Chiến lược phát triển doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong điều kiện hội nhập và cạnh tranh quốc tế
MỤC LỤC
Sự phát triển mạnh mẽ của ngành dịch vụ bán lẻ trong thời gian gần đây .1 Sự phát triển về số lượng các doanh nghiệp bán lẻ ở Việt Nam
Hiện nay, cả nước đã có khoảng 70 hợp đồng nhượng quyền thương mại, trong đó Công ty Cà phê Trung Nguyên rất thành công với hơn 1.000 cửa hàng nhượng quyền trong và ngoài nước; Công ty An Nam mới triển khai hoạt động vài năm trở lại đây cũng đã phát triển được 12 cửa hàng Phở 24 theo hình thức nhượng quyền. Về tính chất của hoạt động kinh doanh, có thể chia các siêu thị ở Việt Nam hiện nay thành hai loại chủ yếu là: siêu thị kinh doanh tổng hợp (Liên hiệp Hợp tác xã Thương mại Thành phố Hồ Chí Minh Saigon Co.op Mart, siêu thị Intimex, Big C..) và các siêu thị chuyên doanh (các siêu thị dệt may, siêu thị điện máy, siêu thị điện lạnh..).
Phát triển là nhu cầu tất yếu của bản thân doanh nghiệp
Và khi đó, chính người tiêu dùng sẽ là những người được hưởng lợi nhiều nhất từ quá trình phát triển này.
Thực trạng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam Hội nhập sâu vào nền kinh tế tri thức, cạnh tranh đa chiều, nhiều góc cạnh
Điển hình là Topcare vừa mới mở thêm 1 trung tâm mới tại khu vực Cầu Giấy với khoảng 3000m2; Việt Long đã chuyển vị trí kinh doanh từ đường Nguyễn Trãi sang vị trí đắc địa hơn tại trung tâm quận mới Hà Đông với diện tích hơn 1000m2; còn Pico Plaza - doanh nghiệp đang được đánh giá là có quy mô và hiệu quả kinh doanh hàng đầu Việt Nam – thì đang cho mở rộng thêm chuỗi siêu thị bán lẻ điện máy Pico Electronics với diện tích lên đến: 30.000m2 vào đầu năm 2010. Tuy nhiên, thực tế, trong khi các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài đầu tư rất lớn vào cơ sở hậu cần từ nhập hàng cho đến các khâu chứa hàng, dự trữ và bảo quản, điển hình là hệ thống siêu thị Metro đã phải đầu tư 20-25 triệu Euro để trang bị hệ thống cung ứng hàng hay tập đoàn bán lẻ lớn nhất nước Mỹ Wal- Mart đã sản xuất ra những chiếc xe tải chuyên dụng để vận chuyển những sản phẩm phân phối, sử dụng nguyên nhiên liệu tiết kiệm và mang lại hiệu quả cao thì các nhà bán lẻ nội địa vẫn đang thờ ơ trước công tác huấn luyện liên quan đến nghiệp vụ mua, trưng bày, bán hàng và cách bảo quản.
Về thị trường của doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam
Trong điều kiện hội nhập hiện nay, thương hiệu chính là vũ khí cạnh tranh sắc bén hàng đầu cho mỗi doanh nghiệp phân phối bán lẻ, bởi vì thương hiệu là điều gợi nhớ sâu sắc nhất người tiêu dùng về doanh nghiệp, là sự nắm bắt khách hàng bằng niềm tin, bằng những giá trị vô hình. Vì thế, những nhà sản xuất cần phải chứng tỏ vị thế và thương hiệu của mình; đồng thời các nhà bán lẻ luôn phải giữ thái độ khách quan, chuyên nghiệp trong giao dịch, phải kết hợp với các cơ quan chức năng hỗ trợ các doanh nghiệp sản xuất những khi có khó khăn, bất cập.
Điểm mạnh
Ra mắt ngày 5/10/2007, đến nay Hiệp hội đã có hơn 150 thành viên, hoạt động trên cơ sở tự nguyện, phi lợi nhuận với mục đích chính là tập hợp, đoàn kết, hợp tác, hỗ trợ và bảo vệ quyền lợi hợp pháp của các hội viên để xây dựng và phát triển lĩnh vực dịch vụ bán lẻ thành một hệ thống bán lẻ có quy mô lớn, tính chuyên nghiệp cao và có uy tín trên toàn quốc và trên trường quốc tế. Trong tiến trình hội nhập này, tất cả các doanh nghiệp bỏn lẻ Việt Nam đều phải nhận thức rừ những điểm mạnh, những lợi thế sẵn có của mình để từ đó tận dụng tốt, phát triển những thế mạnh sẵn có để đưa ngành dịch vụ bán lẻ nói riêng cũng như nền kinh tế quốc dân nói chung phát triển mạnh.
Điểm yếu
Đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam có trình độ chuyên môn cao còn quá ít, chủ yếu là chưa được qua đào tạo bài bản, phong cách phục vụ chưa chuyên nghiệp, khả năng chịu áp lực công việc kém, nhìn chung là thiếu kỹ năng làm việc trong môi trường tri thức, hội nhập. Việc tổ chức cung ứng hàng hoá chủ yếu là có gì bán nấy, chưa xây dựng được vùng cung cấp nguồn hàng ổn định để tiêu thụ; tính chủ động trong hợp tác liên kết, liên doanh thu mua, tiêu thụ hàng hoá còn rời rạc; không có kinh nghiệp giao dịch trực tiếp với kinh tế quốc tế; rất yếu trong khâu liên kết với các doanh nghiệp nước ngoài; năng lực xây dựng thương hiệu và xúc tiến thương mại còn kộm, chưa đưa hỡnh ảnh của doanh nghiệp vào từng ngừ ngỏch thị trường và tới người tiêu dùng; chưa nghiên cứu xu hướng phát triển của thế giới và kinh nghiệp của một số nước đã thành công trong khu vực.
Cơ hội
Hay khi Cocacola xuất hiện ở Việt Nam, họ đã tiến hành chiến lược giảm giá bán triệt để, thậm chí mức giá của họ còn ở mức thua lỗ chỉ vài trăm đồng một chai nước giải khát, nhưng việc làm đó đã giúp Cocacola loại bỏ hết các đối thủ cạnh ở Việt Nam. Chỉ cần phát triển mạnh ở thị trường trong nước, họ sẽ có được bán đạp vững chắc để thâm nhập vào thị trường quốc tế, đặc biệt là một số thị trường ASEAN như Lào, Myanmar, Campuchia… hay các thị trường châu Phi đầy tiềm năng.
Thách thức
Thứ ba, kể từ khi bắt đầu thực hiện các cam kết với WTO về mở cửa thị trường phân phối, nhà nước Việt Nam đã không còn có thể thực hiện các biện pháp bảo hộ thị trường mạnh mẽ như trước kia nữa. Tất cả các giải pháp nhằm hỗ trợ và nâng cao sức cạnh tranh cho các nhà bán lẻ nội địa đều bị hạn chế và phải tuân theo đúng nguyên tắc không phân biệt đối xử của WTO.
Nâng cao nền tảng tài chính và cơ sở vật chất .1 Nâng cao tiềm lực tài chính
Nếu một doanh nghiệp có thể chủ động trong khâu dịch vụ hậu cần, họ có thể có được sự khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh thông qua việc họ giảm giá bán hàng nhờ tiết kiệm chi phí bảo quản, giảm thời gian lưu chuyển hàng hóa từ nơi tập kết đến nơi phân phối, đảm bảo cung ứng dịch vụ liên tục cho người tiêu dùng, tránh được tình trạng thiếu hàng khi đông khách và không có nơi bảo quản khi hàng thừa ế. Như vậy với tầm quan trọng lớn của hệ thống cơ sở hạ tầng, cùng với thực tế thua kém so với các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài, một nhiệm vụ cấp bách đặt ra cho bán lẻ nội địa Việt Nam lúc này là ra sức xây dựng, phát triển hệ thống cơ sở bán lẻ, hệ thống hậu cần và triển khai ứng dụng những tiến bộ khoa.
Chủ động xây dựng, đào tạo hệ thống nhân lực hiện đại
Việc quản lý nhân viên làm việc ra sao, thành tích thế nào có thể được quản lý qua hệ thống thẻ nhân viên và máy tính, nhưng việc sắp xếp nhân viên vào các vị trí như thế nào cho hợp lý và hiệu quả lại phải do nhà quản lý tiến hành. Trong khi đó, lại chưa có nhiều nơi tiến hành đào tạo nhân viên cho dịch vụ bán lẻ, đặc biệt nhân viên bán hàng thì hầu như không được qua đào tạo khi được tuyển dụng, các vị trí quản lý thì cũng thiếu và năng lực không cao.
Đẩy mạnh thu hút niềm tin của người tiêu dùng
Ngoài ra, sự có mặt của các nhà phân phối nước ngoài với các dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, uy tín hơn hẳn cũng là một trong những nguyên nhân khiến các doanh nghiệp nội địa phải tích cực thay đổi trong các hoạt động nhằm cải thiện mối quan hệ giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng. Dùng sự am hiểu thị trường vào việc thiết kế ra những dịch vụ mua sắm thỏa mãn tối đa nhu cầu của người tiêu dùng; tận dụng ý thức dân tộc vào việc kêu gọi sự ủng hộ doanh nghiệp nội địa từ phía người tiêu dùng là những việc mà các nhà bán lẻ của Việt Nam cần phải làm hiện nay.
Về việc xây dựng nền tảng tài chính và cơ sở vật chất .1 Một số biện pháp nâng cao tiềm lực tài chính
Còn sáp nhập đựơc định nghĩa là “Một hoặc một số công ty cùng loại (gọi là công ty bị sáp nhập) có thể sáp nhập vào một công ty khác (gọi là công ty nhận sáp nhập) bằng cách chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp sang công ty nhận sáp nhập, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của công ty bị sáp nhập.” Như vậy, sau khi tiến hành hợp nhất hoặc sáp nhập, từ các doanh nghiệp thành viên sẽ biến thành một doanh nghiệp duy nhất, với các chính sách hoạt động thống nhất. Bởi vậy, ở cả hai phương thức hợp nhất và sáp nhập, doanh nghiệp hậu sáp nhập và hợp nhất sẽ chỉ có một chính sách sách kinh doanh, các chiến lược hoạt động thống nhất từ khâu mua sắm, tới khâu hậu cần, và cuối cùng là các chính sách bán hàng.., hoàn toàn không còn sự phân biệt nào giữa các bên tham gia hợp nhất và sáp nhập nữa, do đó hầu như khó có thể xảy ra tình trạng mâu thuẫn lợi ích và việc tách ra khỏi mối quan hệ ràng buộc như ở giải pháp liên kết.
Về việc xây dựng mối quan hệ giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng .1 Các biện pháp thu hút khách hàng, gia tăng thị phần
Tuy nhiên, hãng nghiên cứu người tiêu dùng và đo lường bán lẻ này cũng nhấn mạnh, không phải chương trình, loại hình khuyến mại, marketing nào cũng phù hợp cho tất cả thị trường: thực tế, tâm lý của người tiêu dùng Sài Gòn là rất thích các hình thức khuyến mại như tăng trọng lượng sản phẩm, tặng kèm hàng, nhưng thị trường Hà Nội lại chỉ thích một loại khuyến mãi duy nhất, đó là giảm giá. Điều đó là hoàn toàn có cơ sở bởi thực tế, các doanh nghiệp nước ngoài ở Việt Nam thường kinh doanh với các siêu thị có quy mô lớn, với lượng khách hàng rất đông, mà bản thân doanh nghiệp nước ngoài lại ít am hiểu về thị hiếu của người tiêu dùng, cho nên họ ít có khả năng phát triển được các dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt mà chỉ tập trung vào việc hạ giá thành và ứng dụng các thiết bị hiện đại để tạo sự thuận tiện cho sự mua sắm mà thôi.