Phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh cho [Công ty cổ phần 32] giai đoạn 2020

Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu

Công ty cổ phần 32 (tiền thân là Công ty 32- Bộ quốc phòng) là một doanh nghiệp có nhiệm vụ: Sản xuất các mặt hàng giày, dép, balô, túi xách, áo mưa, và một số mặt hàng tạp trang khác phục vụ quân đội; và tham gia các hoạt động kinh tế dân dụng: sản xuất các mặt hàng da -giày, dép, hàng may mặc, và kinh doanh nguyên phụ liệu ngành dệt may da giày, trên các thị trường trong nước và xuất khẩu. Đây là một khó khăn cho các nhà quản lý của các công ty “cổ phần hoá” nói chung và của Công ty cổ phần 32 nói riêng, vì tư duy quản lý doanh nghiệp của doanh nghiệp phần nhiều là chưa thay đổi ngay được, mặt khác, trong thực tế thường nảy sinh các vấn đề mà chính sách của nhà nước chưa bao quát được hoặc theo chưa kịp, từ đó phát sinh những vướng mắc, khó khăn cho hoạt động của các công ty cổ phần và Công ty cổ phần 32 cũng không phải là ngoại lệ.

Mục tiêu nghiên cứu

Trong điều kiện chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần thì việc xây dựng một hệ thống các giải pháp chiến lược để phát triển Công ty cổ phần 32 đến năm 2020 là rất cần thiết và mang tính khách quan. Với ý nghĩa đó tôi mạnh dạn chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 32 đến năm 2020” làm đề tài luận văn thạc sĩ kinh teá cuûa mình.

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thống kê, so sánh được áp dụng trong việc thu thập, và xử lý các số liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra sau đây được gọi chung là cơ sở dữ liệu trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích các đối thủ cạnh tranh, và phân tích nội bộ. Các số liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia nhằm: (1) Xác định các yếu tố môi trường, yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp, các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh trang của các doanh nghiệp ngành da – giày; (2) Xác định điểm mức độ quan trọng của các yếu tố.

Kết cấu của luận văn

Mục đích của chương này là trình bày tóm tắt một số nội dung lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh doanh phục vụ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 32.

Chiến lược kinh doanh

Doanh nghiệp mất nhiều thời gian, công sức, tiền bạc chi phí cho việc xây dựng chiến lược; Chiến lược là tập hợp những dự báo cho tương lai dài hạn, nhưng được thiết lập trong hiện tại nên giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường đôi khi là rất lớn và trong trường hợp đó chiến lược đã xây dựng trở thành vô ích, ngay cả khi chiến lược lược được xây dựng phù hợp với. Để trả lời câu hỏi “Có những yếu tố vĩ mô nào có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp?” các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu: Các yếu tố kinh tế; yếu tố chính phủ và chính trị; yếu tố xã hội;.

Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Mục đích của chương này là đưa ra một cái nhìn tổng quát về chiến lược kinh doanh, định nghĩa các thuật ngữ và các họat động cơ bản trong quá trình xây dựng, thực hiện, và kiểm tra đánh giá một chiến lược kinh doanh cấp công ty một cách hoàn chỉnh, một mô hình hợp nhất thực tiễn của các quá trình quản trị chiến lược. Mục đích của chương này là phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh (bao gồm các cơ hội – nguy cơ, các điểm mạnh – điểm yếu) và mức độ ảnh hưởng của chúng đến kết quả SXKD của Công ty cổ phần 32, biểu hiện thông qua các ma trận: ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE); ma trận các yếu tố bên trong (IFE); ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Giới thiệu về Công ty cổ phần 32 .1 Lịch sử hình thành và phát triển

Ngành nghề kinh doanh: "Sản xuất giày dép, hàng may mặc, sản phẩm nhựa; sản phẩm, mua bán, gia công sản phẩm, nguyên phụ liệu, thiết bị phụ tùng ngành may - da giày - nhựa và bảo hộ lao động, đồng phục (không tái chế phế thải, tẩy nhuộm, hồ, in và không gia công hàng đã qua sử dụng), kinh doanh bất động sản". Công ty huy động và sử dụng vốn có hiệu quả trong việc phát triển sản xuất – kinh doanh trên lĩnh vực ngành nghề đã được đăng ký kinh doanh, nhằm mục đích tạo ra lợi nhuận tối đa, tạo việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động, đóng góp với ngân sách nhà nước, xây dựng công ty ngày càng ổn định và phát triển vững mạnh.

Môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần 32 .1 Môi trường vĩ mô

Ngành Da- Giày Việt Nam cũng đang đối mặt với không ít khó khăn, thách thức: Nguồn nguyên phụ liệu chủ yếu nguồn nguyên phụ liệu chủ yếu dựa vào nhập khẩu, công tác nghiên cứu thiết kế và phát triển sản phẩm, xúc tiến thương mại, quảng bá thương hiệu chưa được quan tâm đúng mức, hàng gia công chiếm tỷ trọng lớn, Các doanh nghiệp Việt Nam bị kiện lên Uûy ban Châu Aâu về việc bán phá giá sản phẩm giày có mũ da tại thị trường Châu Aâu, trong đó có Công ty cổ phần 32. Tại hội nghị kinh tế toàn quân tháng 04/2008 [1] đã đề xuất với chính phủ phương hướng và các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả SXKD và năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp quân đội trong thời gian tới, cụ thể là: (1) Hoàn chỉnh cơ chế, chính sách tạo hành lang pháp lý nâng cao hiệu quả hoạt động tài chính tại các doanh nghiệp; (2) Tiếp tục triển khai sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp và nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD của các doanh nghiệp; (3) Tạo điều kiện hỗ trợ về cơ chế, thủ tục để các doanh nghiệp quân đội đa dạng hóa các kênh huy động vốn để đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cao khả năng cạnh tranh, hội nhập quốc tế; (4) Tăng cường công tác quản lý vốn, quản lý tài chính doanh nghiệp; (5) Bảo đảm vốn cho các doanh nghiệp quân đội.

Phân tích nội bộ Công ty cổ phần 32

Mặt tiêu cực là do thiếu một chiến lược dài hạn, công ty rất dễ bị tổn thương trong điều kiện các yếu tố môi trường thay đổi ví dụ như: việc duy trì hình thức sản xuất gia công xuất khẩu hiệu quả thấp nhưng không có phương thức sản xuất thay thế đã làm giảm hiệu quả SXKD của công ty trong một thời gian dài; việc biến động lao động đã khiến công ty phải thu hẹp sản xuất; vụ kiện chống bán phá giá sản phẩm giày có mũ da vào thị trường châu âu đã làm công ty mất đi một thị trường xuất khẩu có tiềm năng to lớn. Công tác quản lý điều hành sản xuất ở cấp phân xưởng và tổ sản xuất tại các xí nghiệp thành viên bên cạnh những mặt tích cực thì vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhất định, đó là: (1) Cán bộ quản lý cấp phân xưởng, tổ sản xuất thực hiện công tác quản lý nặng về kinh nghiệm, chưa quan tâm đến việc sử dụng các kiến thức, công cụ quản lý khoa học vào thực hành công tác quản lý; (2) Người lao động mải chạy theo năng suất cá nhân (công đọan) mà ít quan tâm đến năng suất tập thể (thành phẩm) dẫn đến hiệu quả lao động thấp, bán thành phẩm tồn trên dây chuyền sản xuất với số lượng lớn.

Sứ mạng của Công ty cổ phần 32 đến năm 2020 .1 Các căn cứ xác định

Trong điều kiện cạnh tranh trên thị trường cả trong và ngoài nước ngày càng gay gắt khốc liệt, để đảm bảo mục tiêu phát triển bền vững, đòi hỏi công ty phải có những giải pháp chiến lược cơ bản: Chuyển từ chủ trương phát triển theo chiều rộng sang tập trung phát triển theo chiều sâu với những bước đi thận trọng, vững chắc. Sứ mạng của Công ty cổ phần 32: Công ty cổ phần 32 đến năm 2020 phải trở thành một thương hiệu mạnh, một công ty hàng đầu tại Việt nam trong ngành sản xuất giày và các sản phẩm liên quan đáp ứng cho nhu cầu quốc phòng – an ninh và nhu cầu dân sinh (giày đồng phục, thời trang, và bảo hộ lao động), sản xuất kinh doanh đạt lợi nhuận cao, thu nhập của người lao động được nâng cao.

Sự hình thành và lựa chọn các chiến lược bộ phận của Công ty cổ phaàn 32

Đến đây một vấn đề đặt ra là nếu công ty chỉ thực hiện một trong số các chiến lược nêu trên thì sẽ không thể đạt được mục tiêu chiến lược của mình, vì các chiến lược không tồn tại độc lập mà trái lại tùy từng mức độ chúng có quan hệ tác động qua lại lẫn nhau, ngược lại, do tính kinh tế và nguồn lực có hạn nên công ty cũng không thể thực hiện cùng lúc tất cả các chiến lược được. Các chiến lược Marketing và phát triển thương hiệu, và Chiến lược phát triển sản phẩm sẽ phát huy năng lực (đã được đào tạo) tạo ra các giá trị trong hệ thống, tác động và tạo điều kiện cho các chiến lược Hội nhập về phía sau, và Đa dạng hoá theo hàng ngang phát triển, và ngược lại.

L đào tạo

Thị trường mục tiêu

Bao gồm các sản phẩm: giày vải thể thao; giày da nam/nữ; giày quân đội và cảnh sát các nước (Commando/. Army shoes); kinh doanh thương mại các sản phẩm, nguyên phụ liệu, và phụ tùng máy móc thiết bị ngành dệt may - da giày. Từ những dữ kiện ở các chiến lược bộ phận {4.1}, và kết hợp với lộ trình thực hiện các chiến lược bộ phận ta có thể dự kiến các chỉ tiêu tổng doanh thu, tổng chi phí, và lợi nhuận trong quá trình thực hiện chiến lược chung nhử sau.