Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Eximbank Chi nhánh Đồng Nai đến năm 2015

Định hướng và phát triển nghề nghiệp

QTNNL một cách sâu sát hơn trên mỗi cá nhân, đồng thời có thể đề ra các chương trình họat động về định hướng và phát triển nghề nghiệp cho NV qua các cuộc hội thải, cố vấn, cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc, đề ra các tiêu chuẩn và cơ hội cho NV phấn đấu. Thông thường có các động cơ nghề nghiệp sau đây: được làm việc trong lĩnh vực chuyên môn hoặc kỹ thuật, được làm công việc quản trị, được làm việc sáng tạo, được làm việc một cách độc lập, được làm các công việc có tính ổn định và an toàn, được phục vụ người khác, được có quyền hành và sự ảnh hưởng và kiểm soát người khác và cuối cùng là được làm các công việc đa dạng và phong phú.

Đào tạo và phát triển

* Những định hướng phổ biến nghề nghiệp của mỗi cá nhân gồm có: định hướng thực tiễn, định hướng nghiên cứu khám phá, định hướng xã hội, định hướng các nghề cổ truyền và thông thường, định hướng kinh doanh, định hướng nghệ thuật. Quá trình đào tạo trong DN được áp dụng các hình thức như: đào tạo tại nơi làm việc, luân chuyển công việc, đào tạo ngoài nơi làm việc, theo kiểu nghiên cứu, tổ chức hội thảo, chương trình liên kết,…Để đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo có thể thực hiện theo các phương pháp: phân tích thực nghiệm, đánh giá sự thay đổi của học viên, đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo.

Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Xác định tiêu chí cơ bản cần đánh giá, lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp, xác định người đánh giá, huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công việc, thông báo cho NV về nội dung, phạm vi đánh giá, thực hiện đánh giá kết quả và xác định mục tiêu mới cho NV. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của NV gồm có các phương pháp: Xếp hạng luân phiên, so sánh theo từng cặp, bảng điểm, phê bình lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi, quản trị theo mục tiêu.

Trả công lao động

Muốn duy trì và quản trị hệ thống lương bổng, DN cần phải cập nhập hoá cơ cấu lương, phải có một cơ cấu lương bổng cố định nhưng uyển chuyển và giải quyết các khiếu nại một cách khách quan khoa học. - Phúc lợi theo luật pháp quy định bao gồm: Các loại BHXH, là các khoản trợ cấp ốm đau bệnh tật, trợ cấp TNLĐ, trợ cấp thai sản, trợ cấp thôi việc, trợ cấp tử tuất, và trợ cấp hưu trí.

Quan hệ lao động

Tranh chấp lao động có thể xảy ra giữa cá nhân NLĐ hoặc giữa tập thể NLĐ với NSD LĐ về quyền lợi và lợi ích liên quan đến việc làm, tiền lương, thu nhập và các điều kiện lao động khác, về thực hiện HĐLĐ, TƯLĐ thể và trong quá trình học nghề. Các nguyên tắc giải quyết tranh chấp lao động là: thương lượng trực tiếp và tự dàn xếp tại nơi phát sinh xảy ra tranh chấp; thông qua hòa giải, trọng tài trên cơ sở tôn trọng quyền và lợi ích của hai bên, tôn trọng lợi ích chung của xã hội và tuân theo pháp luật; giải quyết công khai, khách quan, kịp thời, nhanh chóng, đúng pháp luật;.

Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

• Các yếu tố môi trường bên ngoài

- Tài chính: là chế độ đãi ngộ thực hiện thông qua các công cụ tài chính bao gồm nhiều loại khác nhau: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi…Chế độ đãi ngộ tài chính có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc khuyến khích NLĐ làm việc nhiệt tình, say mê, sáng tạo và quan trọng hơn là gắn bó lâu dài với DN. Qua xúc tiến hoạt động marketing, DN sẽ đưa ra mục tiêu doanh số bán, điều này đã ảnh hưởng đến công tác QTNNLvới nhu cầu tuyển dụng và đào tạo được đội ngũ bán hàng năng động, chuyên nghiệp để thực hiện tốt và đạt được mục tiêu doanh số bán hàng của DN.

Đặc điểm của hoạt động NHTM và Quản trị Nguồn nhân lực ở NHTM

Về chức năng: nêu lên các nhóm chức năng chủ yếu và ý nghĩa của việc thực hiện các chức năng này như thế nào đối với tổ chức và những nội dung qui trình mà DN phải áp dụng trong công tác QTNNL như: hoạch định NNL, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đánh giá thực hiện công việc, lương bổng, để tác giả đánh giá và tìm ra giải pháp cho DN. Về các nhân tố tác động bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến hoạt động QTNNL: với nội dung là xem xét, đánh giá đúng các yếu tố có ảnh hưởng đến sự trung thành của NV, các đối thủ cạnh tranh, dựa trên cơ sở đó DN sẽ có những hướng đi phù hợp trong công tác QTNNL.

Lịch sử hình thành và phát triển của Eximbank Chi nhánh Đồng Nai

• Lịch sử hình thành và phát triển Eximbank Đồng Nai 1 Lịch sử hình thành và phát triển Eximbank

Tại tỉnh Đồng Nai, ngày 24/07/2007 Eximbank Đồng Nai chính thức đi vào hoạt động và cho đến thời điểm hiện tại đã có 05 Phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh là Phòng giao dịch Trảng Bom (huyện Trảng Bom), Phòng giao dịch Long Thành (huyện Long Thành), Phòng giao dịch Long Khánh (huyện Long Khánh), Phòng giao dịch Gia Kiệm (huyện Thống Nhất) và Phòng giao dịch Tân Tiến (thành phố Biên Hòa) mở rộng quy mô hoạt động và chăm sóc KH trong tỉnh Đồng Nai và các tỉnh thành lân cận. - Kinh doanh tiền tệ: cung cấp các dịch vụ về mua bán các loại ngoại tệ đối với các cá nhân và DN, nghiệp vụ giao ngay (Spot) về tiền tệ, nghiệp vụ hoán đổi về tiền tệ (Swap), nghiệp vụ kỳ hạn về tiền tệ (Forward) và nghiệp vụ quyền lựa chọn tiền tệ (Option) giữa ngoại tệ/ngoại tệ, ngoại tệ/VND.

Thực trạng công tác Quản trị Nguồn nhân lực tại Eximbank Đồng Nai. 1 Hiện trạng nguồn nhân lực Eximbank Đồng Nai

• Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực tại Eximbank Đồng Nai
• Phân tích thực trạng thực hiện chức năng đào tạo và phát triển NNL
• Phân tích thực trạng thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực
• Đánh giá chung về Quản trị nguồn nhân lực tại Eximbank Đồng Nai

Nhận xét: Số lượng NV mới tăng bình quân hàng năm là 22 người, cao hơn số nhân viên nghỉ việc bình quân hàng năm là 4 người, trong đó năm 2008 và 2009 có số nhân viên mới tăng như nhau, là do nhu cầu của chi nhánh là tuyển dụng bổ sung nhân sự để thành lập 2 PGD (PGD mới là PGD Trảng Bom vào năm 2008 và PGD Long Khánh vào năm 2009, số lượng NV nghỉ việc cao nhất là năm 2008, nguyên nhân là do trong năm 2008, có nhiều chi nhánh NH TMCP trên địa bàn Tp.Biên Hòa đã sử dụng chính sách đãi ngộ NLĐ như trả lương cao, mức thưởng cao, và thỏa thuận tạo điều kiện thăng tiến trong công việc mà tại Eximbank Đồng Nai chưa quan tâm chú trọng về vấn đề này. Nguyên nhân phần lớn do công tác xác định nhu cầu đào tạo chưa chú trọng hoặc được tiến hành một hình thức, chưa phản ánh hết nhu cầu thực tế của CBNV và thời gian tổ chức đào tạo không phù hợp (thường là vào giờ làm việc hành chính), địa điểm đào tạo khá xa với Chi nhánh (tại TP.HCM) nên gây khó khăn cho Chi nhánh trong việc bố trí nhân sự tham gia các khóa đào tạo do sợ ảnh hưởng đến công việc.

Tác động từ môi trường đến hoạt động QTNNL tại Eximbank Đồng Nai .1 Các yếu tố môi trường bên ngoài

Trong môi trường cạnh tranh về NNL, trong khi các NH TMCP trong nước và các NH nước ngoài thuê các chuyên gia tư vấn nước ngoài xây dựng kế hoạch đào tạo tổng thể cho cán bộ nhân viên NH, hoạch định chiến lược phát triển NL để đáp ứng nhu cầu ngày càng phát triển trong từng thời kỳ thì NH chỉ mới xây dựng được những kế hoạch mang tính thời vụ, chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển. * Điểm yếu: Do chưa xây dựng được chuẩn mực văn hóa, nên trong quan hệ hàng ngày giữa nhân viên với khách hàng và nội bộ tại Eximbank Đồng Nai còn mang đặc điểm tâm lý ứng xử của văn hóa dân tộc Á Đông, nên sẽ còn nhiều hạn chế cụ thể như: việc sa thải một nhân viên dù có sai phạm phải cân nhắc hết sức kỹ lưỡng về "tình", bị tình cảm chi phối nhiều, điều này dẫn đến kỷ cương trong hoạt động khó thực thi nghiêm túc.

Chuẩn mực chung về QTNNL của Eximbank, đặc thù riêng về QTNNL của Eximbank Đồng Nai và mối quan hệ giữa Chi nhánh và Hội sở

- Hệ thống thông tin: Với bản chức năng hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực NH phục vụ khách hàng chủ yếu thông qua hệ thống công nghệ thông tin, Eximbank Đồng Nai được trang bị một hệ thống máy móc thiết bị thông tin khá hiện đại với tiện ích khá cao cho CBNV trong việc tiếp nhận và xử lý thông tin hàng ngày như: hệ thống chương trình Korebank, s-office..v.v. * Điểm mạnh: Hệ thống thông tin hiện đại của Eximbank đã tạo điều kiện cho CBNV Eximbank hoàn thành tốt công việc được giao, giúp cho Ban lãnh đạo của Chi nhánh có khả năng thu thập, phân tích, đánh giá và phân phối thông tin kịp thời để có thể đưa ra được các quyết định chính xác trong công tác quản lý và điều hành.

Định hướng phát triển chung của Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam - Giai đoạn 2010-2015, Eximbank định hình phát triển từng bước trở thành tập

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM. Nguồn: Phòng Mở rộng mạng lưới Hội sở Eximbank Trong giai đoạn 2012-2015, bên cạnh việc phát triển, mở rộng mạng lưới Eximbank dự kiến tăng cường phát triển các sản phẩm dịch vụ mới, triển khai mô hình tín dụng 03 bộ phận, mô hình NH bán lẻ và thành lập các trung tâm: Trung tâm tín dụng, Trung tâm Thanh toán quốc tế, Trung tâm Thẻ,….

Quan điểm, mục tiêu phát triển NNL của Eximbank và của Eximbank Đồng Nai đến năm 2015

• Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực a. Mục tiêu tổng quát

Xây dựng đội ngũ CBNV có trình độ và kỹ năng nghiệp vụ (chuyên môn, ngoại ngữ, tin học…), vững vàng, phẩm chất đạo đức lối sống tốt, cơ cấu lao động (theo trình độ học vấn, giới tính, độ tuổi,.) hợp lý, đáp ứng yêu cầu phát triển của Eximbank thực sự trở thành ngân hàng hàng đầu Việt Nam. Định hướng trước mắt của NH về việc phát triển NNL không chỉ là tăng số lượng, chất lượng của NV NH thông qua tuyển dụng mà còn đang từng bước xây dựng một hệ thống các chương trình đào tạo NV phù hợp và đáp ứng được yêu cầu của thị trường.

Các giải pháp hoàn thiện Quản trị NNL tại Eximbank Đồng Nai

• Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực .1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực đến năm 2015

- Nguồn cung nội bộ NH: Để chuẩn bị đội ngũ lãnh đạo phục vụ cho nhu cầu tăng nhân sự hằng năm và thay thế khi cần thiết, trên cơ sở ưu tiên điều động, luân chuyển, đề bạt bổ nhiệm nguồn nội bộ, Eximbank Đồng Nai cần thiết phải đề xuất với Hội sở xõy dựng Quy chế quy hoạch cỏn bộ, trong đú quy định rừ đối tượng, tiờu chớ, điều kiện, trình tự, lộ trình thực hiện,…. Cần phõn biệt rừ nhiệm vụ của cán bộ tác nghiệp với cán bộ quản lý điều hành (lãnh đạo các cấp) trên nguyên tắc: đối với cỏn bộ tỏc nghiệp, cụng việc phải cụ thể, rừ ràng khụng được chung chung; đối với cán bộ quản lý điều hành (cán bộ có chức danh), nội dung công việc phải bao gồm việc lập kế hoạch và triển khai thực hiện kế hoạch và cấp phó là người giúp việc cho cấp trưởng.

Cán bộ giám sát là người có quyền hạn và trách nhiệm kiểm tra, giám sát thường là người quản lý trực tiếp

- Thực trạng: Ghi rừ đó cú người đảm nhận hay chưa cú người đảm nhận, làm cơ sở lập kế hoạch lao động và kế hoạch tuyển dụng. Ví dụ đối với Giám đốc chi nhánh tóm tắt công việc phải ghi: Tổ chức thực hiện kinh doanh tiền tệ, các dịch vụ NH và các dịch vụ khác (nếu có) trên địa bàn.

Thẩm quyền báo cáo: quy định vị trí có thẩm quyền báo cáo lên cấp nào, thường là cấp quản lý trực tiếp nếu báo cáo lên cấp cao hơn (vượt quyền) phải được uỷ

Các nhiệm vụ và trách nhiệm chính: Liệt kê các nhiệm vụ, trách nhiệm chính phải thực hiện. Lưu ý cần xây dựng bản mô tả công việc theo hướng “mở” không mỏy múc, bú gọn trong cỏc nhiệm vụ chớnh đó liệt kờ.