Những giải pháp tối ưu hóa hệ thống quản lý chất lượng ISO 90012000 tại Công ty cơ khí 25

MỤC LỤC

KHÍ 25, TỔNG CỤC CNQP

KỸ THUẬT

    - Tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh, chịu trách nhiệm chung về việc thực hiện mục tiêu sản xuất, kinh doanh của Công ty, về bảo toàn vốn Nhà nước, an toàn lao động, các hoạt động văn hóa, chính trị, tư tưởng. - Trực tiếp chỉ đạo việc thực hiện các mặt của công tác cơ – điện, xây dựng các định mức, xây dựng các hợp đồng kinh tế về hợp tác cơ – điện, trình Giám đốc. - Phân xưởng A3: Là phân xưởng chuyên về các sản phẩm đúc, tạo phôi nóng, nhiệt luyện, rốn, mạ và hoàn thiện sản phẩm, là phân xưởng sản xuất đầu vào cho sản xuất chính, có khoảng 70 công nhân.

    - Phân xưởng A4: Là phân xưởng gia công cơ khí có nhiệm vụ chủ yếu là sản xuất hàng quốc phòng nhóm 1 theo chỉ lệnh của Bộ quốc phòng, có khoảng 80 công nhân và là phân xưởng sản xuất chính. - Phân xướng A5: Là phân xưởng gia công cơ khí có nhiệm vụ vừa sản xuất hàng quốc phòng nhóm 2 của Bộ quốc phòng vừa sản xuất các mặt hàng theo hợp đồng kinh tế, là phân xưởng sản xuất chính có 80 công nhân. - Phân xưởng A6: Là phân xưởng gia công cơ khí có nhiệm vụ sản xuất hàng kinh tế theo hợp đồng kinh tế, không tham gia phục vụ hoạt động sản xuất sản phẩm quốc phòng.

    - Xưởng tổng lắp và công nghệ cao A8: Là phân xưởng riêng biệt thuộc phòng kỹ thuật quản lý, có nhiệm vụ vận hành các thiết bị công nghệ cao, đo lường kỹ thuật bằng quang phổ, máy dập sâu, cắt laser… có khoảng 50 công nhân. Công ty cơ khí 25 có hai loại đối tượng trả lương, đối với các nhân viên làm việc trong các phòng ban được trả lương theo hệ thống thang bậc theo hệ số được doanh nghiệp tự xây dựng lên, đối với các công nhân làm việc trong các phân xưởng được áp dụng song song hai chế độ: Chế độ chả lương theo sản phẩm kết hợp với chế độ trả lương theo thang bậc công. Do đặc thù một doanh nghiệp có tham gia sản xuất mặt hàng quốc phòng, do đó các chỉ tiêu cũng như báo cáo tài chính không đề cập đến các khoản mục liên quan đến mặt hàng quốc phòng.

    Hình 2.6 : Cấu trúc hệ thống quản lý chất lượng
    Hình 2.6 : Cấu trúc hệ thống quản lý chất lượng

    Hồ sơ. Là các tài liệu cung cấp những bằng chứng khách quan về việc thực hiện các hoạt động của hệ thống, phục vụ cho việc kiểm

      “Chúng tôi cam kết sẽ luôn cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo đúng và thỏa mãn một cách đầy đủ nhất các yêu cầu của khách hàng, phấn đấu trở thành một trong những doanh nghiệp có uy tín của Việt Nam trong việc cung cấp các sản phẩm cơ khí. Mức độ hài lòng của khách hàng với sản phẩm của công ty đã tăng lên đáng kể, đặc biệt là trong năm 2007, khi hệ thống đã hoạt động ổn định và bắt đầu phát huy vai trò của nó trong hoạt động sản xuất, làm ăn bài bản của công ty. Ưu điểm: - Trong quá trình tổ chức thực hiện mục tiêu chất lượng, công ty cơ khí 25 đã chú trọng đến việc trao đổi thông tin nội bộ giữa các cấp, các bộ phận chức năng năm trong Hệ thống quản lý chất lượng.

      Điều đó giúp cho việc vận hành hệ thống quản lý chất lượng ở công ty, đảm bảo các cấp dưới được truyền đạt đầy đủ về các kế hoạch, yêu cầu chất lượng mới, cũng như giúp lãnh đạo cấp cao nhận biết kịp thời các vấn đề chất lượng phát sinh. Hoạt động kiểm tra đã tránh được việc chú trọng vào kiểm tra sản phẩm ở khâu cuối cùng mà tập trung vào phân tích quy trình hoạt động của hệ thống, sự nắm bắt của nhân viên với nhiệm vụ, quy trình, thủ tục, đánh giá việc thực hiện các kế hoạch khắc phục, phòng ngừa, cải tiến. - Cơ cấu đoàn kiểm chưa có sự tham gia của các chuyên gia về chất lượng bên ngoài công ty để đảm bảo cho các kết luận kiểm tra được độc lập, không bị ảnh hưởng chi phối bởi các mối quan hệ trong tổ chức.

      Công ty có xác định được và văn bản hóa quy trình tiến hành đoạt động điều chỉnh cải tiến dựa trên kết quả đánh giá so sánh với mục tiêu chất lượng về mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Hệ thống quản lý chất lượng trở lên kém linh hoạt, thụ động và cứng nhắc vì không có những điều chỉnh kịp thời phản ánh sự thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, hay để khắc phục sự sai sót tự thân của hệ thống. - Việc sử dụng một tiêu chí đơn nhất là mức độ hài lòng của khách hàng làm tiêu chí tiến hành điều chỉnh, cải tiến hệ thống chất lượng, công ty đã tự bỏ qua cơ hội đáp ứng tốt hơn nữa trong khả năng có thể nhu cầu của khách hàng, tạo lợi thế trước đối thủ cạnh trạnh.

      TẠI CÔNG TY CƠ KHÍ 25, TỔNG CỤC CNQP

        Cuối cùng là những đề xuất nhằm hoàn thiện hơn nữa hệ thống quản lý chất lượng tại Công ty cơ khí 25, không chỉ dừng lại ở việc đáp ứng các yêu cầu của ISO 9000 mà mạnh dạn kết hợp với những triết lý, phương pháp, hệ thống quản lý chất lượng khác đã được chứng minh hiệu quả và phổ biến trên toàn thế giới. Cần tránh việc chú trọng quá mức vào việc cấp chứng chỉ và thỏa mãn với chứng chỉ được cấp mà không giám sát xem các quy trình, thủ tục được xác định trong hệ thống có được thực thi đúng cách hay không sẽ dẫn đến làm giảm hay thậm chí triệt tiêu hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000. Do ISO 9001:2000 là một hệ thống chung được áp dụng cho nhiều loại hình tổ chức khác nhau, vì thế không thể sao chép hoàn toàn ISO online ở một tổ chức khác, mà ngược lại phải căn cứ vào các yêu cầu đặc thù mà đưa ra các giải pháp phù hợp với Công ty.

        Nếu không đảm bảo tính độc lập cho công tác kiểm tra chất lượng, các kết luận kiểm tra có thể sai lệch dẫn tới những điều chỉnh hệ thống quản lý chất lượng không phù hợp, hoặc ở một thái cực khác là gây ra sự ngộ nhận về tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống mà không tiến hành những điều chỉnh cần thiết. Để cho hoạt động kiểm tra đạt được lợi ích mong muốn, theo đề xuất nên mời các chuyên gia về chất lượng bên ngoài công ty tham gia đoàn kiểm tra bởi vì trong công ty chưa xây dựng được một đội ngũ cán bộ phụ trách công tác kiểm tra chất lượng chuyên nghiệp, có kinh nghiệm, kỹ năng cần thiết. Tuy nhiên, các chuyên gia như vậy chỉ nên đóng vai trò thành viên của đoàn kiểm tra, lãnh đạo đoàn kiểm tra phải là cỏn bộ cụng ty để đảm bao hiểu rừ thực tiễn hoạt động của cụng ty, đồng thời giúp công ty độc lập, tự chủ trong công tác kiểm tra nội bộ của chính bản thân mình.

        Để duy trì, kiểm soát, phát triển hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 và tạo ra các lợi ích thiết thực từ nó, Công ty cần thiết phải xây dựng một đội ngũ các cán bộ có trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng, phẩm chất đạo đức tốt cho công tác kiểm tra chất lượng. Hay với quá trình thực hiện các công đoạn sản xuất để tạo ra sản phẩm có thể xử dụng chỉ tiêu về số phần trăm sản phẩm khuyết tật… Làm như thế có thể đảm bảo các quá trình được thực hiện dưới sự kiểm soát, các chỉ tiêu, thông số yêu cầu được đáp ứng như hoạch định ban đầu, mặt khác còn có thể đánh giá, xác định hiệu quả và hiệu lực của các quá trình để tìm kiếm cơ hội điểu chỉnh và cải tiến cho các quá trình hoạt động hiệu quả hơn. Trong công tác chất lượng, công ty cơ khí 25 đã có áp dụng những phương pháp để xác định, phân tích nguyên nhân của những sai sót như dùng các phiếu thu thập dữ liệu để thu thập và ghi chép dữ liệu, dùng biểu đồ xương cá phân tích các mối quan hệ nhân quả, tạo điều kiện thuận lợi giải quyết vấn đề từ triệu chứng, nguyên nhân đến giải pháp.

        Theo kinh nghiệm từ việc áp dụng của các doanh nghiệp trên thế giới cho thấy Kaizen tạo ra rừ nột những lợi ớch hữu hỡnh về kinh tế, vệ sinh môi trường, an toàn lao động, bên cạnh đí còn là những lợi ích vô hình như: Tạo lòng tự hào về doanh nghiệp trong cán bộ, công nhân viên, tạo động lực phát huy sáng kiến, tăng cường kỷ luật lao động, gây dựng môi trường văn hoá doanh nghiệp lành mạnh, từ đó giúp các các thành viên của công ty đoàn kết và gắn bó trong công việc. Các doanh nghiệp nói chung và Công ty cơ khí 25, tổng cục CNQP nói riêng việc cần thiết là phải luôn coi việc cải tiến hệ thống quản lý chất lượng của mình theo phương châm hướng đến khách hàng không phải là nhiệm vụ ngày một, ngày hai mà phải là công tác trọng tâm, xuyên suốt trong mọi thời kỳ của doanh nghiệp.

        Sơ đồ qui trình (process mapping) 35.3%
        Sơ đồ qui trình (process mapping) 35.3%