãm.
Chủ động trong việc tiếp thị sản phẩm
Nếu cần thiết có thể chuyển đổi mô hình quản lý để tăng thêm nguồn vốn từ TNHH chuyên thành cổ phần hóa sẽ huy động được tối da nguồn vốn và trách nhiệm trên từng đồng vốn sẽ cao hơn. Công ty cần phải có một nhận thức đúng đắn về tác dụng của quảng cáo: Muốn kinh doanh lớn, mở rộng thị trường không thể thiếu được sự hỗ trợ của quảng cáo, vấn đề là quảng cáo ở đâu và như thế nào là hiệu quả cao nhất.
Tiến hành thực hiện quảng cáo cho sản phẩm
Công ty cần chủ động hơn trong việc tiếp thị với các nhà thầu chính nước ngoài cũng như các chủ đầu tư cho các dự án xi măng, dự án mía đường và dự án thủy điện mới tại Việt Nam. Ngoài việc quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như đài truyền hình, đài tiếng nói Việt Nam, Website thì việc tham gia hội thảo giới thiệu sản phẩm với các tổ chức xúc tiến thương mại hàng Việt Nam chất lượng cao, hoặc các bộ ngành có liên quan cũng là một hình thức quảng cáo hữu hiệu.
Chuyên môn hóa bộ phận tiếp thị
Công ty cũng có thể soạn thư điện tử, thư tuy gửi tới khách hàng để giới thiệu sản phẩm mời gọi ký kết hợp đồng cung cấp cấp sản phẩm. Tận dụng quảng cáo trên sản phẩm và cả trên biển quảng cáo của các đại lý, trên Catologue giới thiệu sản phẩm.
Lãnh đạo cấp cao
Còn nương nhờ vào sự hậu thuẫn của Nhà nước, còn triển khai chưa triệt để.
Lãnh đạo cấp trung gian
Một hiện tượng phổ biến trong công ty là lãnh đạo cấp trung gian chưa hoạt động hiệu quả một phần là do tư duy quản trị.Để khai thông nó, lãnh đạo cấp trung gian cần biết mình phải thực hiện công việc gì, quyền lợi và trách nhiệm gắn trong đó. Cần tích cực và nỗ lực trong công việc, làm việc chủ động độc lập sáng tạo theo chiến lược chung của công ty.
Lãnh đạo cấp cơ sở
Thamgia tích cực tư vấn cho lãnh đạo cấp cao, thực hiện điều hành công việc cụ thể đối với cấp dưới.
Khảo sát và kiểm tra thường xuyên
Chi phí cho bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng được trích từ doanh thu, công ty cần tăng cường đầu tư cho nhiều nguồn nhân lực cả về tái sản xuất và sản xuất cho đội ngũ nhân viên. Muốn thực sự lớn mạnh và phát triển mở rộng thị trường công ty có một đội ngũ nhân lực giỏi về chuyên môn và có lòng nhiệt tình, tính tự giác kỷ luật cao, làm việc độc lập sáng tạo, đồng tâm hiệp lực vì mục tiêu lâu dài của công ty.