Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà

Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động

Khi các nhu cầu được thỏa mãn một cách tương đối, mà cụ thể chính là lợi ích họ nhận được, đó là tất cả các giá trị vật chất và tinh thần mà người lao động nhận được từ tổ chức (tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định cho người lao động,..) có thể thỏa mãn những nhu cầu của con người. Lúc đó, mới kích thích người lao động say mê, tích cực với công việc, mới chủ động nắm bắt công việc, tạo ra sự thích thú, sáng tạo và đem lại hiệu quả làm việc tốt với chất lượng và năng suất cao.

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY SẢN XUẤT KINH DOANH ĐẦU TƯ VÀ

Mối quan hệ trong tập thể Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà (Đơn vị: %)

Là một doanh nghiệp nhà nước bước vào thời kỳ đổi mới, chuyển đổi thành tập đoàn kinh tế với mô hình Công ty mẹ - công ty con, Công ty Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà luôn chú trọng đến hoạt đông tuyển chọn, bố trí lao động sao cho phù hợp với ngành nghề được đào tạo và phù hợp với yêu cầu của công việc. Công tác tuyển chọn, bố trí và sắp xếp cho người lao động tuy được thực hiện khá tốt nhưng chưa có sự liên kết chặt chẽ, trực tiếp giữa các phòng, ban với các cán bộ quản trị nhân lực (những người thực hiện các công tác này) để xây dựng quy trình tuyển chọn một cách khoa học, đầy đủ, chi tiết và đặc biệt là chất lượng. Vì vậy, vẫn còn có những sai sót trong khâu tuyển dụng như tuyển người tuy đã có bằng cấp, đã được đào tạo nhưng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc và Công ty vẫn phải đào tạo lại. Mặt khác, đôi khi còn xảy ra hiện tượng tuyển thêm nhân viên không phải vì yêu cầu công việc dẫn đến dư thừa lao động gây lãng phí nhân lực và tăng chi phí của Công ty. 2.2.4 Công tác đào tạo nâng cao trình độ, chuyên môn cho người lao dộng. Đây là công tác nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện tiên quyết để tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Nhận thức được tầm quan trọng của việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn,. cập nhập những tri thức mới, công nghệ mới cho người lao động. Ngay từ những thời kỳ đầu ban lãnh đạo Công ty luôn quan tâm, chú trọng và thực hiện tốt công tác này. Năm 1968, khi còn là Xí nghiệp nước chấm, Công ty đã mở các lớp đào tạo nâng cao tay nghề cho cán bộ, công nhân viên. Gửi cán bộ đào tạo tại chức tại các trường đại học, cao đẳng, trung cấp… Sau đó, tập hợp các cán bộ kỹ thuật, kỹ sư thành lập Tổ Nghiên cứu khoa học. Tổ Nghiên cứu đã nghiên cứu, thiết kế, cải tạo lại toàn bộ dây chuyền sản xuất nước chấm thủ công, nhằm nâng cao sản lượng, chất lượng sản phẩm. Năm 1986, đất nước đổi mới, từ cơ chế hành chính, bao cấp sang cơ chế thị trường cạnh tranh, mở cửa và phát triển nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần. Xí nghiệp nước chấm chuyển đổi thành Nhà máy thực phẩm Hà Nội với những nhiệm vụ và kế hoạch mới. Vì vậy, Công ty đã cử cán bộ đi nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước, đào tạo lại CBCNV để phù hợp với những mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh mới. Kết quả, Công ty đã nâng cao được chất lượng và số lượng sản phẩm, có khả năng sản xuất đáp ứng nhu cầu thị trường trong và ngoài nước với 34 sản phẩm các loại,…. Hiện nay, để đáp ứng nhu cầu phát triển và mở rộng quy mô hoạt động, Công ty đã chuyển đổi thành Tập đoàn hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - công ty con hoạt động đa sở hữu, đa ngành nghề, quản lý và điều hành nhiều loại hình doanh nghiệp. Do đó, Công ty rất chú trọng xây dựng đội ngũ cán bộ chuyên môn, kỹ thuật giỏi bằng cách cử đi đào tạo nươc ngoài, phối hợp với các viện, trường trong nước. Cán bộ, công nhân viên được đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề. Đối tượng được đào tạo đầu tiên là những nhân viên mới vào làm tại Công ty, đặc biệt là những sinh viên mới ra trường chưa có kinh nghiệm làm việc.Công ty áp dụng hình thức đào tạo trong công việc, những nhân viên mới sẽ được làm việc dưới sự kèm cặp và chỉ dẫn của cán bộ, nhân viên có kinh nghiệm lâu năm trong một thời gian ngắn cho đến khi thành thạo cơ bản công việc. Bên cạnh đó, Công ty còn áp dụng phương pháp đào tạo ngoài công việc. Công ty mở các lớp tập huấn chuyên môn, phổ biến các chính sách mới,. rồi mời những chuyên. gia, giảng viên có uy tín về giảng dạy. Hoặc cử cán bộ, nhân viên đi học tại các lớp huấn luyện, bồi dưỡng nghiệp vụ ngắn hạn hoặc dài hạn tại các trung tâm, các trường đại học, cao đẳng,… Sau đó chính các cán bộ, kỹ sư đó sẽ huấn luyện, giảng dạy cho các nhân viên, các công nhân trong Công ty. Thông thường, nội dung của các khóa huấn luyện, đào tạo và đào tạo lại là về ATVSTP, AT-VSLĐ, PCCC, công nghệ sản xuất, vận hành các thiết bị quan trọng như:. lò hơi, máy nén lạnh, trạm nước,…), nấu ăn, kho, bán hàng, marketing, đào tạo chuyên môn các phòng,…. Theo số liệu của Phòng Tổ chức – Nhân sự, ta có thể thấy được tình hình công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật cho người lao động của Công ty thông qua Bảng sau:. Chỉ tiêu Đơn vị tính. c.Các lớp bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ d.Các lớp tập huấn, lớp nghiệp vụ ngắn hạn e. Các hình thức khác. 3) Chi phí đào tạo Triệu.

Ý kiến của người lao động về công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động của Công ty

Là một doanh nghiệp Nhà nước, quy chế trả lương của Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà tuân thủ theo những quy định của Nhà nước về trả lương cho CBCNV, tính lương dựa vào hệ thống thang, bảng lương của Nhà nước, đảm bảo nguyên tắc phân phối theo lao động, khuyến khích những lao động có trình độ tay nghệ giỏi,… Trên cơ sở đú, ban lónh đạo Cụng ty đó đưa ra một quy chế trả lương thống nhất, đơn giản, rừ ràng và dễ hiểu. Tiền lương tối thiểu Công ty đang sử dụng để tính lương cho CBCNV chính là mức tiền lương tối thiểu của Nhà nước áp dụng đối với doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn các quận thuộc thành phố Hà Nội, đó là 620.000 đồng.

Mức độ hài lòng với mức lương hiện tại của CBCNV trong Công ty

Tuy nhiên, vẫn còn một số người lao động cảm thấy chưa thỏa đáng về mức lương của bản thân hiện nay, có thể do Công ty thuộc loại hình doanh nghiệp Nhà nước nên cách tính lương còn gặp nhiều bất cập, hạn chế của Nhà nước vẫn đang gặp phải hoặc do giá cả quá cao, tiền lương vì thế không đủ chi tiêu, đảm bảo cuộc sống của họ. Ta đi xem xét, so sánh TLBQ, TNBQ của người lao động của công ty với TLBQ, TNBQ lao động nói chung của khu vực Thành phố Hà Nội, với TLBQ, TNBQ của các loại hình doanh nghiệp khác trên địa bàn Hà Nôi ( doanh nghiệp FDI, doanh nghiệp dân doanh).

So sánh TLBQ và TNBQ tháng của một lao động của Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà với khu vực Hà Nội năm 2007

Nhận thấy, mặc dù là một doanh nghiệp Nhà nước, nhưng với sự cố gắng nỗ lực và ý thức không ngừng phấn đấu, vươn lên của Ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ, công nhân viên, cùng với việc không ngừng nghiên cứu và áp dụng sáng tạo đường lối và chiến lược đổi mới của Đảng và Nhà nước; ứng dụng những tiến bộ khoa học công nghệ vào thực tế sản xuất kinh doanh,… Trải qua 40 năm, đặc biệt là 20 năm đổi mới Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà đã đứng vững, không ngừng phát triển và trở thành một tập đoàn kinh tế. Tuy nhiên, bên cạnh những mặt được thì công tác tiền lương ở Công ty vẫn còn gặp nhiều bất cập mà chủ yếu là những bất cập của hệ thống tiền lương, cách thức trả lương đối với doanh nghiệp Nhà nước của Nhà nước hiện nay, như: bất cập của hệ thống thang bảng lương, mức tiền lương tối thiểu, … Mặt khác, Công ty hầu như chỉ sử dụng một hình thức trả lương là hình thức trả lương theo thời gian mà hình thức trả lương này mang tính chất bình quân, chưa gắn tiền lương thực tế của người lao động với kết quả lao động mà họ đã đạt được trong thời gian làm việc.

NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY SẢN XUẤT

Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà

Mặc dù, phân tích công việc là công việc, nhiệm vụ chính của các nhà quản lý nhân sự, nhưng để thực hiện tốt hoạt động này thì cần có sự tham gia, hỗ trợ, hợp tác giữa các trưởng phòng, ban, đơn vị (những người có kinh nghiệm và am hiểu về chuyên môn nghiệp vụ của những công việc cần phân tích) với cán bộ quản trị nhân sự. Bên cạnh đó, cán bộ thực hiện công tác này nên tham khảo ý kiến và thu thập thông tin phản hồi từ người lao động. Bên cạnh hoạt động phân tích công việc thì công tác đánh giá thực hiện công việc cũng là một hoạt động quản lý nhân sự quan trọng trong mọi tổ chức. Nó là cơ sở để thực hiện tốt các hoạt động như đào tạo và phát triển, thù lao lao động, khen thưởng, thăng tiến, kỷ luật,…. Công ty cần phải xây dựng lại hệ thống đánh giá một cách bài bản, khoa học và hợp lý với những thay đổi hiện nay. Vì vậy, cần thiết lập một hệ thống đánh giá với ba yêu tố cơ bản sau 16:.  Các tiêu chuẩn thực hiện công việc:.  Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuấn.  Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực. Cần phải xây dựng và tổ chức chương trình đánh giá thực hiện công việc một cách cẩn thận và chu đáo, do vậy Công ty cần làm tốt tất cả những việc sau17:. 1) Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá 2) Lựa chọn người đánh giá. Công ty có thể sử dụng một cách kết hợp và có lựa chọn các nhiều phương pháp để đánh giá việc thực hiện công việc của người lao động như phương pháp thang đo đánh giá đồ họa, phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phương pháp so sánh, phương pháp quản lý bằng mục tiêu,… Trong đó, phương pháp thang đo đánh giá đồ họa là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất mà Công ty có thể sử dụng.

PHIẾU ĐIỀU TRA công tác Tạo động lực tại

Câu 7: Anh (chị) cảm thấy công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động như thế nào?. Câu 15: Mục đích tạo động lực cho người lao động của hoạt động phúc lợi và dịch vụ Phương án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời.