Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank

Tổ chức thực hiện chương trình đánh giá thực hiện công việc

Người đánh giá cũng có thể là người hướng dẫn trực tiếp, đồng nghiệp, bản thân người được đánh giá, người dưới quyền, khách hàng, bạn hàng… Việc lựa chọn người đánh giá tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá. Sau khi thiết kế phương pháp đánh giá phù hợp, người đánh giá được đào tạo sẽ phổ biến tới người được đánh giá những tiều thức đánh giá đã được đưa ra, hướng dẫn họ cách đánh giá và giải thích cho họ những thắc mắc có liên quan.

CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TECHCOMBANK

Giới thiệu chung về Techcombank 1. Quá trình hình thành và phát triển

Số cán bộ nhân viên làm việc cho Techcombank tính đến cuối 2007 là 2952 người đã khẳng định rằng Techcombank là ngân hàng có tiềm lực lớn mạnh đứng trong năm ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam và trong tương lai sẽ phấn đấu trở thành ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam với mục tiêu vì những sáng tạo và thành công của khách hàng. Cơ cấu tổ chức của ngân hàng được xây dựng trên mô hình cơ cấu tổ chức cho các ngân hàng lớn với các trung tâm, khối, các phòng ban hoạt động dưới sự quản lý của ban tổng giám đốc vì mục tiêu chung của ngân hàng hướng tới khách hàng.

Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank

Kết quả làm việc của cán bộ nhân viên khi làm việc tại ngân hàng sau mỗi kỳ đánh giá là cơ sở để xác định lương cho chính họ do vậy mà công tác đánh giá được phổ biến cho mọi cán bộ nhân viên trong ngân hàng để mọi người đều hiểu đúng quyền lợi và nghĩa vụ của họ khi làm việc tại ngân hàng. Cũng giống như các hoạt động khác về vấn đề nhân lực khác, đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank đã được xây dựng cụ thể, được tổ chức chặt chẽ nhằm có được kết quả đánh giá chính xác nhất về sự thực hiện công việc của cán bộ nhân viên. Được áp dụng trên toàn hệ thống, quy trình đánh giá thực hiện công việc hay quy trình đánh giá nhân sự tại Techcombank quy định thống nhất việc lập kế hoạch công tác, phê duyệt kế hoạch công tác và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch công tác của các cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống ngân hàng.

Giữa kỳ vào ngày 25 đến 30 cuối quý 1 và 3 cấp quản lý trực tiếp xem xét đánh giá sơ bộ việc thực hiện kế hoạch của cán bộ mình quản lý, xem xét điều chỉnh kế hoạch nếu cần, nhắc nhở cán bộ về những tiêu chí đã và chưa đạt, đôn đốc và hỗ trợ cán bộ hoàn thành tốt các tiêu chí đề ra. Cấp quản lý trực tiếp và cán bộ nhân viên được đánh giá trực tiếp trao đổi về kết quả đánh giá và đi đến kế quả đánh giá cuối cùng và ngày 01 đến 05 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm, đánh dấu để nhận biết điểm chưa thống nhất giữa cấp quản lý và cán bộ nhân viên được đánh giá. Khối quản trị nguồn nhân lực phối hợp với cấp quản lý các đơn vị xem xét những trường hợp đánh giá chưa thoả đáng (có 03 đánh dấu trở lên trong các tiêu chí đánh giá), trên cơ sở các thông tin đã tổng hợp, xây dựng kế hoạch đào tạo, xây dựng các tiêu chí đánh giá, đề bạt hoặc kiến nghị các giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự.

Ngay từ khi mới thành lập năm 1993, Techcombank đã xác định cho mình phương hướng phát triển để trở thành ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam do vậy mà các hoạt động nhân sự đã được ngân hàng chú trọng ngay từ những ngày đầu trong đó có công tác đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhân viên. Theo kết quả xếp loại của phòng kế hoạch tổng hợp và đối chiếu với kết quả đánh giá cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống đã cho thấy một chương trình đánh giá nhân sự hoàn chỉnh, đánh giá được chính xác sự thực hiện công việc của cán bộ nhân viên với những xếp loại phù hợp với sự thực hiện công việc đó. Chương trình đánh giá đã sử dụng tối đa kết quả đánh giá vào các hoạt động nhân sự khác tại ngân hàng, điều này góp phần tạo động lực cho cán bộ nhân viờn khi chương trỡnh đỏnh giỏ rừ ràng, minh bạch, cú được sự tin tưởng và ủng hộ của tất cả mọi người.

Quan điểm về tiền lương của cán bộ nhân viên tại Techcombank

- Việc đánh giá diễn ra sáu tháng một lần dễ dẫn tới lỗi ảnh hưởng của sự kiện gần nhât. Công tác đánh giá nên diễn ra ba tháng một lần để tránh lỗi này, đồng thời tạo môi trường làm việc cho cán bộ nhân viên luôn năng động và hoàn thiện việc thực hiện công việc của mình. - Một số nhà quản lý trực tiếp ngại đối đầu với cán bộ nhân viên mình đánh giá do nhiều lý do, do vậy khi thảo luận tính cởi mở, minh bạch giữa hai người rất ít.

Điều này làm cho kết quả đánh giá bị hạn chế trong việc đưa ra những quyết định nhân sự sau đó. Điều này dẫn đến sự không thoả mãn của cán bộ nhân viên và không tạo động lực làm việc. Đây là vấn đề ngân hàng cần quan tâm và giải quyết do vấn đề lương thưởng gắn bó trực tiếp tới lợi ích của cán bộ nhân viên.

Sự thoả mãn của họ trong vấn đề tiền lương sẽ tạo cho họ sự tin tưởng trong công tác và cống hiến cho nhân hàng, tạo động lực làm việc tốt hơn.

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TECHCOMBANK

Những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cũng như trình độ giáo dục, đào tạo được nêu trong bản yêu cầu của công việc với người thực hiện chỉ nên ở mức cần thiết cho công việc để người lao động có thể hoàn thành được công việc, không nên đòi hỏi quá cao tới mức không cần thiết. Tại Techcombank, phân tích công việc được thực hiện trong phạm vi cần thiết mô tả vắn tắt công việc, những nhiệm vụ và trách nhiệm có liên quan, mối quan hệ bên trong và bên ngoài ngân hàng, quyền hạn của vị trí công việc, những yêu cầu của công việc như kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ chuyên môn, thái độ. Dựa vào đó cán bộ quản lý trực tiếp sẽ xem xét và dựa vào những mục tiêu cụ thể của ngân hàng trong giai đoạn phát triển tới để thảo luận với người cán bộ nhân viên và đưa ra mục tiêu cuối cùng trong giai đoạn nghề nghiệp tới của họ.

Một trong những hạn chế trong công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank là tuy có hai lần đánh giá là cán bộ nhân viên tự đánh giá và người quản lý trực tiếp đánh giá nhưng quyết định chủ yếu là ở người đánh giá trực tiếp. Thông tin phản hồi trong đánh giá có thành công hay không phụ thuộc rất nhiều vào kỹ năng trao đổi trong đánh giá do vậy mà việc chuẩn bị kỹ năng trao đổi trong đánh giá, nhất là với cán bộ quản lý các cấp được đặt ra như một khâu quan trọng trong hoàn thiện chương trình đánh giá. Mối quan hệ tốt giữa quản lý trực tiếp và cán bộ nhân viên tạo sự cởi mở, thân thiện trong khi trao đổi kết quả đánh giá, đồng thời giúp cán bộ quản lý trực tiếp nắm bắt được những nguyện vọng và ý kiến của cán bộ nhân viên dưới quyền, tìm ra được những lý do cho việc thực hiện công việc của họ.

Nếu những lý do đó là tích cực thì cán bộ quản lý trực tiếp sẽ phát huy điều đó ở nhân viên của mình, nếu là tiêu cực thì cần nhanh chóng có những biện pháp giải quyết triệt để, tránh tình trạng đó kéo dài gây ảnh hưởng tới năng suất lao động của nhân viên. Mọi quyết định của bộ phận chuyên trách về nhân lực đều dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc hoặc tham khảo những kết quả đó do vậy việc hoàn thành công tác đánh giá, trong đó có việc thông tin phản hồi đánh giá, cần được nhanh chóng tiến hành tránh sự dề dà không hợp lý nếu các quyết định nhân sự đưa ra quá muộn. Người quản lý trực tiếp cần lắng nghe và dành thời gian cho cán bộ nhân viên mình quản lý để xây dựng mối quan hệ tốt và sự cam kết gắn bó của mọi người, giúp họ hiểu được tầm quan trọng của vị trí công việc mình đang đảm nhận từ đó mà họ yêu thích nghề nghiệp của mình hơn.