Đóng góp mới của luận văn về giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tư vấn Giám sát Chất lượng Công trình Thăng Long
MỤC LỤC
Tính cấp thiết của đề tài
Tuy nhiên, với thực trạng nguồn nhân lực hiện nay cần phải hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tư vấn giám sát chất lượng công trình Thăng Long hiện nay đang tồn tại nhiều bất cập như: số lượng hợp đồng lao động thiếu và yếu về chất lượng, trình độ chuyên môn và lạc hậu trong cơ cấu; chưa tạo ra sự đột phá trong đổi mới chất lượng công tác tuyển dụng lao động; chưa thực sự tập hợp và sử dụng được nhiều người có chuyên môn tốt và có kinh nghiệm và kĩ năng xử lý tình huống tốt; số lượng lao động nữ chiếm tỷ lệ khiêm tốn tại Công ty cổ phần tư vấn giám sát chất lượng công trình Thăng Long; vẫn còn quan điểm tuyển dụng và sử dụng lao động qua các kênh như người thân quen của lao động trong Công ty,… các quy định, quy trình hiện có chưa nâng cao được trách nhiệm cá nhân người đứng đầu và cấp ủy có thẩm quyền duyệt quy hoạch. Do đó, tác giả đã chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tư vấn giám sát chất lượng công trình Thăng Long” làm luận văn tốt nghiệp thạc sỹ nhằm để các cấp lãnh đạo của Công ty nói riêng và các đơn vị khác nói chung làm căn cứ tham khảo trong hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong bối cảnh hội nhập quốc tế sâu rộng như hiện nay mà ở đó yếu tố con người có quyết định quan trong đến sự thành công của Công ty nói riêng và mọi tổ chức nói chung.
Tình hình nghiên cứu
“Thực trạng và giải pháp phát triển đường thủy nội địa Việt Nam”, Tạp chí Con số và Sự kiện đã trình bày một số giải pháp trọng điểm như giải quyết các nút thắt, nối các cảng đường thủy nội địa với đường bộ, đường sắt, đường cao tốc, khu công nghiệp, cảng biển, tiếp tục đầu tư vào các hệ thống hạ tầng xương sống cốt yếu, cũng chính là các hành lang thương mại chính, cần tăng cường nguồn vốn trong nước cho các dự án đầu tư phát triển mạng lưới đường thủy nội địa. - Nguyễn Thị Lê Trâm (2019), “Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ở Việt Nam trong hội nhập quốc tế - Một số vấn đề về phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ở Việt Nam”, Tạp chí công thương (điện tử) tháng 9/2019 phân tích tác động của hội nhập quốc tế tới phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ở Việt Nam và nêu một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ở Việt Nam trong điều kiện hội nhập quốc tế.
Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 1. Mục tiêu
- Thứ ba, thực trạng hoạt động phát triển nguồn nhân lực hiện nay tại Công ty cổ phần tư vấn giám sát chất lượng công trình Thăng Long như thế nào. - Thứ tư, có những giải pháp nào giúp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tư vấn giám sát chất lượng công trình Thăng Long trong thời gian tới.
Phương pháp và hệ thống chỉ tiêu dùng trong nghiên cứu 1. Phương pháp nghiên cứu
- Đề tài sử dụng kết quả phân tích các thông tin sơ cấp, thứ cấp và các tài liệu tổng hợp có liên quan để làm căn cứ thực tiễn đi sâu nghiên cứu, đề xuất hệ thống các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần tư vấn giám sát chất lượng công trình trong những năm tới. - Cơ cấu chỉ tiêu về số lượng lao động, chất lượng lao động - Chỉ tiêu về thu nhập, (lương, thưởng, phụ cấp,…).
Những đóng góp mới của luận văn 1. Về mặt lý luận
Một số khái niệm và sự cần thiết phải phát triển nguồn nhân lực 1. Khái niệm nhân lực
Với mục tiêu phát triển nguồn nhân lực nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rừ hơn về cụng việc, trỡnh độ tay nghề, chuyờn mụn nghiệp vụ được nâng cao và thực hiện nhiệm vụ được giao được tự giác, độc lập hơn, với thái độ làm việc tốt hơn, cũng như việc nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc dự kiến thực hiện trong tương lai. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng từng con người lao động (trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý - xã hội) đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội trong từng giai đoạn phát triển. Tuy nhiên, dưới góc độ nghiên cứu của luận văn này, việc phát triển nguồn nhân lực chỉ ra việc thực hiện một số hoạt động nào đó dẫn đến sự thay đổi chất lượng năng lực tăng lên so với chất lượng năng lực hiện tại. Biểu hiện cụ thể là tăng lên về kiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc,.. của cá nhân mỗi người. Từ đó, một mặt tạo ra nhân lực tự tin hơn trong quá trình làm việc, mặt khác đáp ứng nhu cầu sử dụng nhân lực có chất lượng cao trong quá trình phát triển doanh nghiệp, phát triển kinh tế xã hội trên đà hội nhập quốc tế. 1.1.4 Nội dung phát triển nguồn nhân lực. Đảm bảo về số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực. Phát triển về số lượng và cơ cấu NNL là phát triển NNL phải đảm bảo đủ về số lượng nhân lực và đảm bảo cơ cấu hợp lý. Đủ về số lượng là đáp ứng đầy đủ về số lượng lao động theo chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty. Cơ cấu NNL hợp lý là đảm bảo tỷ lệ lao động theo giới tính, độ tuổi; cơ cấu lao động theo trình độ học vấn, chuyên môn kỹ thuật phù hợp với đặc thù sản xuất kinh doanh của đơn vị. Để công tác phát triển NNL của doanh nghiệp đạt được yêu cầu đảm bảo về số lượng và cơ cấu NNL đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện tốt công tác hoạch định. Hoạch định NNL trong doanh nghiệp nhằm xác định phương hướng, quy hoạch, kế hoạch PTNNL để đạt được mục tiêu chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh. Muốn vậy, cần dự báo được số lượng, cơ cấu NNL hợp lý cần phát triển cho từng giai đoạn của doạnh nghiệp. Đặc biệt, yêu cầu của hoạch định PTNNL là đưa ra được yêu cầu về năng lực cho các vị trí công tác của NNL trong tương lai. Qua hoạch định, chiến lược và các cơ chế, chính sách PTNNL cũng được xây dựng phù hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp. Cơ sở hoạch định PTNNL bao gồm: chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; phương hướng, điều kiện phát triển của kinh tế - xã hội, của lĩnh vực liên quan và ngành nghề mà tổ chức đang hoạt động; kết quả đánh giá thực trạng NNL và tổ chức quản lý phát triển NNL của công ty. Hoạch định về số lượng và cơ cấu NNL: trên cơ sở chiến lược, kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của tổ chức và tình hình phát triển ngành, lĩnh vực liên quan cần dự báo được số lượng nhân lực cần thiết theo cơ cấu hợp lý. Cơ cấu NNL hợp lý là cơ cấu phù hợp với cơ cấu sản xuất kinh doanh và phản ánh được trình độ tổ chức quản lý; trình độ về khoa học công nghệ tiên tiến. Từ việc hoạch định về số lượng và cơ cấu NNL, doanh nghiệp sẽ có kế hoạch tuyển dụng lao động hoặc bố trí sắp xếp, thuyên chuyển lao động cho phù hợp với trình độ chuyên môn, phù hợp với cơ cấu của NNL. Công tác hoạch định dự báo được yêu cầu về số lượng, cơ cấu và chất lượng, tăng mức năng lực cần có của NNL phục vụ yêu cầu của doanh nghiệp. So sánh các yêu cầu trên với kết quả đánh giá NNL hiện có sẽ xây dựng được quy hoạch tổng thể phát triển NNL trong thời kỳ hoạch định, từ đó đưa ra kế hoạch phát triển NNL dài hạn. Để thực hiện hoạch định PTNNL về số lượng, cơ cấu và chất lượng nhân lực thì phân tích công việc để đưa ra yêu cầu về tiêu chuẩn cho các vị trí công tác nhằm đáp ứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh là công việc cần thiết. Phân tích công việc thực chất là phân tích chức năng, nhiệm vụ và công việc để xỏc định rừ nội dung, tờn gọi, trỏch nhiệm và cỏc mối liờn hệ của từng. nhiệm vụ, từ đó có thể lượng hoá được yêu cầu về năng lực cần thiết cho từng vị trí công việc ở khía cạnh kiến thức, thái độ, tác phong làm việc.. Các yêu cầu này được dự kiến cho giai đoạn phát triển trong tương lai của tổ chức. Do vậy, phân tích công việc cần gắn chặt với phân tích chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của tổ chức để dự báo yêu cầu về NNL trong tương lai. Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ là trang bị cho CBCNV những kiến thức, kỹ năng mới về chuyên môn nghiệp vụ để theo kịp những thay đổi của thực tế thị trường lao động hiện nay. Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt - đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. “bùng nổ” này tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong công ty. Chính sự thay đổi này đặt ra yêu cầu các cấp lãnh đạo cần phải trang bị cho nhân lực của mình các kiến thức và kỹ năng mới về chuyên môn nghiệp vụ để theo kịp với sự thay đổi. Tuy nhiên doanh nghiệp không thể chỉ dừng lại ở những chương trình đào tạo có tính chất đối phó này mà các nhà quản trị phải nhạy bén, nhìn xa trông rộng. Họ phải thấy được xu hướng của thời đại trong năm hay mười năm tới để từ đó xây dựng các kế hoạch, chương trình đào tạo và phát triển ngắn hạn cũng như dài hạn nhằm bồi dưỡng, nâng cao và cập nhật kiến thức cho mọi đối tượng nhân sự trong công ty. Ngoài ra, việc xây dựng các tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn nghiệp vụ phù hợp cho từng chức danh trong từng giai đoạn cũng như quá trình kiểm tra kết quả đào tạo là công việc không thể thiếu. Đồng thời chính các cấp lãnh đạo, quản lý cũng phải thường xuyên nâng cao trình độ chuyên môn cùng các kỹ năng liên quan đến quản trị, phát triển nguồn nhân lực để có thể đáp ứng tốt công việc trong tình hình mới. Phát triển trình độ tay nghề. Phát triển trình độ tay nghề cho NLĐ là phát triển những kỹ năng mà NLĐ đã được đào tạo trong thời gian học tập nhằm nâng cao trình độ lành nghề cho NLĐ. Hiện nay, hệ thống các trường dạy nghề ở nước ta rộng rãi, cơ sở vật chất được đầu tư nâng cao, nhưng do đa phần các trường dạy nghề tự chủ trong công tác hoạch toán kinh tế. Do vậy, để giảm thiểu chi phí các trường dạy nghề chưa chú trọng việc thực hành tay nghề cho học sinh dẫn đến học sinh sau khi ra trường mặc dù về mặt lý thuyết rất tốt nhưng khi triển khai thực hiện công việc còn rất nhiều bất cập và lúng túng. Để sử dụng lao động hiệu quả, doanh nghiệp cần thực hiện công tác hướng dẫn, kèm cặp lao động mới tuyển dụng để họ sớm tiếp cận với công việc thực tế của đơn vị, đồng thời nâng cao trình độ tay nghề cho NLĐ. Trong quá trình phát triển nguồn nhân lực, doanh nghiệp nhất thiết phải bố trí nhân sự đúng người, đúng việc từ đó phát huy tối đa kỹ năng cũng như phát triển ngày càng cao trình độ lành nghề của nhân viên nhằm mang lại hiệu quả cao nhất trong việc sử dụng nguồn nhân lực. Đồng thời, doanh nghiệp cũng thường xuyên lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại kết hợp với việc đánh giá chính xác nhân viên về kỹ năng thực hành mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Bên cạnh đó, cần thường xuyên bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và kỹ năng quản lý cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm. Trong thời đại ngày nay, khi khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, áp lực công việc ngày càng cao, mức độ yêu cầu ngày càng phức tạp, mỗi cá nhân khó có thể tự hoàn thành tốt tất cả công việc được giao thì yêu cầu làm việc theo nhóm là cần thiết hơn bao giờ hết. Đơn giản vì không ai là hoàn hảo, làm việc theo nhóm sẽ tập trung những mặt mạnh của từng người và bổ sung cho nhau. Chính vì thế, phát triển khả năng làm việc theo nhóm cần được quan tâm đúng mức trong phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Nó cũng là một yếu tố quyết định hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp. Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm là việc phát triển kỹ năng tương tác giữa các thành viên trong một nhóm, nhằm thúc đẩy hiệu quả công việc, phát triển tiềm năng của tất cả các thành viên. Đối với thủ lĩnh nhóm, cần phát triển các kỹ năng xây dựng vai trò chính trong nhóm, quản lý hội họp, phát triển quá trình làm việc nhóm, sáng tạo và kích thích tiềm năng. Đối với các thành viên khác trong nhóm, cần đạt được những kỹ năng cần thiết như: giải quyết vấn đề, giao tiếp… Hiệu quả của nhóm làm việc sẽ cải thiện hơn nhiều nếu các thành viên nhóm tự phát triển được chiến lược thay đổi hành vi của mình thay vì để người lãnh đạo phát triển chiến lược đó và áp đặt nó cho các thành viên. Các nhà lãnh đạo cần tự coi mình là người đóng vai trò điều phối viên chứ không phải ở vai trò của “ông chủ” như trước đây. Phát triển thể lực người lao động. Thân thể có cường tráng thì tinh thần mới sảng khoái, tiếp thu kiến thức văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ tốt và cuối cùng là lao động an toàn, có hiệu quả. Trong doanh nghiệp, phát triển thể lực là gia tăng sức khỏe, tuổi thọ, độ dẻo dai của thần kinh và cơ bắp nhằm đáp ứng một cách tốt nhất yêu cầu của quá trình sản xuất trên những dây chuyền công nghệ cao, phức tạp hay những công việc nặng nhọc, nguy hiểm diễn ra liên tục và kéo dài. Điều này có ý nghĩa to lớn trong nổ lực tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm, giảm chi phí giá thành và an toàn lao động. Vì vậy, để nâng cao thể lực nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, cần nghiên cứu đặc thù sản xuất kinh doanh của mình để từ đó xây dựng tiêu chuẩn sức khỏe cho từng khâu, từng công việc trong công ty làm cơ sở cho việc tuyển dụng, chăm súc, theo dừi, bồi dưỡng sức khỏe cho nhõn viờn cũng như làm cơ sở cho việc bố trí công việc phù hợp. Trong doanh nghiệp, để nâng cao sức khoẻ cho NLĐ thì yếu tố đầu tiên là đảm bảo dinh dưỡng trong các bữa ăn hàng ngày cho NLĐ; bên cạnh đó phải có sự tác động của các hoạt động thể dục thế thao tại đơn vị ngoài thời gian làm việc, cũng như việc quan tâm đến điều kiện sinh hoạt hàng ngày của NLĐ. Nâng cao phẩm chất cho người lao động. Trong quá trình phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, cùng với việc nâng cao trí lực và thể lực của người lao động thì việc nâng cao phẩm chất NLĐ là yếu tố quan trọng không kém. Nâng cao phẩm chất NLĐ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực bởi lẽ đây là nền tảng của mọi hành vi. nâng cao phẩm chất NLĐ trong doanh nghiệp thực chất là phát triển ý thức kỷ luật, đạo đức, tinh thần trách nhiệm của cá nhân, tác phong công nghiệp, tinh thần hợp tác trong công việc, năng động, sáng tạo và thích ứng cao trong công việc. Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực a) Hoạt động tuyển dụng. Theo nghĩa hẹp: tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Đồng thời, là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được. Theo nghĩa rộng: tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và sử dụng người lao động. Như vậy, có thể hiểu quá trình tuyển dụng bắt đầu từ khi thu hút ứng viên đến khi chấm dứt hợp đồng lao động. Do yêu cầu mức độ chuyên sâu nên chuyên đề chỉ đi sâu, tập trung nghiên cứu hoạt động tuyển dụng theo nghĩa hẹp. Tức tuyển dụng là quá trình thu hút và lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc. Cơ sở của tuyển dụng là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Quá trình tuyển dụng phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:. - Tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực. - Tuyển dụng được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. - Tuyển dụng được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với tổ chức. b) Hoạt động đào tạo. Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong trong doanh nghiệp là một giải pháp tự đáp ứng những nhu cầu về chất lượng nguồn nhân lực. Rất nhiều doanh nghiệp nhận thấy tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân sự nên chi không ít tiền cho hai đối tượng chính là nhân viên mới và nhân viên trong quá trình làm việc có nhu cầu nâng cao kiến thức. - Đối với nhân viên mới. Việc đào tạo nhân sự mới thực sự rất cần thiết. Mục đích của công tác đào tạo nhân sự này giúp cho nhân viên cảm thấy tự tin khi hòa nhập vào một môi trường mới lạ lẫm. Doanh nghiệp cần vạch ra một quy trình đào tạo bài bản để hiệu quả làm việc của đội ngũ mới hiệu quả và hạn chế việc nhân viên nhảy việc. - Đối với nhân viên đang trong quá trình làm việc có nhu cầu muốn nâng cao năng lực thì doanh nghiệp cần cắt cử những người có kinh nghiệm hướng dẫn. Bên cạnh đó phải thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn để nâng cao chuyên môn. c) Hoạt động sắp xếp, bố trí lao động. Bố trí nhân sự là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí công việc của tổ chức. Sử dụng nhân sự là quá trình khai thác và phát huy năng lực làm việc của người lao động một cách tối đa nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc. Như vậy, việc bố trí và sử dụng nhân sự có liên quan chặt chẽ với nhau:. bố trí đúng thì mới có thể sử dụng được, ngược lại nếu công ty tìm và bố trí được nhân viên có năng lực mà không biết cách sử dụng họ thì hiệu quả tổng thể cũng sẽ không đạt được. Bố trí và sử dụng nhân sự giống như việc tạo dựng một đội bóng: cầu thủ nào chúng ta đang có, chúng ta có thể có, chúng ta cần và vị trí nào, trận đấu nào phù hợp nhất với mỗi cầu thủ tại mỗi thời điểm khác nhau. xa hơn thế, làm thế nào để bồi dưỡng và tạo dựng được đội ngũ cầu thủ giỏi cho tương lai nhằm tạo thế chủ động cho câu lạc bộ…. Từ quan điểm trên, có thể thấy bố trí nhân sự liên quan đến cơ cấu tổ chức công ty, nó mang tính ổn định. Sử dụng nhân sự liên quan đến cá nhân từng người lao động và mang tính linh hoạt. Và như vậy, các nhà quản trị trong công ty đều phải tham gia tích cực vào công tác bố trí và sử dụng nhân sự. Trong đó, bốn mục tiêu cơ bản cần đạt được trong bố trí và sử dụng nhân sự là:. + Đảm bảo đúng số lượng: đảm bảo đủ số lượng lao động theo yêu cầu của hoạt động kinh doanh của công ty tránh tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực. Đối với doanh nghiệp, bài toán đảm bảo số lượng nhân lực là cơ bản nhất. + Đảm bảo đúng người: đảm bảo sử dụng lao động đúng với năng lực, sở trường và nguyện vọng của người lao động. Người lao động được bố trí sai sở trường của họ thì sẽ ảnh hưởng đến năng suất lao động. Hơn nữa, trong xã hội hiện đại nguyện vọng của người lao động cũng cần được chú ý nhằm tạo ra động lực cho họ trong quá trình lao động. + Đảm bảo đúng nơi, đúng chỗ: đúng theo yêu cầu của quá trình kinh doanh, đúng theo nhu cầu của bộ phận sử dụng lao động. Trong các công ty quy mô lớn thì vấn đề lao động được sử dụng không đúng nơi thường xuyên xảy ra hơn, tức là các bộ phận trong công ty bị ép sử dụng lao động từ trên xuống. + Đảm bảo đúng thời hạn: có nghĩa là phải đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong sử dụng lao động. Việc sử dụng lao động phải đảm bảo tránh các đột biến về nhân lực trong quá trình kinh doanh do các yếu tố hưu trí, bỏ việc… Hoặc trong nhiều trường hợp cần đa dạng hoá các loại hình hợp đồng nhằm tiết kiệm chi phí nhân công đối với các công ty mà hoạt động mang tính thời vụ. Ngoài ra, việc bố trí nhân sự còn căn cứ vào chiến lược kinh doanh của công ty, căn cứ vào quy mô kinh doanh, căn cứ vào thực trạng thị trường lao động, và quan trọng hơn là căn cứ vào thực trạng nguồn nhân lực hiện có của công ty để xác định xem công ty ta cần có bao nhiêu cán bộ và nhân viên cho các chức danh cụ thể, với những tiêu chuẩn gì, vào thời điểm nào chúng ta sẽ cần các nhân sự chủ chốt và phù hợp với công việc. Và nhà lãnh đạo phải biết trù tính để. trả lời câu hỏi làm thế nào để có được những nhân sự phù hợp, làm thế nào để mỗi nhân viên và cán bộ chúng ta có phát huy hết năng lực sở trường của họ. Bố trí và sử dụng nhân sự còn nhằm tạo lập sức mạnh thống nhất cho tổ chức và các nhóm làm việc, phát huy được sở trường của mỗi người và từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc. d) Hoạt động kích thích vật chất và tinh thần.
Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở một số công ty
Những người lao động khi được làm việc trong bầu không khí lành mạnh thì sẽ có thái độ tích cực, xuất hiện mối quan hệ tương trợ, tạo nên sự ấm cúng, yêu mến tập thể của mình hơn, tập thể đạt được hiệu quả cao hơn trong lao động và ngược lại nếu mối quan hệ này không được quan tâm xây dựng tốt nó sẽ tác động đến hành vi của con người, giữa những người lao động với nhau. Chương trình dành cho các sinh viên; Chương trình thực tập sinh với mục tiêu tạo cơ hội cho các bạn sinh viên làm quen với môi trường làm việc chuyên nghiệp tại công ty và chuẩn bị đội ngũ chuyên viên giỏi trong dài hạn, chương trình dành cho các bạn sinh viên có thành tích học tập đạt từ khá trở lên tại các trường đại học trong cả nước, có kỹ năng làm việc tốt đến thực tập và có nguyện vọng làm việc.
Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần tư vấn giám sát chất lượng công trình Thăng Long
Với đặc thù lĩnh vực hoạt động của Công ty (chuyên tư vấn giám sát các công trình xây dựng dân dụng, đường giao thông,…) thì điều này là phù hợp (lao động nữ chủ yếu là làm việc tại bộ phận văn phòng, tài chính kế toán,…). Phần lớn lao động trong Công ty là lao động trực tiếp, họ làm việc cần sức khỏe, sức bền, làm việc ngoài trời là chủ yếu nên lao động nam hiệu quả làm việc sẽ cao hơn. Cơ cấu lao động theo độ tuổi Công ty cổ phần tư vấn giám sát chất lượng công trình Thăng Long. Thăng Long và tác giả tính toán). Yếu tố này thường được Công ty đánh giá qua các tiêu chí như: việc thực hiện Nội quy kỉ luật lao động; tình trạng lãng phí giờ công (đi muộn, về sớm, trốn việc, làm việc riêng trong giờ làm việc,…); mức độ hoàn thành công việc được giao; chất lượng công việc; tính tự giác; sự sáng tạo, linh hoạt trong công việc; tinh thần hợp tác, giúp đỡ đồng nghiệp….
Đánh giá chung về hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tư vấn giám sát chất lượng công trình Thăng Long
Công ty chưa thực hiện phân tích công việc, chưa xây dựng được hệ thống chi tiết Bản mô tả công việc, Bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, điều này ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng công việc và chất lượng nhân lực của công ty vì: Trong quá trình tuyển dụng, người làm công tác tuyển dụng và ứng viên sẽ không có cái nhìn chính xác nhất về công việc, đôi khi ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng. Trong chương 2, tác giả đã trình bày đặc điểm của Công ty cổ phần tư vấn giám sát chất lượng công trình Thăng Long, tổng hợp, phân tích thực trạng phát triển NNL và chỉ ra những yếu tố ảnh hưởng đến phát triển NNL tại Công ty cổ phần tư vấn giám sát chất lượng công trình Thăng Long; đánh giá những kết quả đạt được và những tồn tại, hạn chế trong quá trình phát triển NNL của đơn vị giai đoạn 2019- 2021.
Một số giải pháp phát triển NNL tại Công ty Cổ phần Tư vấn giám sát chất lượng công trình Thăng Long
Đối với hoạt động phát triển nguồn nhân lực thì hệ thống trên giúp Công ty tuyển dụng được đúng người, đúng việc; đánh giá chính xác hiệu quả làm việc, mức độ phù hợp với công việc của người lao động để có sự bố trí, sắp xếp lao động hợp lí, có các chính sách đãi ngộ xứng đáng với những gì mà người lao động bỏ ra; tạo động lực lao động thông qua những thông tin mà hệ thống cung cấp, người lao động thấy được những cơ hội thăng tiến, phát triển của mình do đó họ tích cực hoàn thiện mình. Trong chương 3, tác giả trình bày định hướng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần tư vấn giám sát chất lượng công trình Thăng Long; nêu ra một số giải pháp phát triển NNL tại Công ty Cổ phần Tư vấn giám sát chất lượng công trình Thăng Long như giải pháp về nâng cao chất lượng hoạt động tuyển dụng, giải pháp về nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo, nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn, giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động sắp xếp, bố trí lao động.