Phân tích và tối ưu hóa hệ thống kênh phân phối của Công ty Bia Hà Nội

5-Cơ cấu các thành viên tham gia kênh phân phối

25.174.120 1.700.899 Tình hình tiêu thụ bia Hà Nội qua kênh (c) năm 2000

• Quy chế xem xét làm đại lý bán bia và qui định trình tự bán hàng tại Công ty bia Hà Nội

Có lẽ để tiêu thụ bia hơi nó cần phải có vốn lớn và xác xuất hư hỏng cao hơn nhiều so với bia chai và bia lon mà đặc biệt là quãng đường vận chuyển bia hơi từ nhà máy đến các nhà buôn cũng là vấn đề hết sức quan trọng vì nếu tuyến đường quá dài nó sẽ ảnh hưởng đến chất lượng bia và điều này sẽ khiến cho người tiêu dùng nghĩ về sản phẩm bia không như thực tế của nó. Tuy số lượng các tỉnh tiêu thụ bia hơi ở kênh (a) nhiều hơn ở kênh (c) nhưng số lượng tiêu thụ ở kênh (c) lại nhiều hơn ở kênh (a) mà ở kênh (c) lại hầu như ở thị trường Hà Nội và điều này càng khẳng định thêm rằng ở những vùng có nền kinh tế phát triển và đặc biệt là các dịch vụ ăn uống, nhà hàng phát triển mạnh sẽ là nơi có mức tiêu thụ nhiều nhất. Họ có thể trực tiếp đến cửa hàng gới thiệu sản phẩm của Công ty để thưởng thức mà không cần qua tay các đại lý hay những nhà bán lẻ khác và đấy cũng là một lợi thế nhằm tăng uy tín cũng như quảng bá ngày càng rộng rãi hơn cho sản phẩm của Công ty, có thể đáp ứng được những khách hàng khó tính không tin tưởng vào các nhà bán lẻ thì Công ty có thể giới thiệu sản phẩm cho họ và từ đấy họ sẽ có sự so sánh.

Nếu như các đại lý thực hiện không đúng, không đủ theo hợp đồng đã ký kết thì tuỳ từng trường hợp mà Công ty có quyền xem xét và đơn phương đình chỉ hợp đồng của các đại lý vi phạm cũng như để đảm bảo tính thống nhất và hoạt động có hiệu quả của các đại lý Công ty luôn luôn giám sát, kiểm tra việc thực hiện hợp đồng của các bên đại lý cũng như yêu cầu đại lý thanh quyết toán hợp đồng đã ký kết. Quy định mức ký quỹ bảo đảm của các đại lý cũng như thời hạn thanh toán trả chậm cho đại lý với mức đúng bằng số tiền mà đại lý đã ký quỹ với Công ty Với những qui đinh chặt chẽ như vậy, Công ty bia Hà Nội đã đang và sẽ luôn luôn xây dựng cho mình một đội ngũ một hệ thống các đại lý có khả năng, có uy tín trên thị trườngvà đủ năng lực, phẩm chất để hoàn thành trách nhiệm nghĩa vụ của đại lý và điều đó thể hiện qua mức tiêu thụ chiếm 55%.

Biểu cơ cấu đại lý tại các tỉnh của Công ty

• Thực trạng việc tổ chức kênh phân phối và nguyên nhân của chúng
• Phương hướng sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn tới
• Một số đề xuất nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty bia Hà Nội

Và điều này thể hiện khỏ rừ là tại thị trường Hà Nội, trung tâm của Đất nước với hệ thống dịch vụ phát triển rất mạnh, đời sống được nâng cao và đặc biệt là họ có nét văn hoá ẩm thực của người Hà Nội riêng của họ vì thế số đại lý và nhà bán buôn ở đây là đông nhất và mức tiêu thụ cũng nhiều nhất, đặc trưng nhất là mức tiêu thụ bia hơi thì lại chủ yếu ở thị thị trường này được tiêu thụ được thông qua hệ thống cửa hàng ăn uống cao cấp, cửa hàng chuyên dụng, các nhà hàng, quán bar, khách sạn đều là những nơi tiêu thụ bia khá mạnh của Công ty. Nay chúng ta thử điểm qua bảng cơ cấu đại lý phân phối ở các tính sẽ là cơ hội cho chúng ta hiểu thêm về chiều rộng ở từng cấp độ của kênh và tại sao Công ty lại có thể xây dựng cho mình một cơ cấu đại lý ở các tỉnh khác nhau là khác nhau nếu như ở Hà Nội là nhiều nhất 150 đại lý thì tiếp theo là các tỉnh với mức đại lý dao động từ 20 đến 35 đại lý, với con số 7 tỉnh thành là : Hải Dương, Hải Phòng, Quảng Ninh, Hà Tây, Phú Thọ, Bắc Ninh, Vĩnh Phúc. Tuy nhiên trong quá trình tổ chức sản xuất không thể nào tránh khỏi những khó khăn, những thiếu sót, những vấn đề cần phải cải tiến: đó chính là việc thiết kế kênh của Công ty chưa được xem xét theo đúng ý nghĩa của nó, mức đầu tư vào các trương trình quảng cáo, xúc tiến chỉ mang tính chất giới thiệu sản phẩm tới người tiêu dùng và nếu như để cuối năm mới nhận hồ sơ hợp đồng làm đại lý sẽ dẫn đến cuối năm sẽ có rất nhiều việc dẫn tới sự không thông thoáng trong công việc.

Vì vậy viêc sử dụng kênh trực tiếp là không phù hợp, Công ty hãy tập trung phân phối sản phẩm của mình qua hai kênh của nhà bán buôn và của các đại lý, đồng thời thông qua đó mà Công ty giảm bớt số lần tiếp xúc với khách hàng còn nếu như Công ty vẫn tiếp tục sử dụng kênh trưc tiếp, kênh cấp I thì có thể nói số lượng các loại kênh của Công ty là rất nhiều và điều này sẽ làm cho công tác quản lý gập rất nhiều khó khăn nhất là có thể số khách hàng tiếp xúc nhiều nhưng số lương thực bán ra lại thấp do sản lượng mua của mỗi khách hàng nhỏ, bên cạnh đó nếu như tiếp xúc ít với khách hàng nhưng số lượng mỗi khách hàng mua lại nhiều thì đương nhiên sản lượng bán ra sẽ nhiều hơn trước, trong khi đó số lần tiếp xúc với khách hàng vẫn giảm đi. VD: Tại thị trường Hà Nội có tới 150 đại lý và khoảng 200 nhà bán buôn, như vậy là rất đông vì thế trong thời gian tới Công ty nên có những biện pháp cụ thể để giảm bớt sự gia tăng số lượng đại lý và nhà bán buôn tại thị trường Hà Nội đồng thời Công ty cần có những biện pháp nhằm nâng cao số trung gian ở một số tỉnh như: Hà tĩnh, Sài Gòn… Ngoài ra hướng mở rộng kênh ra nước ngoài của Công ty nên quan tâm vào những kênh ngắn nhất là kênh trực tiếp vì với tình hình như hiện nay Công ty mới chỉ coi thị trường nước ngoài chỉ mang tính chất giới thiệu, quảng bá thương hiệu của mình, đồng thời kinh nghiệm quản lý xuất khẩu chưa có. VD: Như không thể đem doanh số bán được của một đại lý ở thị trường Hà Nội với một đại lý tại thị trường Hà Giang, bên cạnh đó Công ty cần phải cú chớnh sỏch thưởng phạt phõn minh, rừ ràng, cụ thể, chớnh xỏc, cú những chính sách ưu đãi cho những đại lý hoạt động có hiệu quả bằng cách nâng mức sản lượng bán của Công ty cho những đại lý này, đồng thời có những biện pháp hỗ trợ cho những đại lý yếu kém bằng cách cử cán bộ chuyên trách khu vực thị trường đó đến tìm hiểu và giúp đỡ những khó khăn của các đại lý này.

Song cũng có rất nhiều vấn đề cần phải giải quyết là để đội ngũ này hoạt động ngày càng hiệu quả hơn nữa bằng cách phải thường xuyên, liên tục đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân viên thị trường của mình để họ nắm bắt được những thông tin và kiến thức bổ sung tránh tình trạng bị tụt hậu, đồng thời Công ty cần phải có chính sách thưởng phạt phân minh, công bằng…để cho các nhân viên thị trường coi Công ty như là ngôi nhà chung là mái ấm thứ hai của mình.