MỤC LỤC
Công ty đay Thái Bình thuộc sở công nghiệp Thái Bình đợc thành lập ngày 15/04/1989 với tên gọi xí nghiệp Liên Hợp Đay. - Cung ứng vật t kỹ thuật, mua sản phẩm đay theo hợp đồng kinh tế, nghiên cứu hớng dẫn thâm canh đay. - Hớng dẫn kiểm tra hoạt động kinh tế của các đơn vị thành viên trong xí nghiệp liên hợp theo đúng pháp luật.
Hầu hết các sản phẩm của công ty đợc lấy từ các huyện và các tỉnh lân cận .Tuy nhiên trong những năm gần đâydiện tích trồng đay giảm, nhiều thành phần kinh tế tranh mua, tranh bán, song đợc sự chỉ đạo chặt chẽ của tỉnh sự phối hợp chặt chẽ của các nghành, các huyện trong việc quản lý tập trung mua đay cho xí nghiệp .Vì vậy công ty đã tạo dựng đợc lòng tin với bạn hàng trong và ngoài tỉnh. -Phòng tài vụ :phản ánh mọi hoạt động kinh tế phát sinh tổng hợp phân tích thông tin kế hoạch và đề suất các biện pháp lãnh đạo cho xí nghiệp, tổ chức nghiệp vụ quản lý thu chi tiền mặt, đảm bảo thúc đẩy sản xuất có hiệu quả, tiết kiệm phù hợp vơí quy chế nhà nớc. Trong cơ chế thị trờng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải luôn đợc hoàn thiện theo hớng ngày càng thích hợp với mục tiêu và nhiệm vụ của sản xuất kinh doanh phù hợp với tốc độ phát triển ngày càng cao của nền kinh tế và tiến bộ khoa học kỹ thuât trong nớc và thế giới.
- Mức thu nhập của cán bộ công nhân viên còn thấp so với các mức thu nhập chung của các doanh nghiệp cùng ngành vì vậy số cán bộ có trình. - Toàn bộ máy móc đã qua xử lý hao mòn lớn cần đợc cải tạo - Vốn lu động của công ty còn thiếu cần có sự can thiệp.
Công ty không chịu bó tay trớc những nguy cơ, công ty vẫn luôn cố gắng không ngừng hoạt động, khai thác và sử dụng vốn có hiệu quả, tài sản vật t, tiền vốn đã mở rộng sản xuất, tăng thêm thiết bị máy móc, đòng thời nghiên cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật trong sản xuất nâng cao chất lợng sản phẩm và đến năm 1999 đã thêm đợc 76 lao động và đã khẳng định đợc chỗ đứng của mình trên thị trờng. Việc thừa tơng đối lao động của công ty đay Thái Bình bắt đầu xảy ra từ quy I/97 nhng do không muốn tạo nên "cú sốc" lớn đối với ngời lao động về thu nhập và đời sống, công ty đay Thái Bình đã cố gắng tìm giải pháp duy trì việc làm đầy đủ nhng không đợc, việc thiếu tuyệt đối lao động đã bắt buộc công ty đay Thái Bình phải giảm cắt nhân lực theo lý do bất khả kháng phải thu hẹp sản xuất. Nhng với sự phối hợp chặt chẽ với nhau của các bộ chức năng này và ban giám đốc nghiên cứu ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, nghiên cứu tìm hớng đi cho mình công ty đã chủ động điểu chỉnh kế hoạch kinh doanh sản xuất các mặt hàng tiêu thụ trong nớc, kết hợp với xuất khẩu nguyên liệu dần dần lấy lại đợc lòng tin của ngời lao động đảm bảo đủ việc làm cho họ.
Tuy nhiên, xét về dài hạn việc cắt giảm nhân lực đó đã gây mất uy tín lớn của doanh nghiệp, làm cho ngời lao động mất niềm tin vào một doanh nghiệp ổn định, có trách nhiệm, mà đặt họ vào một tình trạng lo âu, không yên tâm sản xuất, không có ý thức gắn bó với xí nghiệp. Căn cứ vào thực trạng của công ty, tình hình thị trờng, khả năng tài chính, thực hiện chỉ thị 20/CP về việc sắp xếp lại doanh nghiệp nhà nớc và đến ngày 15/3/1999 công ty đay Tháí Bình xây dựng đề án tổ chức sản xuÊt. Điều đó nói lên điểm mạnh của công ty, song tỷ lệ số lao động có trình độ đại học, trung học trên tổng số lao động còn thấp nhất là những cán bộ có trình độ nghiệp vụ về quản trị doanh nghiệp Marketing, ngoại thơng còn quá ít đây là hạn chế của xí nghiệp cần xem xét.
-Thuyên chuyển sản xuất là do yêu cầu của chiến lợc sản xuất trong từng giai đoạn hoặc do tổ chức phát hiện thấy d thừa lao động ở bộ phận này nhng bộ phận khác lại thiếu, có chú ý đến sử dụng tài năng của họ và đào tạo nhằm sử dụng có hiệu quả hơn. -Thuyên chuyển thay thế là do nhu cầu phát triển nguồn nhân lực hoặc thay đổi bộ máy quản lỷ trung cao cấp trong công ty, thiếu hụt cán bộ quản lý lựa chọn những ngời có khả năng đa vào chiến lợc thay thế. Do việc chia nhỏ bộ phận riêng biệt theo chức năng, làm cho các kinh nghiệm và cơ hội của ngời lao động và cán bộ quản lý cấp giữa bị giới hạn vì họ chỉ tiếp xúc một cách phiến diện từng mặt của toàn bộ quá trình kinh doanh cũng nh toàn bộ thông tin của công ty.
Do vậy công ty thờng áp dụng hình thức đề bạt ngang từ bộ phận này sang bộ phận khác sau đó mới đề bạt lên cấp cao. - Khả năng phát triển kỹ năng của ngời lao động rất phiến diện họ th- ờng không quan tâm đến lợi nhuận của doanh nghiệp, khó khuyến khích ng- ời lao động phát huy sáng tạo. - Phân công chuyên môn hoá sâu đòi hỏi phải có quy chế hợp tác chặt chẽ hệ thống tin và lu lợng thông tin giấy tờ tài liệu quá lớn gây nên sự lệch lạc trong quản lý.
Việc sắp xếp lại quỹ lơng quan hệ chặt chẽ với kế hoặch sản xuất và kế hoặch về lao động nhân lực .Từ đó nguồn tiền lơng đợc tạo từ việc quản lý tốt nhân lực, tính theo phần trăm doanh thu kết hợp với hiệu quả sử dụng đòn bẩy tiền lơng cho quá trình sản xuất kinh doanh. Phơng pháp trả lơng của công ty là trả lơng theo thời gian Công thức xác định tổng quỹ lơng của công ty. Đồng thời công ty thực hiện phụ cấp tàu xe theo quy chế .các chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, an toàn lao động đợc thực hiện theo quy.
Công ty thực hiện chế độ bồi dỡng cho công nhân làm những công việc nặng nhọc. Ngoài ra công ty cũng luôn phiên tổ chức công việc nhằm tạo cho cán bộ công nhân viên của mình có những kiến thức đa dạng phong phú có cách nhìn nhận đánh giá tổng hợp đối với công việc mà họ chiụ trách nhiệm. Tuy nhiên công ty cũng gặp một vài khó khăn : Do vớng mắc về khâu tiêu thụ sản phẩm, kinh doanh bị động vì vậy cha thể có chơng trình đào tạo dài hạn .Bên cạnh đó nhà nớc chỉ một phần cấp kinh phí cho đào tạo, phần còn lại công ty tự lo nên gặp khó khăn về tài chính.
-Phõn tớch rừ ràng để đảm bảo rằng cụng việc quản lý ở cỏc cấp cú tuyển dụng ngời là cần thiết và có đủ thử thách để có thể thu hút đợc những cán bộ giỏi nhất. Cũng nh rất nhiều doanh nghiệp khác, công ty đang cố gắng áp dụng một cơ chế dân chủ trong doanh nghiệp mình, ở đó ngời lao động thực sự đ- ợc tham gia quá trình quản lý và ra các quyết định có ảnh hởng trực tiếp đến chất lợng của họ .Để đợc góp phần vào sự phát triển của công ty tôi mạnh dạn da ra một mô hình hệ thống quản trị. + Trách nhiệm cơ bản của những ngời quản lý là tạo ra môi trờng và tạo ra các điều kiện, trong đó cấp dới của họ có thể thực hiện nhiệm vụ của họ một cách hiệu quả.
- Mỗi năm, mỗi cán bộ quản lý từ trởng phòng trở lên phải đợc giao một dự án hay một chuyên đề tham gia quản lý hoặc sáng kiến, kiến nghị với bộ phận chuyên môn khác ( thông qua ban quản lý ) bên cạnh sự hoàn thành tốt công việc và nhiệm vụ đợc giao. - Trớc khi đề bạt một ngời lao động lên vị trí từ trởng phòng trở lên ngời đó đợc thông báo trớc 3 tháng và đợc tạo điều kiện làm một dự án hay một đề tài về mở rộng sản xuất kinh doanh, tăng hiệu quả sản xuất hoặc nâng cao chất lợng quản lý ở bộ phận hoặc lĩnh vực chuyên môn mà họ sắp. - Đào tạo kỹ năng thực hành do đội ngũ nhân viên kỹ thuật để họ có khả năng tham gia trực tiếp vào dây chuyền sản xuất, vì vậy ngời lao động trên dây chuyền vừa có kiến thức công nghệ, vừa có kỹ năng thực hành.
+ Có thởng đối với những ngời có thành tích học tập đạt kết quả cao + Đề bạt những ngời nâng cao đợc thành tích lao động sau quá trình học tập. + Tạo điều kiện cho họ đợc sử dụng các phơng tiện máy móc thiết bị trong xí nghiệp để phục vụ cho học tập. Tóm lại : Những ý kiến và biện pháp trên đây của tôi dựa trên thực trạng công tác quản lý lao động hiện nay của công ty.