Lý luận chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
MỤC LỤC
Cần có kế hoạch theo sát thực tế
Cho nên việc xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực là xuất phát từ ý thức chủ quan của ban lãnh đạo nó phải phù hợp với thực tế và đáp ứng tốt được những sự thay đổi của môi trường, để đảm bảo được tính hiệu quả, việc xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực phải theo sát với thực tế nguồn nhân lực của doanh nghiệp và đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đúng với chủ trưởng đường lối của Đảng. Trong ngắn hạn Công ty có thể căn cứ vào thực trạng nhân sự của mình, các yêu cầu về công việc, quy mô và triển vọng thị trường đầu ra của Công ty để xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trực tiếp đã nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh, thì kế hoạch đào tạo và phát triển phải khoa học, đào tạo đúng người đúng lĩnh vực chuyên môn.
Sử dụng lao động sau đào tạo
Nhưng ngược lại nếu bố trí người lao động làm việc không đúng chỗ, không phù hợp với khả năng và trình độ của họ thì hoặc là họ không hoàn thành nhiệm vụ của mình hoặc là không khia thác được hết khả năng của họ,do đó sẽ gây ra tình trạng lãng phí về lao động, lãng phí công sức cũng như tiền bạc bỏ ra đào tao họ. Nhận thấy tầm quan trọng của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực và những hạn chế của công ty Cổ phần Xây Dựng Số 6 Thăng Long trong mặt này nên em quyết định chọn đề tài này nhằm đóng góp một phần nhỏ của mình vào sự phát triển của nguồn nhân lực trong công ty cũng như là sự phát triển chung của công ty.
Thực trạng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long
- Cán bộ công nhân viên không nằm trong diện đào tạo, bồi dưỡng theo quy hoạch( Diện B)
* Theo nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao chuyên môn quản lý Do hàng năm Nhà nước thường ban hành những tiêu chuẩn mới về chuyên môn nghiệp vụ trong công tác quản lý như: kếhoạch, kế toán, kiểm toán, tổ chức, văn phòng…., để không lạc hậu và thực hiện đúng các quy định của Nhà nước, Công ty đã xây dựng kế hoạch cử cán bộ, chuyên viên đang làm việc tại các ngành trên đi học. + Đối với phương pháp gửi cán bộ công nhân viên tói các trường đào tạo chính quy hay tổ chức đào tạo tại Công ty nhưng thuê giáo viên chuyên môn từ các trường về dạy thì cán bộ làm công tác đào tạo ở Xí nghiệp và Công ty sẽ trực tiếp liên hệ với các trường, các giáo viên đó và qua đó dự tính được chi phí đào tạo cần thiết. - Tính toán các chi phí đào tạo, bồi dưỡng, thực hiện các thủ tục báo cáo Công ty về việc yêu cầu cán bộ công nhân viên bồi dưỡng kinh phí đơn vị đã chi cho đào tạo, bồi dưỡng khi cán bộ công nhân viên bỏ việc, chuyển khỏi Công ty vì lý do cá nhân và chưa đủ thời gian phục vụ trong Công ty theo quy định.
* Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty chưa có định hướng lâu dài, chỉ đào tạo theo yêu cầu trước mắt mà chưa tính đến nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cho tương lai, nhất là nguồn nhân lực đủ tri thức, đủ trình độ chuyên môn kỹ thuật đáp ứng được yêu cầu của sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước.
Các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
Mục tiêu chung
- Bộ phận làm công tác đào tạo và phát triển chưa xây dựng được các tiêu chuẩn áp dụng cho đối tượng được cử đi đào tạo, không đưa ra được những đối tượng tiêu chuẩn thể hiện tính ưu tiên( hay không ưu tiên) giữa các chương trình đào tạo. - Các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho đào tạo chưa được xác định cụ thể. Nguyên nhân cơ bản là quá trình phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc còn chưa được quan tâm đúng mức.
Mục tiờu đào tạo chưa rừ ràng, cụ thể nờn khú cú thể căn cứ vào đú để đỏnh giỏ hiệu quả chương trình đào tạo. Công ty trở thành tập đoàn kinh tế mạnh đủ sức cạnh tranh trong quá trình hội nhập.
Các chỉ tiêu năm 2007
- Tập trung chủ yếu vào đào tạo nhân lực có tri thức( trong đó bao gồm tri thức quản lý Nhà nước, quản lý xã hội, quản lý doanh nghiệp, nhân lực có tay nghề kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ cao ( là lực lượng tham gia trực tiếp. vao dây chuyền sản xuất và trực tiếp làm ra sản phẩm), giảm tỷ lệ lao động sơ cấp và phổ thông của Công ty xuống còn 12% vào năm 2010. Để hoàn thành nhiệm vụ đó, mục tiêu đặt ra của Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long là đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài, nâng cao trình độ năng lực cho cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty để có thể sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có nhằm mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất cho Công ty. Việc đánh giá khả năng thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên trong Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long không thường xuyên và rất chung chung nên cán bộ làm công tác đào tạo không nắm bắt được chính xác trình độ thực tế của người lao động trong Công ty dẫn đến việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thường có sự sai lệch.
Với các đối tượng là trưởng, phó các phong ban trong Công ty tì việc nhận xét đánh giá thực hiện công việc của họ nên thông qua các cuộc họp sơ kết tháng ( thông qua phiếu đăng ký công việc được Giám đốc hoặc Phó giám đốc phụ trách phối ký giao việc và xác định mức độ hoàn thành). Ngoài ra, để đánh giá trình độ, năng lực hiện có của cán bộ công nhân viên Công ty có thể sử dụng bảng tự thuật để người lao động tự đánh giá về kết qảu thực hiện công việc của mình, kết hợp với ý kiến nhận xét, đánh giá của lãnh đạo trực tiếp để rút ra kết luận đối với người lao động đó. Và để thực hiện phương pháp này một cách có hiệu quả, Công ty nên thường xuyên tổ chức những cuộc kiểm tra, giám sát chặt chẽ bằng nhiều hình thức như: thông qua báo cáo của thủ trưởng các xí nghiệp, đội trực thuộc; tổ chức những đoàn kiểm tra xuống tận các chi nhánh, xí nghiệp trực tiếp kiểm tra việc thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở những nơi này.
• Tăng cường công tác thưởng, phạt đối với người lao động: thưởng cho những ai, những đội hoàn thành tốt chương trình đào tạo, có kết quả học tập cao, có những sáng kiến mang lại lợi ích cho Công ty , tạo cơ hội phát triển và thăng tiến cho người được đào tạo như đề bạt, tăng lương… Ngược lại, những ai không hoàn thành chương trình đạo tạo, không qua các đợt thi giữ bậc nếu không bị hạ bậc lương thì cũng phải bị giảm trừ tiền. • Ngoài ra, để tạo bầu không khí hăng say, tích cực học tập, nâng cao trình độ của người lao động và nâng câo hiệu quả của công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực ở từng đội, từng xí nghiệp, Công ty nên tổ chức các đợt thi đua giưa các đơn vị, xem đơn vị nào có hiệu quả đào tạo cao nhất. Việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển của Công ty sau mỗi khoá học vẫn chưa được tổ chức thường xuyên và kỹ càng, mới chỉ dừng lại ở việc xem xét kết quả học tập của học viên thông qua bảng điểm, chứng chỉ, văn bằng tốt nghiệp và báo cao của cán bộ giảng dạy.
Một trong những phương pháp đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà công ty có thể áp dụng hiện nay là thực hiện một cuộc điều tra về đánh giá của người lao động đối với chương trình đào tạo bằng cách phát cho mỗi người một phiếu điều tra có nội dung như (Phụ lục 6). - Công ty nên trích một số tiền nhất định hàng năm cho quỹ đào tạo – phát triển vì nếu trích theo tỷ lệ phần trăm từ lợi nhuận như hiện nay thì sẽ dẫn đến tình trạng năm nào sản xuất kinh doanh kém hiệu quả, lợi nhuận ít hoặc làm ăn thua lỗ thì kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty trong năm sau sẽ khó có thể thực hiện được.