MỤC LỤC
Tiêu biểu là Nguyễn Trường Tộ (1830-1871), ông đã đề xuất chương trình cải cách, chấn hưng kinh tế đất nước rất tiến bộ và hợp thời, nhưng đã bị triều đình phong kiến lạc hậu, thối nát bác bỏ do “đi ngược lại với những quy tắc truyền thống cũ”. Phong cách quản lý truyền thống dựa trên tinh thần Nho giáo, ý thức hệ gia trưởng, thống trị trong các tập đoàn này (ví dụ như: nạn sùng bái mù quáng, đánh giá năng lực chủ yếu dựa vào thâm niên làm việc, sự phụ thuộc vào những giá trị tập thể) là một trong những nguyên nhân khiến cho các tập đoàn trở nên kém linh hoạt trước những thay đổi, bóp nghẹt đi tính sáng tạo cá nhân, làm giảm hiệu quả hoạt động của công ty.
Ngoài chức năng định hình, quản lý các giá trị VHDN, nhà lãnh đạo còn phải thay đổi chúng do yêu cầu của sự thay đổi chiến lược trong trường hợp văn hoá không hỗ trợ hoặc thậm chí còn đối ngược với chiến lược mới. Trong khi đó, văn hoá do tập thể thành viên trong doanh nghiệp tạo ra nên việc thay đổi văn hoá cho phù hợp với chiến lược hiệu quả hơn nhiều so với việc thay đổi chiến lược cho phù hợp với môi trường văn hoá hiện tại.
Sự thành công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là ở các nước Châu á thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì thành công của doanh nghiệp lại được dựa trên các yếu tố như khả năng quản lý các nguồn lực, năng suất làm việc, tính năng động của nhân viên… Ngoài những yếu tố chủ quan, để xây dựng văn hoá doanh nghiệp còn phải chú trọng tới những yếu tố khách quan. Cho đến nay đã có không biết bao nhiêu bài báo, sách giáo khoa ca ngợi tài năng tổ chức và quản lý của Jack Welch - một người mà tên tuổi gắn liền với những thành công đã trở thành huyền thoại của tập đoàn GE (General Electric) trong suốt hai thập kỷ 80 và 90 của thế kỷ 20, đặc biệt là trong lĩnh vực quản lý, điều hành nhân sự.
Dưới đây là một số giải pháp cho nhà quản lý trong việc quản lý nhân sự, cũng như các ứng xử trong các mối quan hệ với cấp dưới, một vài trong số đó được trình bày dưới dạng những trò chơi nhỏ mà thông qua đó người quản lý có thể hiểu hơn về tâm tư, nguyện vọng của nhân viên để từ đó có những hành động và thái độ đúng đắn tạo nên tâm lý tin tưởng và một môi trường làm việc dân chủ trong công ty. Đó chính là cơ sở khách quan để xây dựng những quy định, những chính sách, tạo ra một môi trường làm việc ít xung đột và được cập nhật những yếu tố mới.
Bài học rút ra từ trò chơi này là quản trị phải dựa trên thông tin hai chiều, đưa "luật chơi" nhưng cũng phải thường xuyên lắng nghe phản hồi. Nhân sự mới không chỉ cần có kỹ nǎng làm việc mà còn phải thích hợp với vǎn hóa công ty.
Việc đánh giá nǎng lực nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực dài hơi. “hành động như thể họ ăn lương từ chính khách hàng” (Rodgers-sáng lập viên của IBM), các trợ lý giám đốc phải “dành toàn bộ thời gian để giải quyết những khiếu nại của khách hàng trong vòng 24h”, còn các nhà quản lý cấp cao phải thường xuyên tiếp xúc và kiểm tra mức độ hài lòng của khách hàng.
Theo tôi cái đó là do các nguyên nhân chính sau trong quá trình giao tiếp với khách hàng cũng như các nét văn hóa trong kinh doanh mà nhà quản lý cần phải quán triệt cụ thể đến các nhân viên của mình, đặc biệt là nhân viên bán hàng và các nhân viên đảm nhận vai trò ngoại giao với các đối tác kinh doanh. Bao gồm tất cả những hiện tượng mà một người nhìn, nghe và cảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hoá xa lạ như: ngôn ngữ, công nghệ, sản phẩm, phong cách của tổ chức đó thể hiện qua cách ăn mặc, cách biểu lộ cảm xúc của nhân viên, những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức, các buổi lễ kỉ niệm hàng năm.
Cũng giống như đối với những Kim tự tháp của người Ai Cập cổ và người Maya, là người đứng ngoài quan sát chúng ta chỉ có thể nhận ra chúng đều là những Kim tự tháp có hình dạng giống nhau, chứ không hiểu được ý nghĩa bên trong khác nhau của chúng: đối với người Ai cập cổ thì Kim tự tháp là lăng mộ của các vị vua Pharaon; trong khi đối với người Maya thì Kim tự tháp lại là vừa là lăng mộ vừa là chốn đền thờ linh thiêng. Để hiểu được ý nghĩa đó họ phải thực sự hoà nhập vào cuộc sống trong doanh nghiệp một thời gian đủ dài và cách tốt nhất là tìm hiểu những giá trị, thông lệ và quy tắc được thừa nhận trong doanh nghiệp, vốn là kim chỉ nam cho hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp đó.
Những biểu tượng, tên sản phẩm quá chung chung, hao hao giống nhau, bao bì tương tự, tên gọi nhãn hiệu na ná nhau hoặc là giống gần như hệt vừa không tạo sự khác biệt căn bản để người tiêu dùng dễ nhận biết, vừa là một kẽ hở để các đối thủ cạnh tranh có thể lách luật, lạm dụng uy tín của thương hiệu. “Với chiến lược phát triển lâu dài của công ty: lấy con người là yếu tố cơ bản, sự năng động sáng tạo là động lực phát triển và sự thỏa mãn của khách hàng là nhân tố quyết định, VASC cam kết tạo mọi điều kiện tốt nhất để cán bộ công nhân viên có cơ hội được làm việc trong một môi trường năng động, sáng tạo, phát huy được mọi khả năng của bản thân.
Danh vọng người dưới quyền cũng là danh vọng của nhà quản lý Đối với người dưới quyền, điều quan trọng là cấp trên có giúp anh ta trong công việc hàng ngày không, có tiến cử anh ta theo khả năng công tác không. Ví dụ, nếu một trong số các nhân viên thể hiện tham vọng lãnh đạo một bộ phận nào đó, người quản lý nên giải thích cho anh ta rằng, cần phải làm gì và làm thế nào để có thể đạt được điều đó.
Michael Otto cú một triết lý rừ ràng buộc cỏc nhõn viên khác phải tuân theo đó là kinh doanh phải bảo đảm được các vấn đề về môi trường, phương châm này đã giúp ông giải được bài toán nan giải về vấn đề thị trường. Nhiều người cho rằng ông quá cực đoan khi ông kiên quyết không bán các loại áo lông thú thật và từ chối nhập các sản phẩm đồ gỗ nhiệt đới từ các vùng mà nạn phá rừng đang hoành hành.
Hiếm có nhà doanh nghiệp lớn nào lại được công chúng, xã hội ưa thích như Tổng giám đốc điều hành Michael Otto của Tập đoàn Thương mại bán lẻ Otto hàng đầu thế giới. Michael Otto chủ động sử dụng các phương tiện vận tải đường thủy và đường sắt thay cho cho việc đi lại bằng ôtô tải như nhiều các công ty khác.
Như mọi người đều biết, hoạt động kinh doanh chỉ có thể thực hiện khi có đủ 3 yếu tố: con người (People - người làm ra sản phẩm, người bán, người mua..), sản phẩm / dịch vụ (Product) và lợi nhuận (Profit ). Ngày nay, khi mà trình độ công nghệ giữa các nhà sản xuất không chênh lệch mấy thì lợi thế cạnh tranh không chỉ đơn thuần là vấn đề giá cả, chất lượng sản phẩm mà quan trọng là mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng.
Cấp dưới thiếu lòng tin ở cấp trên sẽ chỉ lo suốt ngày lập báo cáo, tạo ra những bằng chứng về giá trị của mình thay vì tập trung vào sản phẩm và khách hàng. Tệ hại hơn, vì thiếu niềm tin vào tương lai theo kiểu suy nghĩ “quan nhất thời, dân vạn đại”, nhân viên sẽ tận dụng lợi thế của mình để vun vén cho bản thân càng nhiều càng tốt.
Trong bất cứ cấp độ văn hoá nào (văn hoá xã hội, văn hoá nghề nghiệp, VHDN..) cũng đều có các quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lý của hầu hết các thành viên trong nền văn hoá đó và trở thành điều mặc nhiên được công nhận. Lấy ví dụ, một công ty có thể tuyên bố rằng họ “coi trọng con người và luôn tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao”, nhưng đó chỉ là những “lời nói” còn trên thực tế họ chỉ lo chạy theo lợi nhuận, bất chấp mọi thủ đoạn để làm giàu, đi ngược lại với lợi ích của khách hàng.
Tức là có khả năng suy đoán mọi thành viên của doanh nghiệp sẽ “nói gì” trong một tình huống nào đó chứ không biết được họ sẽ “làm gì” khi vận dụng những giá trị này vào thực tiễn (những điều được công bố hay bộc lộ công khai chưa chắc đã phản ánh đúng thực chất vấn đề). - Cần có cơ chế, biện pháp tuyển dụng những người có trình độ, chuyên môn và thái độ cởi mở, dám chấp nhận sự khác nhau trong cách nhìn nhận, đánh giá cũng như khác nhau trong lối sống.