Định hướng phát triển sản phẩm Vang Đà Lạt của Công ty Cổ phần Thực phẩm Lâm Đồng đến năm 2015

KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

- Thực hiện chiến lƣợc: là giai đọan hành động, nhằm thực hiện các chiến lƣợc đã đề ra; trong đó họat động chủ yếu nhất là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn và phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp để thực hiện.Trong quá trính này khả năng động viên nhân viên để nhiệt tính thực hiện công việc là điều kiện tiên quyết để đạt đƣợc mục tiêu đề ra; ngoài ra các họat động marketing, R&D và quản trị thông tin thông qua các chình sách cụ thể cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc hòan thành mục tiêu chung của tổ chức. - Đánh giá kiểm tra chiến lược: Do môi trường bên ngoaí cũng như các yếu tố nội tại của doanh nghiệp thường xuyên thay đổi, do đó doanh nghiệp phải tự kiểm tra, đánh giá lại các kết quả đạt đƣợc và thực hiện các điều chỉnh cần thiết ví kết quả đạt được hiện tại chưa hẳn đã đảm bảo cho sự thành công trong tương lai, nhất là khi môi trường kinh doanh biến đổi sâu sắc do tác động của một nền kinh tế hội nhập sâu nhƣ hiện nay.

CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC

Các giai đoạn của quy trính quản trị chiến lƣợc toàn diện diễn ra liên tục, tạo thành một chu trính khép kìn. Trong phạm vi nghiên cứu của bài luận văn này, chủ yếu tập trung vào việc giai đọan nghiên cứu để hoạch định hình thành các chiến l-ợc qua đó xác.

Xỏc định năng lực lừi và định vị doanh nghiệp

Tay nghề của công nhân có thể đƣợc đào tạo từ lao động phổ thông trong 1-3 tháng, không đòi hỏi kỹ năng hoặc kiến thức chuyên môn đặc biệt; hiệu quả sản xuất kinh doanh lại phụ thuộc rất lớn vào giá bán trên thị trường thế giới, ví thế trong hai năm 2005, 2006 vừa qua, khi giá cả nhân điều trên thế giới giảm liên tục, đã tác động xấu đến kết quả kinh doanh của tòan Công ty: lợi nhuận trước thuế năm 2005 giảm 32% so với năm 2004, tỷ suất lợi nhuận ròng trên vốn của chủ sở hữu năm 2005 và 2006 đều thấp hơn nhiều so với năm 2004 là năm giá xuất khẩu nhân điều tăng cao, chi tiết xin xem ở bảng 2.2 và phụ lục III. Ngoài ra, trong quá trính phát triển sản xuất, các sản phẩm rƣợu pha chế trước đây không còn được thị trường ưa chuộng, rượu chát có mức tăng trưởng rất thấp và không đem lại lợi nhuận đáng kể cho doanh nghiệp (xin xem bảng 2 và các đồ thị ở phụ lục III); các mặt hàng mới nhƣ champagne, rƣợu nhẹ cooler đã đƣợc Công ty tung ra thị trường trong những năm gần đây nhằm đa dạng hóa sản phẩm, tuy nhiên cần đầu tƣ các họat động marketing nhiều hơn nữa để các sản phẩm này.

Nguồn nhân lực

Công ty có quy trình sản xuất rượu vang tiên tiến, ổn định , sản xuất được các sản phẩm có chất lượng cao: quy trính công nghệ sản xuất rƣợu vang đã đƣợc nghiên cứu, cải tiến trong nhiều năm liền, dựa trên công nghệ sản xuất truyền thống của Châu Âu ví vậy Vang Dalạt có hương vị đặc trưng, chất lượng tốt, tạo nên sự khác biệt so với các Công ty sản xuất rượu vang khác trong nước, đây chình là thế mạnh về tay nghề chuyên môn của Công ty cần đƣợc phát huy. Mặc dầu Công ty đã xây dựng phương án phát triển sản xuất đến năm 2010 nhưng chưa có dự báo khoa học về thị trường ; chưa có các chình sách đảm bảo mục tiêu trước khả năng thay đổi nhanh và phức tạp của môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp, nhất là trong điều kiện Việt Nam đã gia nhập WTO và thực hiện cơ chế thương mại bính thường vĩnh viễn với Mỹ.

Họat động quản trị chất lƣợng

Hội thi Bàn tay vàng truyền thống đƣợc tổ chức tại nhà máy Điều hàng năm là đỉnh cao của việc đào tạo tay nghề và thi đua sản xuất, đến nay đã có trên 50 công nhân đạt danh hiệu Bàn tay vàng, trong đó có 8 công nhân đạt Bàn tay vàng 3 năm liền trở lên, 1 công nhân đã đạt danh hiệu Bàn tay vàng 5 năm liền và đã đƣợc bính chọn là Chiến sĩ thi đua toàn quốc. Năm 2005 Công ty đã tiếp tục xây dựng và thực hiện, tiêu chuẩn về vệ sinh an tòan thực phẩm (HACCP) và hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9001:2000 tại nhà máy Điều và đã đƣợc tổ chức BVQI đánh giá, chứng nhận phù hợp .Thông qua quá trính xây dựng và họat động theo hệ thống ISO 9001:2000, Công ty đã tạo dựng đƣợc một nề nếp làm việc theo quy trính, đề cao trách nhiệm cá nhân và tạo một bầu không khì làm việc hướng vào hiệu quả công việc.

Họat động kinh doanh và marketing

Công ty đã đầu tư xây dựng thương hiệu thông qua các họat động tài trợ, các hội chợ chất lƣợng cao từ Bắc đến Nam; tham dự và đạt các danh hiệu, giải thưởng cấp quốc gia đồng thời Công ty đã sử dụng hữu hiệu các kênh thông tin báo chí, quan hệ cộng đồng tốt để xây dựng hính ảnh doanh nghiệp trong xã hội. Công tác marketing của công ty chưa mạnh, chưa xây dựng một chiến lược Marketing tổng thể để có định hướng họat động marketing theo xu thế hiện đại nhằm đạt hiệu quả cao hơn: họat động marketing và bán hàng chủ yếu dựa vào hệ thống phân phối hiện có, thực hiện chiến lƣợc cạnh tranh theo giá và tổ chức các đợt khuyến mãi phần lớn để kìch thìch các đại lý tiêu thụ.

Họat động quản lý tài chính

Lợi nhuận ròng trên doanh thu không lớn do đặc thù của ngành kinh doanh nhưng tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu khá cao (13-25%), chứng tỏ sản xuất kinh doanh có chiều hướng tốt và việc đầu tư của các cổ đông là có hiệu quả. Mặc dầu chƣa tham gia thị truờng Chứng khoán nhƣng cổ phiếu của LADOFOODS trên thị trường OTC (thị trường chứng khoán không tập trung) của Công ty đã tăng mạnh trong cuối năm 2006, khỏang trên 50.000đ/CP nhất là từ khi Vang Dalat đƣợc tham gia phục vụ trong Hội nghị APEC, tạo cơ hội cho công ty phát triển vốn thông qua thị trường chứng khóan.

Hệ thống thông tin

Khả năng phân tích tài chính trong quản trị kinh doanh chưa cao và chưa thực hiện thường xuyên, chủ yếu chỉ hạch tóan về nghiệp vụ kế tóan do thiếu nhân lực và chƣa đƣợc đào tạo chuyên sâu. LADOFOODS đã tạo được niềm tin, sự an tâm gắn bó của người lao động, thể hiện ở hiệu quả sản xuất kinh doanh tốt trong nhiều năm liền, từ đó đảm bảo các quyền lợi của người lao động; thương hiệu có uy tìn cũng là yếu tố tinh thần, taọ nên sự tự hào, của công nhân viên trong doanh nghiệp.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE

Qua điều tra cho thấy khách hàng sử dụng Vang Đà Lạt vì có giá cả cạnh tranh, chất lƣợng khá (3,5 điểm). Đây là một trong những nguyên nhân giúp cho việc phát triển thị trường Vang Đàlạt trong thời gian qua thuận lợi. - Lòng trung thành đối với nhãn hiệu sẽ giảm đi khi người tiêu dùng có thu nhập tăng cao, có kinh nghiệm và kiến thức tiêu dùng về rƣợu Vang hơn hoặc tiêu. chì chọn lựa sản phẩm thay đổi. Điều tra cho thấy phần lớn khách hàng có yêu cầu cao hơn đối với sản phẩm về bao bì, tính đa dạng, tính độc đáo của sản phẩm. - Người tiêu dùng sẽ có nhiều cơ hội chọn lựa hơn khi sản phẩm nhập ngoại ngày càng phong phú, đa dạng và có giá cả thấp hơn trước, cùng với sự xuất hiện của các sản phẩm cạnh tranh giá rẻ khác trong nước. Điều này sẽ tạo áp lực lớn buộc công ty phải đổi mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, thương hiệu, khả năng cạnh tranh hơn nữa mới có thể giữ vững và phát triển vị thế của mính trên thị trường;. i)- Cơ hội: Hệ thống nhà cung ứng nguyên liệu và trái cây các loại cho sản xuất đã có mối quan hệ chặt chẽ nhiều năm với công ty: Nguyên liệu chình chế biến vang Đàlạt hiện nay là trái nho đƣợc trồng chủ yếu ở khu vực Ninh Thuận, Bính Thuận cách nhà máy Vang Đàlạt 120 Km; ngoài ra còn một số các loại trái cây và nguyên liệu khác đƣợc cung cấp từ Đalạt và các tỉnh khác trong vùng. ii) Nguy cơ: Để đầu tư chiều sâu, nâng cao chất lượng sản phẩm việc đầu tư vùng nguyên liệu là vấn đề lớn đòi hỏi nhiều thời gian và kinh phí. Trong vài năm trở lại đây, các giống nho rƣợu mới (Shiraz, Sauvignon, NH02-37) cũng đã đƣợc trồng khảo nghiệm nhƣng đã cho kết qủa hạn chế về mặt chất lƣợng và năng suất, hơn nữa đây cũng là giống cây trồng mới nên kinh nghiệm canh tác của nông dân còn hạn chế, ngay cả các trung tâm nghiên cứu cũng chƣa đƣa ra đƣợc một quy trính trồng & chăm sóc chình thức;. người dân chưa mạnh dạn đầu tư ví lo ngại rủi ro về năng suất, chất lượng cũng như thị trường tiêu thụ, giá cả…. i)- Cơ hội: Luật pháp Việt Nam ngày càng được sửa đổi theo hướng phù hợp với các quy định của thương mại quốc tế theo yêu cầu của hội nhập, bảo vệ sở hữu công nghiệp, chống cạnh tranh không lành mạnh và chống bảo hộ, độc quyền.

Các căn cứ để xác định mục tiêu

Với xu hướng tiêu dùng rượu vang có mức giá thấp đang chiếm đa số (dưới 5USD/chai, giá bính quân nhập khẩu vào VN năm 2005 là 2,6 USD/chai) ( xem chương I) Vang Đàlạt hòan tòan có thể tham gia thị trường trong nước, tranh thủ phát triển thị phần trước khi hạn ngạch thuế quan về rượu vang nhập khẩu vào Việt Nam đƣợc cắt giảm từ 65% còn 50% vào năm 2012 theo cam kết khi gia nhập WTO. “Phát triển Vang Đalạt thành thương hiệu rượu vang uy tín hàng đầu của Việt Nam; Đa dạng hóa sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, mở rộng thị trường trong nước và quốc tế ;nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả họat động và uy tín doanh nghiệp đối với cộng đồng xã hội; phát triển bền vững trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế”.

Chiến lược tăng trưởng tập trung (S-O và W-T)

Trước các nguy cơ cạnh tranh gay gắt của các sản phẩm rượu vang cũng như các sản phẩm thay thế trên thị trường trong thời gian tới, Công ty cần xây dựng các định hướng phát triển sản xuất và cạnh tranh trong môi trường đầy áp lực theo hướng phỏt triển sản xuất kinh doanh theo năng lực lừi hay “sở trường của doanh nghiệp”, thông qua huy động tất cả các nguồn lực để đầu tƣ đúng mục tiêu cho Vang Đàlạt và các sản phẩm liên quan đến Vang Đàlạt, không đầu tƣ tràn lan vào các ngành nghề không có lợi thế hoặc những ngành nghề mà doanh nghiệp không sở trường.

Chiến lƣợc hội nhập về phía sau (S-T)

• KIẾN NGHỊ

Công ty cũng cần xây dựng cho mính một khẩu hiệu (Slogan) để mang đến cho khách hàng sử dụng sản phẩm của mính một vị thế (standing) nhất định theo hướng đề cao bản ngã của khách hàng khi sử dụng sản phẩm Vang Đàlạt (chẳng hạn Mercedes là biểu tượng của sự sang trọng, Bia Tiger là hính ảnh của người đàn ông bản lĩnh, Cà phê Trung Nguyên đem đến sự sáng tạo.) Điều quan trọng là chình sách marketing của Công ty cần định hướng để cho người tiêu dùng „hội nhập‟ vào sản phẩm; biến sản phẩm Vang Đàlạt của Công ty thành „sản phẩm hay sự lựa chọn‟ của chình họ (khái niệm Egonomic), khẳng định được cái tôi của khách hàng khi tiêu dùng sản phẩm Vang Đàlạt nhƣ muốn chứng tỏ sự hiểu biết, sự sành điệu, sự đồng cảm, tự hào của khách hàng với sản phẩm. Trong điều kiện của một nền kinh tế đang tăng trưởng nhưng lại có rất nhiều đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn (như đã phân tìch ở chương II) cùng với xu hướng tiêu dùng rượu vang ngày càng tăng, LADOFOODS cần định vị doanh nghiệp11 nhằm mục tiêu làm cho khách hàng cảm nhận đƣợc lợi ìch/giá trị gia tăng mà Công ty mang đến cho họ có tình chất đặc sắc, khác biệt hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác. Muốn vậy công ty cần tự suy nghĩ trả lời hai câu hỏi sau mà không chỉ dựa trên yếu tố vật chất cụ thể:. a) Thực chất khách hàng muốn mua gì ?(Ngoài chai rƣợu vang cụ thể) b) Thực chất LADOFOODS bán cho khách hàng cái gì?(ngoài rƣợu vang) (chẳng hạn: Revlon không chỉ bán nước hoa mà bán “những giấc mơ dài”, Pepsicola không chỉ bán nước uống mà bán một “phong cách sống trẻ trung”,Volvo không chỉ bán xe hơi, mà bán sự an tòan) tất cả những điều “Thực chất” bán cho khách hàng đó sẽ tạo nên một định vị độc đáo củaa LADOFOOD trong tâm tưởng của khách hàng.