MỤC LỤC
Cũng giống nh con ngời, doanh nghiệp cũng có hệ thống các nhu cầu, mong muốn, từ những nhu cầu mong muốn về vật chất bình thờng nh tồn tại, có lợi nhuận đến mong muốn có thể cạnh tranh trong ngành và cao hơn nữa là có thể dẫn đầu ngành trong lĩnh vực mà doanh nghiệp kinh doanh. Nếu doanh nghiệp chỉ thực hiện các nghĩa vụ về kinh tế ( duy trì đợc công việc kinh doanh và làm hài lòng các chủ đầu t) và nghĩa vụ về pháp lý (nộp thuế cho nhà nớc, nghĩa vụ pháp lý đối với cổ đông, ngân hàng ..) nh các doanh nghiệp khác.
Khi đó, đối với các tổ chức kinh doanh, các hoạt động tạo ra nguồn tài chính chính là các hoạt động sản xuất và tiêu thụ của doanh nghiệp, trong đó sản xuất và tiêu thụ có thể đợc ví nh quá trình ‘’ tiêu hoá’’ các nguyên liệu, vật liệu, thành sản phẩm hàng hoá, để biến chúng thành ‘’các chất dinh dỡng’’ bổ sung cho nguồn tài chính, duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các chính sách quản lý, mệnh lệnh điều hành đợc đa ra và phổ biến đến các bộ phận liên quan trong tổ chức thông qua hệ thống thông tin quản lý( MIS). Kết quả đợc dự đoán, phản hồi qua các kênh khác nhau đến ngời quản lý. để ra quyết định và điều chỉnh khi cần thiết. Đây có thể đợc coi là hệ thần kinh của tổ chức, doanh nghiệp. Mối quan hệ giữa các bộ phận trên trong tổ chức đợc thể hiện thông qua sơ đồ xơng cá:. Methods Machines Measurement. Khi một sản phẩm của doanh nghiệp đợc tung ra thị trờng, nó có thể đợc ngời tiêu dùng chấp nhận hay không. Bộ phận bán hàng sẽ phản hồi các thông tin đó cho bộ phận sản xuất. Bộ phận sản xuất sẽ xem xét xem lỗi đó thuộc về chất lợng hay về mẫu mã sản phẩm, từ đó đa ra các biện pháp khắc phục kịp thời. Có thể tìm ra nguyên nhân sai lỗi hay giao cho bộ phận thiết kế thiết kế lại từ đầu. Khi sản phẩm. đợc coi là hoàn chỉnh sẽ đợc giao cho bộ phận marketing đi giới thiệu và tiêu thụ. Bộ phận tài chính sẽ cung cấp tài chính cần thiết cho cả quá trình. Sự mạnh yếu của doanh nghiệp nh thế nào là do sự liên kết chặt chẽ hay không chặt chẽ của các phân hệ khác nhau trong tổ chức. Khi các phân hệ có mối quan hệ chặt chẽ với nhau thì sẽ bổ sung cho nhau, tạo điều kiện thúc đẩy nhau phát triển. Ngợc lại khi các bộ phận không liên kết đợc với nhau thì cả tổ chức sẽ hoạt động rời rạc và không hiệu quả. Và hệ thống truyền tin cố vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cho tổ chức hoạt động một cách trôi chảy. Những thông tin chính xác đợc cung cấp kịp thời sẽ là cơ sở vững chắc để doanh nghiệp xác định phơng hớng kinh doanh xây dựng chiến lợc kinh doanh dài hạn cũng nh các chơng trình sản xuất ngắn hạn. Nếu không có hệ thống thông tin cập nhật thỡng xuyên và liên tục giữa các bộ phận thì không thể xử lý một cách kịp thời, không có cơ sở để ban hành các quyết định kinh doanh dễ dẫn đến thất bại. Nhng một tổ chức chỉ vững mạnh khi tất cả các bộ phận đều vững mạnh. Chỉ cần một bộ phận yếu kém thì sẽ dẫn tới ảnh hởng của cả tổ chức. Để làm tăng hiệu quả cho hoạt động của tổ chức thì cần phải : xác định mục tiêu, thiết kế lại công việc, làm rừ vai trũ, cỏc quỏ trỡnh nhúm, đỏnh giỏ việc thực hiện nhiệm vụ của cỏc nhóm một cách hiệu quả. Yêu cầu đối với bộ phận tài chính:. +) Đa ra một ngân sách hợp lý cho đầu t và xây dựng thơng hiệu, tránh nhầm lẫn với ngân sách dành cho marketing. +) Cần có cái nhìn về xu hớng phát triển ngành, thị phần trong tơng lai, cơ cấu chi cho các hoạt động thơng hiệu so với các hoạt động khác, mục tiêu phát triển trong tơng lai để có cái nhìn chính xác. +) Lập một khoản ngân sách dự phòng hợp lýcho toàn bộ chơng trình để trong quá trình thực hiện có thể điều chỉnh ngân sách theo biến động của thị trờng. +) Đầu t cho tài chính thơng hiệu phải thấu hiểu đợc mục tiêu dài hạn, chiến l- ợc dài hạn, các điều chỉnh chiến lợc, mối quan hệ với các chiến lợc, mối quan hệ với các chiến lợc khác và thứ tự u tiên để từ đó đa ra các chi tiêu hợp lý cho các hoạt.
Những chính sách, cơ chế này cũng nhằm bảo vệ nhữg ngời dám đấu tranh,trng thực khỏi bị trù ám, bị sa thải vì những hành động bảo vệ giá trị đạo đức của daonh gnhiệp.Mặt khác, ngời lãnh đạo có thể dụng các hệ thống này để định hình và thẻ hiện các giá trị văn hoá và đạo đứccho tổ chức. Tuy nhóm này có một vị trí không lớn trong cơ cấu tổ chức nhng nó lại có ảnh hỏng không nhỏ đến hành vi của không ít thành viên trong tổ chức, vì vậy cần phải tiến tới thừa nhận vai trò và vị trí của nhóm này và tạo điều kiên thuận lợi cho nó phát triển thành hệ thống chính thức của tổ chức để phối hợp và quản lý tác động của chúng.
Thực chất, đay là bản “hệ thống các chỉ tiêu hành vi đạo đức” cho các vị trí công tác khác nhau trong tổ chức, song song với bản mô tả công việc truyền thống, giúp nhân viên có cách nhìn thống nhất và lòng nhiệt tình, chuẩn mực giao ớc cho họ “ thớc ngắm trong hành động”. Cụ thể , việc thanh tra kiểm tra là nhằm phát hiện ra các dấu hiệu bất lợi cho việc triển khai các chơng trình đạo đức hiện hành, nói riêng cho việc thực hiện các mục tiêu đã định, nói chung để qua đó có thể lập kế hoạch điều chỉnh phù hợp.
Ba là: Thơng hiệu mang lại những lợi ích nổi bật cho doanh ghiệp đó là khách hàng tin tởng vào chất lợng sản phẩm và yên tâm sử dụng sản phẩm và thu hút khách hàng bởi lẽ nhãn hiệu hàng hoá cũng nh tên giao dịch của doanh nghiệp , ng- ời ta biết đến trớc bởi nó gắn với sản phẩm hay dịch vụ, muốn có đợc uy tín vững chắc doanh nghiệp phải đảm bảo chất lợng giữ đồng đều chất lọng điều đó làm cho khách hàng yên tâm và tin t ởng khi sử dụng hàng hoá t đó dễ thu hút thêm khách hàng. Tóm lại, việc tạo dựng cho doanh nghiệp nhãn hiệu hàng hoá có uy tín, qua đó tạo giao dịch của doanh nghiệp có uy tín, có vai trò quan trọng với hoạt động kinh doanh, đóng góp vào sự phát triển chung của doanh nghiệp, thơng hiệu khách hàng không chỉ là công cụ để cạnh tranh, mà nó còn là góp phần tạo nhân tố ổn định cho sự phát triển.
Văn hoá doanh nghiệp dạng này, lợi ích tổ chức đợc coi trọng hơn lợi ích cá nhân..15 ..15 Văn hoá hiệp lực kết hợp đợc cả sự quan tâm con ngời lẫn công việc trong các đặc trng và phơng pháp quản lý vận dụng trong tổ chức.Trong tổ chức có văn hoá hiệp lực con ngời không thuần tuý là bộ phận chi tiết trong tổ chức , họ còn đợc quan tâm và tạo điệu kiện để thể hiện năng lực của mình trong việc góp phần vì mục tiêu chung của tổ chức..15 ..16 Tóm lại: cách tiếp cận này, các chính sách, chơng trình hành động của tổ chức là chỉ vì lợi ích của tổ chức, hay chú trọng quan tâm đến cá nhân viên, hay là sự kết hợp yếu tố con ngời và kết quả công việc, sẽ hình thành nét riêng bản sắc doanh nhgiệp. Văn hoá doanh nghiệp mạnh thờng đợc đặc trng bởi phong cách riêng với các yếu tố khác biệt với tổ chức khác tuy vô hình nh- ng rất dễ nhận ra nh bầu không khí bên trong tổ chức sự nhiêt tình trong lao động và sự tinh tế trong mối quan hệ con ngời..21 Văn hoá doanh nghiệp mạnh có ảnh h“ ” ởng lớn hơn đối với các thành viên của tổ chức so với văn hoá doanh nghiệp yếu do mức độ chấp nhận các “ ” giá trị chủ đạo và quyết tâm thực hiện, họ cam kết và gắn bó chặt chẽ hơn với các giá trị này..22 Mức độ manh_ yếu của doanh nghiệp đợc quyết định bởi nhiều yếu tố trong đó quy mô của tổ chức tuổi đời của tổ chức số lợng thanh viên trong tổ chức, cờng độ các hoạt động mang tính chất văn hoá của tổ chức...22 Từ xa đến nay mỗi khi nhắc tới văn hoá doanh nghiệp ngời ta thờng nghĩ.