Tiến trình lập kế hoạch và triển khai chiến lược phát triển kinh doanh tại Công ty Mây tre XK Phú Minh - Hưng Yên

Tổ chức bộ máy

Bộ máy quản trị của Công ty đứng đầu là Giám đốc, là người điều hành về mọi hoạt động chính của Công ty có hiệu quả, đại diện tư cách pháp nhân của Công ty trước pháp luật. Quyết định về tất cả các vấn đề có liên quan đến hoạt động hàng ngày của Công ty. Dưới Giám đốc là 2 phó Giám đốc: Phó Giám đốc nhân sự và phó Giám đốc sản xuất thực hiện các nhiệm vụ Giám đốc giao vì lợi ích chung của Công ty theo dừi quỏ trỡnh tổ chức thực hiện cỏc quyết định của Giỏm đốc.

Các phòng ban, bộ phận trong Công ty được phân theo nhiệm vụ chức năng riêng biệt và có mối liên hệ hữu cơ với nhau nhằm thực hiện các mục tiêu chung của Công ty. Ở đây, các tổ sản xuất chịu sự quản lý, điều hành trực tiếp của phó Giám đốc sản xuất và giám sát kỹ thuật của Phòng Kỹ thuật. Đồng thời, cũng chịu sự điều hành chung của Giám đốc và sự quản lý liên quan đến các quyết định về nhân sự của phó Giám đốc nhân sự.

Đây chính là điều mà ở sơ đồ 3_sơ đồ thể hiện mối quan hệ sản xuất chưa thể hiện hết. Báo cáo thực tập tổng hợp Công ty Mây tre xuất khẩu Phú Minh - Hưng Yên.

Ban Giám đốc 1. Giám đốc

- Quyết định về tất cả các vấn đề liên quan đến các hoạt động hàng ngày của Công ty. - Điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty có hiệu quả, thực hiện theo đúng qui định của nhà nước ban hành. - Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của Công ty.

- Quyết định lương và phụ cấp (nếu có) đối với người lao động trong Công ty. - Tham mưu cho Giám đốc Công ty về mọi hoạt động kinh doanh hàng ngày. - Thực hiện các nhiệm vụ được Giám đốc giao vì lợi ích của Công ty.

- Kiến nghị các biện pháp khắc phục khó khăn về hoạt động kinh doanh của Công ty. - Kiến nghị với Giám đốc về việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, bãi nhiệm các trưởng phòng.

Các phòng ban chức năng 1. Phòng kinh doanh

- Trình các kế hoạch sản xuất cho phó Giám đốc, tham gia cùng giám sát, kiểm tra tiến độ thực hiện các kế hoạch sản xuất từng hợp đồng, đơn hàng (đảm bảo đúng chất lượng, chủng loại, số lượng, thời gian). - Nắm bắt thông tin kinh tế, các văn bản chính sách của nhà nước về công tác xuất khẩu. - Quản lý hồ sơ của cán bộ công nhân viên từ cấp trưởng phòng trở xuống, quản lý theo dừi diễn biến nhõn sự của toàn Cụng ty.

- Quan hệ đối ngoại với các cơ quan quản lý hành chính, chính quyền địa phương, các đơn vị trong địa bàn và với cơ quan quản lý cấp trên. - Định hướng xây dựng kế hoạch về công tác tài chính ngắn hạn, dài hạn, tìm các biện pháp tạo nguồn vốn và thu hút nguồn vốn. - Báo cáo định kỳ quyết toán tài chính, báo cáo nhanh mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

- Chủ động quan hệ với các cơ quan quản lý cấp trên, các cơ quan nghiệp vụ (tài chính, thuế, ngân hàng). - Thiết kế mẫu SP; kiểm tra, giám sát chất lượng SP; chịu trách nhiệm về chất lượng, cũng như quy cách của SP; đảm bảo cho hoạt động sản xuất không bị gián đoạn.

Các thành tựu

Đánh giá về kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty chúng ta cũng cần xem xét các chỉ tiêu liên quan đến nộp NSNN, mức vốn kinh doanh và số lượng lao động trong Công ty qua các năm. Ngoài ra, năm 2007 Công ty bắt đầu phải đóng thuế thu nhập doanh nghiệp sau 5 năm được miễn theo chính sách ưu đãi của Nhà nước đối với doanh nghiệp mới thành lập. Tuy nhiên, chúng ta cũng có thể nhận thấy rằng mức tăng về nguồn đóng góp của Công ty rất không đồng đều, điều này chúng ta có thể lý giải một cách dễ dàng.

Một điều nữa là trong năm 2007 mức đóng góp của Công ty tăng rất cao so với năm 2006 (tăng gần 1.3 tỷ đồng) thì ngoài nguyên nhân doanh thu do XK trực tiếp tăng cao (phải nộp thuế XNK nhiều) thì trong năm này Công ty bắt đầu phải nộp thuế TNDN. Mặc dù, mức chênh lệch giữa thu nhập trung bình cao nhất và thấp nhất của Công ty không cao so với mặt bằng chung của các doanh nghiệp khác, nhưng mức thu nhập chung của đại bộ phận công nhân là chưa cao. Điều này đòi hỏi có những chính sách điều chỉnh trong thời gian tới để nâng cao mức thu nhập của người công nhân, góp phần nâng năng suất lao động, tăng hiệu quả kinh doanh chung cho Công ty.

Nhìn chung, thông qua việc đánh giá một số chỉ tiêu kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2004- 2007 chúng ta đã có những nhận định sơ bộ về những thành công và hạn chế của Công ty trong những năm vừa qua. Để có những phân tích sâu sắc và kỹ lưỡng hơn, chúng ta tiếp tục nghiên cứu xem xét những thành tựu khác mà Công ty đã đạt được cũng như cách sắp xếp, quản trị Công ty.

Các hoạt động quản trị

Chính do đặc điểm của ngành nghề và SP kinh doanh, hơn nữa do quy mô quản trị của Công ty không quá lớn mà mục tiêu quản trị chất lượng của Công ty chủ yếu nhằm đảm bảo tính quy cách, kiểu dáng mẫu mã của SP mà chưa quan tâm tới vấn đề quản lý chất lượng của toàn hệ thống, quản lý chất lượng toàn diện. Đánh giá hoạt động quản trị tiêu thụ tại Công ty chúng ta tiến hành đánh giá công tác nghiên cứu thị trường; xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối; các chính sách về tiêu thụ, cũng như kế hoạch hóa khâu tiêu thụ; cuối cùng là tổ chức bán hàng và dịch vụ sau bán hàng. Cụ thể sau khi tiến hành phân tích thị trường Công ty đã đưa ra được danh sách các SP chủ yếu của từng thị trường như: Thị trường Châu Á: tiêu thụ chủ yếu là các SP Mây, Tre, guột, gỗ; thị trường Đức và các nước Châu Âu lại ưa chuộng những SP sản xuất từ bèo;.

Nhưng với sự tăng lên về quy mô doanh thu của 2 các thị trường khác đặc biệt là của thị trường Nhật Bản và Châu Âu đã làm cho thị phần doanh thu của thị trường Đài Loan đã giảm sút, tuy nhiên nó vẫn có vai trò quản trọng trong việc duy trì mức ổn định và phát triển chung của doanh thu toàn doanh nghiệp. Các đơn hàng thường xuyên chủ yếu là các đơn hàng với những bạn hàng quen thuộc của Công ty các đơn hàng này chủ yếu tập trung chủ yếu tại các thị trường Đài Loan, Nhật Bản, Đức,… Các chính sách về giá cả, phương thức giao nhận hàng, thanh toán của các đơn hàng này được thực hiện theo các tiền lệ được thực hiện trước. Các kế hoạch về nhu cầu hàng hóa, nguyên vật liệu đầu vào của Công ty được Phòng Kinh doanh lập dựa trên số liệu sản xuất và tiêu thụ của năm trước, kết hợp với dự báo về tình hình sản xuất tiêu thụ trong năm tới và khả năng của đáp ứng của hệ thống kho tàng trong Công ty.

Mặc dù công ty không áp dụng quản trị cung ứng nguyên vật liệu theo quy luật 80/20 nhưng do hai mặt hàng Mây và Tre là những mặt hàng có mức doanh thu cao và có nhu cầu thường xuyên, nên hoạt động cung ứng và quản lý hai loại mặt hàng này được chú trọng hơn so với các loại mặt hàng còn lại. Hoạt động quản trị tài chính là một trong những nội dung quan trọng trong các nội dung quản trị của doanh nghiệp, nó liên quan đến các hoạt động như: phân tích tài chính và hoạch định tài chính; xác định các thời điểm cần vốn; và tìm các nguồn cung ứng vốn thích hợp. Qua bảng số liệu chúng ta cũng có thể nhận thấy tổng số vốn kinh doanh của Công ty tăng đều qua các năm cho thấy tình hình kinh doanh cũng rất khả quan.Trong những năm đầu (giai đoạn trước 2005) phần lớn nguồn vốn kinh doanh của Công ty là vốn CSH (cụ thể năm 2004 vốn CSH chiếm 98.13%.

Việc sử dụng nhiều hơn vốn vay sẽ nâng cao hiệu quả sử dụng vốn của Công ty, nhưng đồng thời mức rủi ro cũng tăng lên, điều này đòi hỏi các cán bộ tại Phòng Kế toán cần phải cân đối tỷ lệ giữa vốn vay và vốn CSH trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.

Nhận xét chung

Từ đó nâng cao mức thu nhập của người lao động, tạo cho người lao động tâm lý ổn định làm việc lâu dài tại Công ty.