Phân loại các loại kế hoạch trong quản trị kinh doanh

Các loại kế hoạch

Có nhiều quan điểm khác nhau về kế hoach do đó cũng có rất nhiều loại kế hoach khác nhau tuỳ theo từng cách phân chia mà người ta chia kế hoạch thành những loại sau:. a) Căn cứ vào bản chất của kế hoạch thì nó bao gồm bốn lĩnh vực sau. − Kế hoạch hoá nguyên tắc kinh doanh. Kế hoạch hoá nguyên tắc kinh doanh mô tả các nguyên tắc kinh doanh. truyền thống, hình thức pháp lý, tư duy của chủ sở hữu. Trong mọi trường hợp chúng phải được biểu hiện bằng các văn bản và phải được chứng minh theo khả năng. Chỉ có thế thì mới giải thích chúng một cách hớp lý nhất, loại bỏ mâu thuẫn và nhận thức với cách là hướng đích liên tục cũng như với tư cách như là nhân tố “ý muốn” của quản trị gia và người lao động. Tất nhiên các nguyên tắc kinh doanh không phải là cố định. Ngay cả trong hình thức văn bản cũng cho phép kiển tra chúng trong mọi lúc, duy trì chúng hay làm cho chúng thích hợp với hoàn cảnh thay đổi. − Kế hoạch hoá chiến lược gắn với kế hoạch hoá chiến lược dài hạn về sự kết hợp sản phẩm - thị trường trong vùng kinh doanh chiến lược và từ đó cũng gắn với kế hoạch đề cập đến việc tạo ra và duy trì các khả năng dẫn đến kết quả và cuối cùng là việc xác định kế hoạch chương trình sản xuất có tính chiến lược. Việc phân tích khả năng hiện có dẫn đến kết quả của doanh nghiệp cũng là đối tượng của kế hoạch hoá dài hạn nó được xây dựng trên cơ sở các dự đoán về sức hấp dẫn về thị trường xác định. − Kế hoạch hoá chiến thuật: Nhiệm vụ của kế hoạch hoá chiến thuật là dựa trên cơ sở của kế hoạch hoá chiến lược để phát triển các kế hoạch đó thành các chương trình sản xuất- kinh doanh ngắn và trung hạn và xác định các biện pháp để thực hiện kế hoạch của từng bộ phận chức năng riêng biệt. Phải chú ý đến vấn đề xác định kế hoạch bộ phận cho mọi chức năng khác nhau. − Kế hoạch hoá khả năng thanh toán và kết quả: Mọi bộ phận của hệ thống kế hoạch hóa đều phải gắn với kế hoạch hoá khả năng thanh toán và kết quả. Các tính toán kết quả, các cân đối kế hoạch và các kế hoạch tài chính liên quan đến toàn doanh nghiệp là các công cụ điển hình của công tác kế hoạch khả năng thanh toán và kết quả. Hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường rất đa dạng. b) Căn cứ vào độ dài thời kỳ kế hoạch, hệ thống kế hoạch bao gồm.  Kế hoạch cố định (standing plans) loại kế hoạch này được quy chuẩn hóa cho việc tiếp cận và giải quyết các tình huống thường xuyên gặp và dự đoán sẽ còn tiếp tục diễn ra. Hình 3: Lập kế hoạch và các cấp quản lý doanh nghiệp. f) Căn cứ vào đối tượng kế hoạch hoá, có thể phân biệt kế hoạch xây dựng doanh nghiệp, kế hoạch trương trình và kế hoạch kinh doanh.

Quy trình công tác lập kế hoạch

Vào thời kỳ đó, công ty đã kịp thời có những thay đổi đúng đắn trong chiến lược kinh doanh quốc tế đó là ban đầu thì tiếp cận công nghệ cao với chi phí thấp khi kí hợp đồng liên doanh và chế biến cho các đối tác của Nhật, khai thác sự trợ giúp kỹ thuật từ đối tác sau đó áp dụng chiến lược tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm nhờ vào kết quả của việc phân tích SWOT cho điều kiện môi trường kinh doanh của Casumina, cụ thể là: S: công ty có đội ngũ lãnh đạo có năng lực, đội ngũ công nhân gắn bó với công ty, W : công ty chưa có kinh nghiệm về sử dụng kỹ thuật cao để sản xuất gánh nặng từ món nợ lớn, thiết bị công nghệ lạc hậu, O: công nghệ sản xuất lốp xe hai bánh đã tới hạn, nhu cầu về thị trường nội địa cao, lợi thế về chi phí nhân công rẻ và môi trường sản xuất thuận lợi,. Theo loại công việc mang tính hỗ trợ, các hoạt động bao gồm việc xây dựng cơ sở hạ tầng cho sản xuất (nhà xưởng, kho tàng, hệ thống cung cấp năng lượng); quản lý nhân lực phát triển công nghệ, cung ứng các sản phẩm dịch vụ, theo quá trình hoạt động, các hoạt động chính bao gồm hậu cần hướng vào; sản xuất hậu cần hướng ra, marketing và bán hàng và dịch vụ sau bán hàng.

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 11

Công tác lập kế hoạch của Công ty Cổ phần Sông Đà 11

Kế hoạch phải phù hợp các kế hoạch dài han và các chiến lược mà Tổng Công ty đã đề ra (Công ty Cổ phần Sông Đà 11 là một thành viên của Tổng Công ty Sông Đà) có như vậy thì kế hoạch của công ty mới đúng hướng tránh hoạt động một cách tự phát không theo một mục tiêu nào cả. Kế hoạch được xây dựng còn dựa vào nhiệm vụ, tiến độ các dự án, công trình Tổng Công ty giao cho. Xem dự án hoạt động có đúng tiến độ các công trình có thể hoàn thành đúng kế hoạch hay chậm kế hoach đề ra để có biện pháp điều chỉnh về tiến độ thi công về nguồn lực. Có nắm bắt được các dự án của Tổng Công ty mà công ty mới có thể lập cho mình những kế hoach giúp cho công ty tránh được sự chồng chéo, lập được các kế hoạch phù hợp với khả năng của mình. Định hướng thị trường và ngành nghề của công ty. Công ty Cổ phần Sông Đà 11 là công ty chuyên hoạt dộng về các lĩnh vực xây lắp điện nước ngoài ra công ty còn một số các ngành nghề khác nữa là kinh doanh, xây dựng và quản lý các khu đô thi, nhà cao tầng và khu công nghiệp, khai thác và sản xuất vật liệu xây dựng, sản xuất và kinh doanh thực phẩm, vận tải và dịch vụ du lịch, công ty dựa vào đặc điểm của từng loại hình sản xuất kinh doanh mà đưa ra các kế hoạch phù hợp cho mình. Truyền thống kinh nghiệm về ngành nghề sản xuất kinh doanh cũng là một căn cứ để Công ty lập kế hoạch. Ơ đây thì công ty có thể tận dụng các kinh nghiệm của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh để có thể đưa ra. các kế hoạch tốt nhất có các phương án tối ưu hợp lý rút ngắn được quá trình thực hiện dự án. Khả năng tìm kiếm công việc và khả năng mở rộng địa bàn, công ty có thể tuỳ theo tình hình các công việc mà đưa ra các kế hoạch phù hợp cho mình. Cắn cứ cuối cùng cho việc lập kế hoạch là khả năng tiềm lực kinh tế và năng lực tổ chức, chỉ đạo, điều hành và quản lý SXKD, nguồn nhân lực sẵn có và trình độ tay nghề lao động của công ty. Đây là căn cứ quan trọng để biết được dự án đó là các dự án khả thi hay không khả thi. Tóm lại để lập được một kế hoạch tốt thì Công ty phải căn cứ vào rất nhiều các yếu tố khác nhau. Các kế hoạch được chọn phải là các kế hoạch đáp ứng các căn cứ, yêu cầu đã đặt ra. b) Quy trình lập kế hoạch SXKD của Công ty. Quy trình lập kế hoạch của Công ty Cổ phần Sông Đà 11 trải qua một số bước cơ bản sau:. Bước 1: Hướng dẫn xây dựng kế hoạch. Công ty Cổ phần Sông Đà 11 là công ty trực thuộc Tổng công ty Sông Đà do đó công ty phải thực hiện các chỉ tiêu mà Tổng công ty giao cho thực hiện. Sau khi Công ty nhận được các chỉ tiêu 10 năm, 5 năm và các kế hoạch hàng năm gửi xuống ở đầy là các mục tiêu 5 năm và định hướng 10 năm của Công ty và các công trình dự án mà Tổng công ty giao cho công ty trong năm tới thì Hội Đồng Quản trị cùng với Tổng giám đốc, ban giám đốc xem xét và hướng dẫn cho bộ phân chuyên lập kế hoạch căn cư vào đó đưa ra các kế hoạch của Công ty. Bước 2: Đưa ra các mục tiêu. Phòng kinh tế kế hoạch căn cứ vào các chỉ tiêu từ cấp trên thì đưa ra các mục tiêu tương ứng cho từng thời kỳ cụ thể nhất định. Các mục tiêu công ty. đưa ra là mục tiêu về thị phần, mục tiêu về tiêu thụ sản phẩm, mục tiêu về doanh thu và đầu tư, tài chính… những mục tiêu này không chung chung mà phải được lượng hoỏ bằng những con số rừ ràng. Phũng kinh tế - kế hoạch đưa ra thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu, mục tiêu nào cần làm trước mục tiêu nào làm sau, thời gian hoàn thành mục tiêu. Bước 3: Xây dựng các phương án. Khi Công ty đã thiết lập được các mục tiêu cho mình thì bước tiếp theo là Công ty xây dựng các phương án thực hiện những mục tiêu đó. Phòng kinh tế - kế hoạch xây dựng các phương án thực hiện, chỉ có các phương án có triển vọng mới được đưa ra để xem xét và phân tích. Bước 4: Đánh giá các phương án. Từ các phương án đã được đưa ra thì phòng kinh tế - kế hoạch lại có nhiệm vụ xem xét phân tích tìm ra phương án tốt nhất, phù hợp nhất với mục tiêu và khả năng hiện có của Công ty. Bước 5: Lựa chọn phương án và ra quyết đinh. Sau khi đánh giá các phương án thì phòng kinh tế - kế hoạch chọn ra một vài phương án phù hợp nhất và nó sẽ được chuyển lên cho Tổng giám đốc để lựa chọn và ra quyết định để phân bổ con người và các nguồn lực khác để thực hiện kế hoạch. Tiếp theo là các phòng ban chức năng sẽ xây dựng cho minh những kế hoạch phụ trợ và lượng hoá các kế hoach đó, như:. Phòng kinh doanh đảm nhiệm lập:. − Kế hoạch tiêu thu sản phẩm. − Kế hoạch kinh doanh Phòng tổ chức hành chính lập:. − Kế hoạch nhân sự. − Kế hoạch tiền lường…. Ta có sơ đồ sau. Hình 9: Quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty 3. Phân tích thực tiễn công tác lập kế hoạch của công ty qua các. a) Dựa trên mô hình nghiên cứu và dự báo môi truờng ngành. Phân tích dựa trên mô hình điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và đe doạ ( SWOT ). − Công ty đã áp dụng mô hinh SWOT vào trong quá trình lập kế hoạch của mình. Qua mô hình công ty thấy được các điểm mạnh điểm yếu của mình đây là các yếu tố bên trong công ty, cụ thể như sau:. Ta có bảng số liệu sau:. BẢNG1: CƠ CẤU NGUỒN LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 11. TT Chỉ tiêu Đơn vị Năm. Xây dựng các phương án. Lựa chọn các phương án Hướng. dẫn xây dựng kế hoạch. Thiết lập các mục. Đánh giá các phương án. Theo như bảng trên ta thấy tuỳ theo từng thời kỳ nhất định mà Công ty có sự thay đổi nhân sự cho phù hợp với tình hình thực tế. Công ty đã chú trọng tới việc không ngừng nâng cao trình độ cho nhân viên của mình và giảm dần lao động phổ thông đến năm 2005 lao động phổ thông trong công ty không còn. Công ty còn tích cực tinh giảm biên chế cho các cán bộ công nhân dôi dư và thanh lý hợp đồng cho lao động đã hết han để giảm thiểu chi phí nâng cao sức cạnh tranh của công ty trên thị trường. Tuy nhiên Công ty cũng gặp nhiêu khó khăn trong công tác nhân sự của mình, công ty khó tuyển được những nhân viên giỏi, có trình độ và chuyên môn cao. Do là công ty trực thuộc Tổng công ty nên chịu sự điều chuyển cán bộ từ đơn vị khỏc đến do đú khụng hiểu rừ thực trạng của cụng ty. Bộ mỏy quản lý còn cồng kềnh hoạt động kém hiệu quả. Ta có bảng số liệu sau. TT TÊN DỰ ÁN THỰC HIỆN ĐẦU TƯ. 4 Đầu tư nhà máy thuỷ điện Thác. Nâng cao năng lực thi côngTĐ Sơn. Có thể nói chỉ trong thời gian ngắn mà tỉ lệ đầu tư của công ty đã tăng vọt. Đầu tư của công ty không chỉ. tăng về số lượng mà tăng cả về chất lượng. Nhưng đến năm 2005 thỡ đó cú chuyển hướng rừ rệt đú là đầu tư chuyển sang xõy lắp nhiều hơn là về thiết bị. Như vậy chỉ trong thời gian ngắn cụng ty đó đó cú những thay đổi rừ rệt, tỷ trong đầu tư tăng cả số lượng lẫn chất lượng, các dự án của công ty đầu tư đa số đều đem lại hiệu quả cao. Đó là dự án đầu tư trung tâm thí nghiệm điện, thuỷ điện Thác Trắng… làm cho uy tín của công ty ngày càng tăng trong lĩnh vực xây lắp, hiệu chỉnh điện và cung cấp điện. Tuy nhiên trong công tác đầu tư của mình thì công ty cũng mắc phải một số sai lầm làm cho hiệu quả đầu tư thấp dẫn tới sự lãng phí nguồn vốn đầu tư. Trong công trình nhà máy ống thép Nam Định là một trong những dự án đầu tư kém hiệu quả đó. Do không tìm hiểu kỹ thị trường, do vướng mắc thủ tục đã không thực hiện được hoặc không có tính khả thi dẫn tới không thể triển khai. Tình hình thực hiện kế hoạch tài chính của công ty trong những năm qua cũng gặt hái được một số kết quả khả quan, nó được thể hiện trong bảng sau:. Ứớc thực hiện năm. So với năm trước. I TỔNG GIÁ TRỊ SXKD. vụ XL, TNHC. III THU TIỀN VỀ TÀI KHOẢN. IV GIÁ THÀNH TOÀN BỘ. VI TỶ SUẤT LỢI NHUẬN. VII CÁC KHOẢN PHẢI. VIII TIỀN LƯƠNG VÀ THU NHẬP. 3 Tổng quỹ tiền lương phải trả. 4 Các khoản thu nhập khác. IX TSCĐ & KH TSCĐ 1 Nguyên giá TSCĐ bq. cần tính KH. 2 Số tiền khấu hao TSCĐ. 4 Nguyên giá TSCĐ đến. 5 Giá trị còn lại của. X VỐN KINH DOANH ĐẾN CUỐI KỲ. Tổng giá trị sản xuất kinh doanh của công ty ngày cáng tăng năm sau cao hơn năm trước. Tình hình thu tiền về tài khoản, tiền lương của cán bộ công nhân viên, tài sản và khấu hao tài sản cố định cũng có những biến chuyển tích cực. Lợi nhuận của công ty không ngừng tăng cao năm sau tăng hơn năm trước. Như vây qua bảng số liệu ta thấy tình hình tài chính của công ty là rất khả quan, các chỉ số tài chính quan trọng đều tốt đảm bảo cho sư phát triển của công ty một cách bền vững, công ty có nguồn vốn lớn đáp ứng vốn phục vụ sản xuất kinh doanh tương đối kịp thời cho các dự án. Tuy nhiên Công tác tài chính của công ty còn nhiều hạn chế, báo cáo tài chính của một số đơn vị còn nhiều thiếu sót, độ chính xác chưa cao, cán bộ làm công tác tài chính của các đơn vị thành viên và các công ty trực thuộc còn nhiều hạn chế về kỹ năng nghiệp vụ.  Truyền thống, uy tín. Công ty cổ phần Sông Đà 11 là công ty đã có hơn 40 năm trưởng thành và phát triển và đã có những thành công nhất định trên con đường kinh doanh của mình, bằng chứng là những giải thưởng những bằng khen, huân chương cao quý mà nhà nước và các tổ chức đã trao tặng. Trong 40 năm xây dựng và phát triển đó công ty đã không ngừng tìm tòi sáng tạo và phát huy. kinh nghiệm về xây dựng các công trình điện nước phục vụ cho các công trình dân dụng lẫn các công trình công nhiệp, thuỷ điện công ty đã từng bước trưởng thành và dần được sự tin tưởng của các đối tác. Uy tín của công ty được thể hiện qua các công trình mà công ty đã thục hiện, đó là các công trình lớn của quốc gia như đường dây 500kv, thuỷ điện Sơn La, thuỷ điện Sê San 3…, các công trình có công nghệ phúc tạp đòi hỏi kỹ thuật cao như các công trình thuỷ điện công ty đã thí nghiệm hiệu chỉnh thành công. Do đặc thù là công ty trực thuộc của Tổng công ty Sông Đà do đó mối quan hệ của công ty với Tổng công ty là rất tốt, công ty luôn hoàn thành kế hoạch đề ra của Tổng công ty. Không những thế công ty còn có mối quan hệ tốt với các đối tác ngoài Tổng công ty cùng nhau hợp tác để cùng phát triển, quan hệ giưa các xí nghiệp và công ty luôn được gắn kết qua những hội thảo, hội diễn.. làm cho tinh thần đoàn kết của công ty lên cao gúp công ty vượt qua những lúc khó khăn. Tóm lại việc phân tích bên trong chỉ mang tính tương đối, nó chủ yếu là so sánh với mặt bằng chung trong ngành mà không xem xét đến các yếu tố từ bên ngoài. Đôi khi các tác động từ bên ngoài mới là những tác động làm ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công hay thất bại của công ty. − Các yếu tố bên ngoài tác động tới Công ty, đó là cơ hội và cũng là đe doạ của công ty. Các yếu tổ bên ngoài tác động tới sự phát triển của công ty là rất nhiều tuy nhiên ở đây tôi chỉ nêu ra các tác động lớn chủ yếu, và tác động thường xuyên tới công ty.  Tiềm năng phát triển. Tình hình kinh tế của đất nước đang có sự chuyển biến rất mạnh mẽ tăng trưởng và phát triển cao qua các năm. Nhu cầu về điện, nước là rất lớn do đó. cần xây dựng nhiều các công trình điện, nước phục vụ sinh hoạt cũng như sản xuất của đất nước. Trong tình hình đó công ty có tiềm năng phát triển rất lớn công ty đã không ngừng tìm tòi sáng tạo nâng cao năng lực, khoa học kỹ thuật đáp ứng đòi hỏi thực tế.  Đối thủ cạnh tranh. Do là một lĩnh vực tương đối có tiềm năng do đó công ty vấp phải sự cạnh tranh khá khốc liệt, công ty không những phải cạnh tranh với các công ty trong Tổng công ty mà còn phải cạnh tranh cả với các công ty bên ngoài. Sức ép cạnh tranh là rất lớn làm cho thị phần của công ty bị thu hẹp. Trong lĩnh vực sản xuất và xây lắp điện: công ty chịu sự cạnh tranh rât lớn từ Tập đoàn điện lực việt nam. Do các công trình điện thường chủ đầu tư là Tập đoàn điên lực do đó các công ty thuộc Tập đoàn điện lực được ưu ái rất nhiều trong quá trình xét thầu cũng như chỉ định thầu. Công ty còn chịu sự chi phối trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình đó là phải phu thuộc vào Tập đoàn điện lực trong việc bán điện, công ty chỉ có thể bán điện cho Tập đoàn điện lực. Trong lĩnh vực xây lắp các công trình nước: Công ty chịu sự cạnh tranh của các công ty chuyên xây lắp về nước. Những công ty đó thường có kinh nghiệm, có kỹ thuật cao trong lĩnh vực này và do sự chuyên môn hoá trong sản xuất mà họ có sức cạnh tranh cao trên thị trường. Trong lĩnh vực sản xuất khác thì cạnh tranh cũng diễn ra hết sức phức tạp, các công ty sản xuất vật liệu xây dựng đua nhau mở rộng sản xuất, nhiều công ty mới ra đời gây sức ép cho công ty, những khu khai thác và sản xuất vật liệu trái phép mọc lên sản xuất thủ công làm cho giá thành rẻ khiến cho công ty gặp không ít khó khăn.  Chính sách và các thay đổi về công nghệ. Công ty cũng chịu tác động rất lớn từ môi trường chính sách của nhà nước, môi trường đó có tạo điều kiện cho hoạt động của công ty không, có đảm bảo sự phát triển bền vững của công ty, công ty còn chịu sự chi phối của Tông công ty do vây công ty cũng phụ thuộc vào chính sách của Tổng công ty, các chính sách này tác động trực tiếp tới sự phát triển của công ty. Công nghệ thay đổi dẫn tới sự lạc hậu nhanh hơn dẫn đến chi phí cho thay đổi công nghệ tăng cao làm giảm sức cạnh tranh của công ty. b) Phân tích dựa vào mô hình 5 lực lượng. Trong mô hình 5 lực lượng ta phân tích 5 môi trường tác động tới công ty, nhằm tìm ra được khu vực đặc biệt tốt nhất đối với công ty:.  Đối thủ cạnh tranh. Trong quá trình sản xuất kinh doanh thì cạnh tranh là yếu tố tất yếu mà tổ chức, công ty nào cũng gặp phải, công ty Cổ phần Sông Đà 11 cũng không phải là trường hợp ngoại lệ nhất là trong bối cạnh nền kinh tế thị trường và đặc biệt là đất nước mới gia nhập vào WTO thì sự cạnh tranh đó ngày càng gay gắt và khốc liệt. Công ty không còn được sự bảo hộ của nhà nước như trước kia nữa mà phải tự chịu trách nhiệm về hoạt động SXKD của mình. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế công ty không những chịu sự cạnh tranh của các đối thủ trong nước mà còn phải cạnh tranh cả với các công ty, tập đoàn lớn ở nước ngoài, các công ty này có vốn, công nghệ kỹ thuật cao và có đội ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề có trình độ. Do đặc thù về lĩnh vực SXKD của mình là xây lấp các công trình điện, nước do đó sự cạnh tranh diễn ra rất khốc liệt. Trên thị trường có rất nhiều công ty có hoạt động cùng lĩnh vực với công ty, đặc biệt là sự cạnh tranh của Tập đoàn điện lực đây là tập đoàn của nhà nước chuyên hoạt động trong lĩnh vực sản xuất truyền tải và kinh doanh điện. Các công trình xây lắp các tram biến áp, đường dây tải điện công ty. phải cạnh tranh gay gắt với các công ty thuộc tập đoàn điện lực do sự ưu tiên giữa các công ty trong Tập đoàn. Đầu vào của công ty bao gồm công nghệ thiết bị điện, máy móc, nhân lực, tài chính… Do đó công ty có rất nhiều các nhà cung cấp khác nhau cả trong Tổng công ty lẫn ngoài Tổng công ty, trong nước cũng như ngoài nước. Do phải nhập nhiều máy móc thiết bị có công nghệ cao tại thị trường quốc tế như Nga, Trung Quốc, Đức… tạo ra sức ép rất lớn cho công ty vì các công nghệ đó có thể là các công nghệ lạc hậu, cũ được họ đánh bóng lại rồi bán sang các nước đang phát triển như Việt Nam. Đối với các nguyên vật liệu đầu vào được cung cấp bởi các đối tác trong nước như xăng, dầu, vật liệu xây dựng, sắt thép… thì tình hình các nhà cung cấp nâng giá, ngừng cung cấp cũng làm ảnh hưởng rất lớn tới sản xuất của công ty:. Trước tình hình như thế công ty cần phải quan hệ tốt với các nhà cung cấp đầu vào, đối với các nhà cung cấp quan trọng, chủ chốt thì phải có chính sách riêng làm sao cho gắn kết được họ vào với quá trình SXKD của công ty. Nguồn vốn cũng là đầu vào rất quan trọng của công ty. Công ty cần có chính sách huy động vốn thích hợp có hiệu quả cho các công trình lớn trọng điểm các công trình cần nhiều vốn và thời gian thu hồi vốn dài. Khách hàng của công ty cũng rất đa dạng gồm có trong Tổng công ty và ngoài Tổng công ty:. Trong Tổng công ty thì chủ yếu là các công trình về thuỷ điện, thí nghiệm hiệu chỉnh các nhà máy điện, cung cấp nước cho các công trình thuỷ điện. Đối với các khách hàng ngoài Tổng công ty công ty xây lắp các công trình dường dây truyên tải điện, trạm biến áp cho các ban quản lý dự án thuộc tập đoàn điện lực Việt Nam và cho các nhà máy điện. Ngoài ra còn xây dựng và lắp đặt các nhà máy nước cho các tỉnh, khu công nghiệp như Hạ Long, Pleiku…, khu công nghiệp Nội Bài, khu công nghiệp Tiên Sơn Bắc Ninh…. Do sự đa dạng và phức tạp của khách hàng công ty không ngừng hoàn thiện để có thể phục vụ tốt các khách hàng khó tính nhất làm cho uy tín của công ty ngay càng tăng trong ngành xây lắp điện, nuớc.  Sản phẩm dịch vụ thay thế. Trong quá trình phân tích tình hình SXKD để đưa ra các kế hoạch phù hợp cho hoạt động thì công ty vẫn còn chưa chú ý tới sự phát triển của các sản phẩm, dịch vụ thay thế, những sản phẩm dịch vụ này sẽ là đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của công ty trong thời gian tới. Muốn công ty phát triển một cách bền vững thì việc nghiên cứu ra các sản phẩm mới, tìm hiểu các sản phẩm thay thế của đối thủ là một yếu tố quan trong và cần thiết. Đánh giá công tác lập kế hoạch của Công ty trong thời gian qua. Để thấy được hiệu quả của công tác lập kế hoạch của công ty ra sao thì phải căn cứ vào tình hình thực hiện kế hoạch của công ty đó như thế nào. Công ty Cổ phần Sông Đà 11 cũng thế công tác lập kế hoạch của công ty được đánh giá dựa vào quá trình thực hiện các kế hoạch, dự án đầu tư xem nó có đúng với các kế hoạch đã đưa ra hay không, các kế hoạch đó có phù hợp với thực tế không, có mang lại lợi ích cho tổ chức không… Công ty đã. thấy được tầm quan trọng của công tác lập kế hoach trong sản xuất kinh doanh do đó công ty luôn quan tâm tới công tác lập kế hoạch dựa trên các mục tiêu ngắn hạn và các mục tiêu dài hạn để thiết lập cho mình các kế hoạch, không thụ động mà luôn chủ động trong việc sản xuất kinh doanh của công ty. Công tác lập kế hoạch cũng mang lại cho công ty những thành công nhất định, công ty phải biết phát huy nhưng thành công đó và không ngừng nâng cao công tác lập kế hoạch của công ty sao cho nó ngày càng hoàn thiên giúp công ty giảm được giá thành sản phẩm, tiết kiệm thời gian và chi phí cho quá trình sản xuất kinh doanh…Tuy nhiên công ty cũng không tránh khỏi những sai lầm trong công tác lập kế hoạch đó là những kế hoạch đặt ra mà công ty không hoàn thành được. Sự thành công và các thất bại đó được thể hiện qua các mặt cụ thể của tình hình thực hiện kế hoạch sản suất từ năm 2001 đến 2005:. Thực hiện các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu. Trong 5 năm qua, được sự giúp đỡ cảu lãnh đạo Tổng công ty Sông Đà, dưới sự lãnh đạo của Ban chấp hành Đảng Bộ, Hội đồng quản trị và ban Tổng giám đốc điều hành, cùng với sự lỗ lực cố gắng của CBCNV, công ty cổ phần Sông Đà 11 đã hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế kế hoạch 5 năm đề ra với giá trị thực hiện năm sau cao hơn năm trước. Mức tăng trưởng bình quân hàng năm là 35%. Công ty đã đầu tư thêm nhiều máy móc thiết bị để có thể thi công nhiêu công trình quan trọng với giá trị sản lượng ngày càng cao, năm sau cao hơn năm trước. So với thực hiện. Tình hình thực hiện các mục tiêu tiến độ các công trình. a) Đối với các công trình tự đầu tư:. Công ty đã tập trung chỉ đạo thực hiện đầu tư theo đúng kế hoạch tiến độ đề ra, các dư án về mở rộng ngành nghề và nâng cao năng lực thi công xây lắp với tổng giá trị đầu tư thực hiện là: 16,7 tỷ đồng. Công tác đầu tư các thiết bị thi công công ty đã kịp thời nâng cao năng lực thi công xây lắp góp phần hoàn thành mục tiêu tiến độ các công trình xây lắp mà đơn vị tham gia thi công. Việc hoàn thành đúng theo tiến độ đầu tư các dự án đã góp phần hoàn thành kế hoạch SXKD của công ty qua các năm đặc biệt là dự án thành lập Trung tâm thí nghiệmđiện giai đoạn 1 đưa vào hoạt độngtừ năm 2002 đã góp phần thực hiện công tác thí nghiệm hiệu chỉnh các nhà máy điện như: Thuỷ điện Ry Ninh 2, thuỷ điện Nà Lơi, Nậm Mu, Cần Đơn và thí nghiệm hiệu chỉnh các công trình trạm biến áp điện khầcm Tổng công ty làm chủ đầu tư hoặc tổng thầu xây lắp đảm bảo đúng tiến độ. b) Đối với các công trình giao thầu:. Công ty đã hoàn thành thắng lợi mục tiêu tiến độ tại các công trìnhTổng công ty giao cho: Hoàn thành và bàn giao các hạng mục công trình cho chủ đầu tư đúng tiến độ như: Thuỷ điện Cần Đơn, thuỷ điện Nậm Mu, thuỷ điện Nà Lơi, công trình nước Nha Trang, công tình nước Pleiku, hoàn thành đúng mục tiêu, tiến độ các công trình xây lắp điện, nước tại các công trình thuỷ điện được tổng công ty giao như; công trình thuỷ điện Sê San 3, thuỷ điện Sê San 3A, thuỷ điện Pleikrông, thuỷ điện Sê San 4…v.v. Thực hiện các mặt quản ly SXKD. a) Công tác sắp xếp và đổi mới doanh nghiệp. − Những mặt làm được. Giải quyết chế độ cho54 cán bộ công nhân dôi dư theo đúng quy định của nhà nước.  Thực hiện việc sắp xếp đổi mới kiện toàn các phòng ban và cỏc đơn vị trực thuộc theo hướng gọn nhẹ, quy định rừ ràng chức năng nhiệm vụ cụ thể của từng bộ phận, từ đó nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh, mức lợi nhuận hàng năm tăng cao năm sau xao hơn năm trước.  Thành lập trung tâm thí nghiệm điệnlàm caông tác thí nghiêm, hiệu chỉnh các công trình thuỷ điện mở ra một ngành nghề mới cho đơn vị; thành lập ban quản lý dự án thuỷ điện Thác Trắng và xây dựng quy chế hoạt động cho ban quản lý thuỷ điện Thác Trắng.  Thực hiện quyết định của Tổng công ty, công ty đã cổ phần hoá 2 Nhà máy thuỷ điệnvà chuyển thành 2 công ty cổ phần thuỷ điện Ry Ninh 2, công ty cổ phần thuỷ điện Nà Lơi và tách về trực thuộc Tổng công ty. Đồng thời tách 2 đơn vị trực thuộc là xí nghiệp Sông Đà 11-1 và nhà máy cơ khí Sông Đà 11 để thành lập công ty cơ khí lắp máy Sông Đà trực thuộc Tổng công ty.  Chuyển xí nghệp Sông Đà 11-6 từ thuỷ điện Sê San 3A lên thuỷ điện Sơn La và đổi tên thành xí nghiệp Sông Đà 11-1 để thi công xây lắp và quản lý vận hành hệ thống điện, nước tại đây.  công ty, xí nghiệp Sông Đà 11-3, xí nghiệp Sông Đà 11-4 hệ thống VILAS cho trung tâm thí nghiệm điện và thực hiệntheo đúng quy rình quản lý ISO đã từng bước nâng cao hiệu quả trong quản lý cảu công ty.  Hiệu lực quản lý điều hành của bộ máy từ công ty đến các đơn vị trực thuộc phát huy tác dụng chưa cao.  Công tác quản lý, điều hành sản xuất ở một số đơn vị còn yếu về nhiều mặt, dẫn đến chi phí sản xuất cao, chất lượng sản phẩm chưa tốt, hiệu quả kinh tế thấp.  Tổ chức bộ máy từ công ty đến các đơn vị còn cồng kềnh, bộ máy giúp việc năng lực chuyên môn yếu. b) Công tác xây dựng và phát triển nguồn lực. − Những mặt làm được:.  Tổ chức học nghề cho 112 công nhân theo học các llớp vận hành nhà máy thuỷ điện, đào tạo cho 80 công nhân làm công tác thì nghiệm hiệu chỉnh điện. Cử các cán bộ quản lý đi học các quản lý doanh nghiệp, quản lý doanh nghiệp cổ phần nhằm nâng cao hiệu quả trong hoạt động quản lý của công.  Tổ chức lớp học về tin học cho cán bộ công nhân viên khối cơ quan công ty, xí nghiệp Sông Đà 11-3 và trung tâm thí nghiệm điện nhằm nâng cao kỹ năng thực hiện chuyên môn nhiệm vụ của nhân viên trong công ty.  Tổ chức thi nâng bậc thợ hàng năm cho công nhân kỹ thuật nhằm nâng cao tay nghề của họ đáp ứng yêu cầu của công việc. − Những tồn tại cân khắc phục.  Lực lượng cán bộ còn thiếu về số lượng cũng như chất lượng, công nhân tay nghề bậc cao còn thiếu chưa đáp ứng được yêu cầu các công trình chất lượng cao, đặc biệt các công trình theo tiêu chuẩn quốc tế.  Công tác tuyển dụng còn kém chua thu hút được lực lượng cán bộ giỏi, công nhân tay nghề cao. c) Công tác đầu tư. − Những mặt làm được.  Trong 5 năm qua công ty đã tiến hành đầu tư các dự án mở rộng sản xuất kinh doanh và đầu tư các dự án nâng cao năng lực thi công xây lắp công trình với tổng mức đầu tư là: 144 tỷ đồng bằng 80% kế hoạch 5 năm.  Việc đầu tư nâng cao năng lực thi công xây lắp hàng năm đã góp phần hoàn thành mục tiêu tiến độ, giá trị sản xuất kinh doanh cảu công ty, các thiết bị đều phát huy hiệu quả với công suất làm việc trên 90%.  Công tác đầu tư các dự án: như trung tâm thí nghiệm điện, thuỷ điện Thác Trắng sau khi hoàn thành sẽ góp phần nâng caogiá trị sản xuất kinh doanh của mỗi dự án từ 15 – 30 tỷ sản lượng, đồng thời mở cho công ty một số sản phẩm ngành nghề mới nhằm thực hiện định hướng phát triển của công ty, đảm bảo tính ổn định và bền vững của sự phát triển.  Chất lượng công tác lập dự án không cao, việc tính toán thị truờng tiêu thụ sản phẩm còn yếu kém nên phải làm đi làm lại nhiều lần. Một số kế hoạch nằm trong kế hoạch đầu tư nhưng không thực hiện được do xét tháy không khả thi hoặc có vướng mắc trong thủ tục không thể triển khai được như: Dự án nhà máy sản xuất ống thép Nam Định, thuỷ điện Nho Quế, đầu tư xây dựng khu đô thị nhà ở Quận 9 thành phố Hồ Chí Minh….  Công tác triển khai thực hiện đầu tư còn nhiều lúng túng, thiếu kinh nghệm nên tiến độ thực hiện một số công việc bị chậm không đáp ứng được yêu cầu đề ra. d) Công tác quản lý kỹ thuật, chất lượng và an toàn lao động. − Những mặt làm được.  Công ty đã thực hiện nghiêm túc công tác lập hồ sơ thi công của tất cả các công trình trước khi triển khai thi công đảm bảo tiến độ và biện pháp an toàn lao động theo hướng dẫn số 229TCT/QLKT. Chỉ đạo các đơn vị thực hiện tốt công tác lập biện pháp thi công, xây dựng tiến độ chi tiết các công trình trọng điểm như: hệ thống đồng bộ nhà máy thuỷ điện Ry Ninh, thuỷ điện Nà Lơi, đường dây 500kv Pleiku – Phú Lâm.  Xây dựng hệ thống ViLas về công tác thí nghiệm hiệu chỉnh điện của trung tâm thí nghiệm điện và đã được tổng cục đo lường chất lượng Việt Nam cấp giấy chứng nhận VILAS 162: TCVN ISO/IEC 17025:2001.  Triển khai thực hiện đầy đủ các quy định theo pháp luật,các quy định bộ xây dựng, Tổng công ty về công tác an toàn lao động và thường xuyên đôn đốc kiểm tra định kỳ đột xuất việc thực hiện các quy định này.  Công tác huấn luyện an toàn được các đơn vị quan tâm chú trọng thực hiện đầy đủ và đúng kế hoạch, đặc biệt là việc huấn luyện tại các công trình làm việc có nguy cơ cao gây tai nạn.  Bộ máy làm công tác kỹ thuật từ công ty đến các xí nghiệp mặc dù đông nhưng trình độ nghiệp vụ con yếu, chưa tiếp cận được các công nghệ mới.  Công tác tổ chức thi công và lập biện pháp thi công cho các công trình còn yếu kém, trinhg độ năng lực cán bộ kỹ thuật thi công chưa thực sự đáp ứng được với yêu cầu nhiệm vụ. Thiếu cán bộ kỹ thuật giỏi, tinh thông nghiệp vụ.  Công tác quản lý chất lượng và quản lý khối lượng còn hạn chế chưa bóc tách được khối lượng các công trình theo thiết kế và chất lượng một số công trình chưa đảm bảo.  Mặc dù đã quan tâm đến công tác an toàn lao động, nhưng trong những năm qua tại một số công trình vẫn xảy ra một số vụ tai nạn lao động làm thiệt hại về người và của công ty. e) Công tác thị trường. − Những mặt làm được.  Từ đơn vị chỉ làm công tác phục vụ xây lắp tại các công trình thuỷ điện của Tổng công ty. Trong 5 năm qua đơn vị đã tham gia đấu thầu nhiều công trình xây lắp điện nước theo chuyên ngành với tổng giá trị xây lắp là 399 tỷ đồng chiếm 45% giá trị xây lắp góp phần quan trọng vào việc tăng trưởng giá trị sản xuất kinh doanh hàng năm của đơn vị.  Công tác tiếp thị đấu thầu đã được lãnh đạo công ty đặc biệt quan tâm, trong trong những năm qua công ty đều xây dựng được kế hoạch tiếp thị đấu thầu với những chỉ tiêu đấu thầu cụ thể, đảm bảo sự phát triển của công ty.  Công ty duy trì bộ máy làm công tác tiếp thị đấu thầu, tập trung tiếp thị các công trình có nhiều khả năng trúng thầu. Có chính sỏch rừ ràng, phõn cấp cụ thể để cỏc đơn vị trực thuộc và mọi cỏn bộ nhõn. viên trong công ty tham gia công tác tiếp thị đấu thầu, tìm kiếm việc làm cho công ty.  Công ty đã nghiên cứu mở rộng ngành nghề kinh doanh mới như: Đầu tư nhà máy thuỷ điện để sản xuất kinh doanh điện thương phẩm, lắp đặt thí nghiệm hiệu chỉnh thiết bị điện; sản xuất tiêu thụ sản phẩm vật liệu xây dựng, những ngành mới này bước đầu đã đem lại hiệu quả kinh tế cho công ty.  Bộ máy làm công tác tiếp thị còn yếu kém về nghiệp vụ, việc thu thập xử lý thông tinliên quan công tác tiếp thị đấu thầu cồn hạn chế.  Việc thiếp thị đấu thầu tràn lan, thiếu chon lọc, nên kém hiệu quả, khi thắng thầu vì gói thầu nyhỏ, địa bàn dàn trải dẫn đến tốn kém thời gian chi phí quản lý cao.  Việc mở rộng ngành nghề mới còn triển khai chậm, chưa đáp ứng yêu câug mở rộng sản xuất kinh doanh của công ty. f) Công tác quản lý kinh tế. − Những mặt làm được.  Công ty đã tiến hành xây dựng định mức. đơn giá nội bộ, lập dự toán thi công và giao khoán tát cả các công trình trúng thầu làm cơ sở quản lý chi phí và đem lại hiệu quả inh tế cao.  Quản lý và áp dụng chính sách của Nhà Nước, các quy định cua Tổng công ty phù hợp với điều kiện cụ thể của từng đơn vị, từng công trình đảm bảo quyền lợi của người lao động cũng như quyền lợi kinh tế của công ty.  Tham gia xây dựng và bảo vệ các định mức. đơn giá các phần việc đơn vị thi công về công tác thí nghiệm hiệu chỉnh các. thiết bị, công tác xây lắp điện, nước. làm cơ sở để cho công tác nghiệm thu, thu hồi và thanh quyết toán công trình.  Tổ chức hạch toán kinh doanh theo đúng các. quy định của Tổng công ty và Nhà Nước, đảm bảo hạch toán kinh doanh kịp thời, phản ánh đúng hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị.  Công tác thu vốn của công ty luôn được coi. trọng, hàng kỳ công ty tiến hành họp, kiểm điểm công tác thu hồi vốn từ đó đưa ra những biện pháp tối ưu để thu vốn nhanh nhất.  Một số công trình giao thầu chưa xây dựng hoàn chỉnh bộ định mức đơn giá nội bộ, cũng như xây dựng kế hoạch giá thành cho từng công trình, hạng mục công trình. Chất lượng xây dựng định mức, đơn giá nội bộ và kế hoạch giá thành không cao.  Việc quyết toán chi phí chủ yếu được các đơn vị quan tâm đúng mức, nên hàng tháng chưa phản ánh được nguyên nhân tăng giảm chi phí các vật tư, nhân công trực tiếp của từng công trình.  Công tác thu hồi vốn còn chậm, khối lượng công việc dở damg từ năm truớc chuyển sang năm sau lớn. g) Công tác quản lý tài chính. − Những mặt làm được.  Thường xuyên sửa đổi, ban hành quy chế tài. chính của Công ty, đông thời phân cấp quản lý tài hính và hạch toán kinh doanh cho từng đơn vị trực thuộc phù hợp với từng giai đoạn và cơ chế quản lý, đảm bảo được tính chủ động và tự chịu trách nhiệm của giám đốc các đơn vị trực thuộc.  Duy trì công tác kiểm tra, phân tích đánh giá tình hình hoạt động kinh tế tài chính của đơn vị trực thuộc, hàng quý đều tiến hành phân tích hoạt động kinh tế đối với từng đơn vỉtực thuộc qua đó đề ra các biện pháp khắc phục những tồn tại trong công tácquản lý nhằm đem lại hiệu quả kinh tế cao.  Hiệu quả sản xuất kinh tế cao qua các năm. của Công ty không ngừng tăng lên, tỷ suất lợi nhuận tăng cao trung bình các năm đạt trên 3% doanh thu.  Bảo toàn vốn và tài sản đảm bảo năm sau. cao hơn nẳm trước. Không để xảy ra thất thoát tài sản, công nợ khó đòi, tình hình tài chính lành mạnh, đảm bảo vay và trả nợ đúng hạn, giữ được uy tín của Công ty đối với các tổ chứctín dụng và khách hàng.  Báo cáo tài chính của một số đơn vị vòn thiếu sót, độ chính xác không cao. Công tác tập hợp chứng từ, quyết toán chi phí hàng thánh còn tập hợp chậm chưa đáp ứng được yêu cầu quản lý.  Công tác quản lý tài chính và thanh quyết toán thuế thực hiện chưa tốt, còn một số vi phạm về quản lý tài chính. Việc quyết toán chi phí sử lý chênh lệch sau khi quyết toán hàng tháng, hàng quý, hàng nămthực hiện chư kịp thời và triệt để.  Việc huy động vốn cho các dự án đầu tư thực hịên chậm làm ảnh hưởng tới tiến độ thực hiện đầu tư. h) Công tác quản lý vật tư cơ giới. − Những mặt làm được.  Đã tiến hành kiểm tra lại toàn bộ thiết bị tài sản, thiết lập hệ thống hồ sơ cho từng máy móc thiết bị theo đúng mẫu biểu quy định thống nhất trong toàn Công ty.  Thực hiện việc cung cấp đầy đủ vật tư và. thiết bĩe máy cho các công trình trọng điểm để đảm bảo các công trình thi công đúng tiến độ.  Tiến hành phân cấp triệt để cho các đơn vị. về quản lý và sử dụng vật tư, xe mỏy, xỏc định rừ trỏch nhiệm và quyền hạn của từng cấp quản lý. Cân đối nhu cầu và cung cấp hợp lý thiết bị.  Quy đinh sửa chũa bảo dưỡng định kỳ máy. móc thiết bị. Vật tư phụ tùng, nhiên liệu được quản lý chặt chẽ từ khâu cấp phát đến khâu sử dụng.  Việc mua sắm một số vật tư, phụ tùng với. khối lưọng lớn thì phải thông qua tổ chức đấu thầu, đảm bảo lựa chọn được giá mua hợp lý.  Chưa kịp thời biên soạn các tài liệu hướng dẫn công tác bảo dưỡng, sửa chữa với từng loại xe mỏy thiết bị, cũng như việc theo dừi cập nhật về năng suất thiết bị thi ông để có cơ sở đánh giá hiệu quả của việc sử dụng thiết bị.  Công tác sửa chữa trung đại tu xe máy phần lớn các đơn vị thực hiện không nhgiêm tú, xem nhẹ công tác sửa chữa lớn, nâng cấp thiết bị. Tình trạng xe máy thiết bị hỏng đâu sửa đó thường xuyên diễn ra làm ảnh hưởng tới tiến độ các công trình.  Việc gi chép hồ sơ lý lịch còn yếu do thiếu sự kiểm tra, xử lý của thủ trưởng. Cán bộ quản lý cơ giới trực thuộc kiêm nhiệm nhiều công việc thường xuyên thay đổi ảnh hưởng tới công việc quản lý máy móc thiết bị. i) Công tác quản lý lao dộng và tiền lương.

SÔNG ĐÀ 11