MỤC LỤC
Do đó, phải lựa chọn chính xác, công bằng dựac trên căn cứ như: nhu cầu, động cơ của người lao động thông qua quan sát của người quản lý, dự báo tác dụng của đào tạo đến việc thay đổi hành vi thái độ và khả năng nghề nghiệp của từng ngườ. Việc đánh giá này đo lường được hiệu quả và lợi ích có được trong giai đoạn đào tạo, đồng thời doanh nghiệp phát hiện được nguyên nhân của những tồn tại trong công tác đào tạo và tìm ra phương pháp sửa đổi cho hoạt động đào tạo trong giai đoạn tiếp theo đạt được hiệu quả tốt hơn.
Nhà máy sản xuất Mỳ là đơn vị sản xuất trực thuộc Công ty Cổ phần Thái Bình Dương, hoạt động sản xuất trên cơ sở khai thác nguồn nguyên liệu trong nước và nước ngoài, ngày càng tăng cường, mở rộng sản xuất để tạo ra sản phẩm phục vụ người tiêu dùng trong và ngoài nước để đem lại lợi nhuận cho Công ty, đồng thời khai thác nguồn nhân lực trong nước góp phần phát triển kinh tế xã hội của vùng nói riêng và cả nước nói chung. Là cơ quan quản lý Nhà máy, có quyền đại diện cho Nhà máy quyết định mọi vấn đề về sản xuất của Nhà máy, về tìm kiếm nguyên liệu thị trường phục vụ sản xuất và phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm. Là người giúp việc cho Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về việc được phân công, chủ động giảI quyết những công việc được Giám đốc nhà máy uỷ quyền, phân công theo quy định điều lệ của Nhà máy.
Tổ chức điều hành bộ máy kế toán, xây dựng các thủ tục, hồ sơ, sổ sách, chứng từ kế toán, quy trình luân chuyển chứng từ phục vụ cho công tác kế toán, thống kê của Nhà máy.
Do nhận thấy nhu cầu về thực phẩm của người tiêu dùng là rất cao và trong quá trình tìm hiểu nghiên cứu thị trường Công ty Cổ phần Thái Bình Dương quyết định đầu tư vào lĩnh vực sản xuất Mỳ gói. Gói mỳ mio có kích thước tương tự gói mỳ Hảo Hảo tuy nhiên màu sắc và hương vị sản phẩm thì không giống với bất kỳ sản phẩm Mỳ nào trên thị trường. Từ khi đi vào sản xuất và cung ứng sản phẩm đầu tiên trên thị trường tới nay mỳ mio đã gặp phải sự cạnh tranh gay gắt của nhiều sản phẩm mỳ khác như Hảo Hảo; MiLikét…Tuy nhiên cho tới nay mỳ mio vẫn có một chỗ đứng nhất định và ngày càng vươn lên trên thị trường trong và ngoài nước.
Mỳ sản xuất ra sẽ được tiêu thụ chủ yếu qua hai đường là: Tiêu thụ tại các đại lý của nhà máy trên nhiều vùng của cả nước như đại lý tại Hà Nội, tại Ninh Bình, tại Thanh Hoá, tại Đà Nẵng Và tại Bình Dương; Tiêu thụ xuất khẩu, hiện nay sản phẩm mỳ mio đã có mặt tại Trung Quốc, Nhật Bản, Lào và một số nước khác.
Nét chính về nguồn nhân lực tại Nhà máy sản xuất Mỳ- chi nhánh công ty cổ phần Thái Bình Dương.
Phòng Tổ chức- Hành chính có trách nhiệm vụ thực hiện công tác đào tạo và phát triền nguồn nhân lực. Hiện nay trong phòng có một cán bộ chuyên về tuyền dụng, đào tạo có nhiệm vụ tổng hợp để xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm, bao gồm:các đối tượng được đào tạo, nội dung đào tạo, số lượng, thời gian, địa điểm, chi phí dự kiến…Sau đó, đưa báo cáo lên cấp trên và đến từng trưởng phòng các bộ phận. Nhìn chung, bộ máy thực hiện công tác đào tạo và phát triển của Nhà máy tương đối đơn giản về nội dung, phương pháp, hạn chế về tần suất và không theo một quy trình nào cả.
Do vậy, không thu hú được nhiều cán bộ công nhân viên tham gia đào tạo hay khi được đào tạo lại không áp dụng hết kiến thức vào công việc của mình; Đây cũng là một thách thức đối với Nhà máy.
Khi phỏng vấn cán bộ phụ trách đào tạo thuộc phòng Tổ chức- Hành chính của Nhà máy cho biết mục tiêu đào tạo mà Nhà máy đưa ra chỉ nói lên một cách khái quát như nâng cao chất lượng cho cán bộ công nhân viên, thoả mãn nhu cầu thăng tiến, học tập và sử dụng được mỏy múc cụng nghệ của Nhà mỏy, chưa cú mục tiờu rừ ràng, cụ thể và chưa được chính sách hoá bằng văn bản. - Đối với các chương trình đào tạo trong Nhà máy như bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, nâng cao kỹ năng sử dụng máy móc công nghệ, đối tượng tham gia thường là cán bộ trong các phòng ban, làm việc từ 1.5 năm trở lên, không vi phạm kỷ luật lao động và có nhu cầu đi học nâng cao trình độ. Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo và tuỳ theo mục đích, tính phức tạp của các kiến thức kỹ năng trong khoá học mà cán bộ phụ trách đào tạo sẽ lập chương trình, lựa chọn phương pháp và tính toán chi phí đào tạo cho phù hợp với điều kiện của Nhà máy.
Đối với đào tạo tại Nhà máy theo kiểu hội nghị, hội thảo và các bài giảng, đây là những khoá đào tạo ngắn hạn khoảng từ 3 đến 6 tháng, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo ngoại ngữ, vi tính, kiến thức về Marketing, mở rộng thị trường, quản lý dự án đầu tư….
Với mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao trình độ, khả năng thích nghi với công việc cho cán bộ công nhân viên đồng thời để cho những chi phí mà Nhà máy bỏ ra đem lại hiệu quả cao trong kinh doanh thì việc đánh giá kết quả đào tạo là một bước quan trọng và cần thiết. Đối với cán bộ công nhân viên do Nhà máy cử đi học hoặc học tại Nhà máy: Trong suốt thời gian học tập người học sẽ được hưởng nguyên lương, đồng thời nếu thời gian học trùng với thời gian làm việc thì học vẫn được hưởng lương như bình thường; còn về phía Nhà máy cũng trả toàn bộ học phí cho việc các giáo viên giảng dạy và các chi phí phát sinh khác. Thứ hai, đào tạo các kỹ năng quản lý vẫn còn thiếu, chưa được coi trọng, đặc biệt là các vị trí lãnh đạo của Nhà máy như: kỹ năng ra quyết định, Kỹ năng đàm phán và giải quyết vấn đề , kỹ năng tổ chức công việc một cách khoa học, kỹ năng quản lý nhân sự….Những kỹ năng này sẽ giúp cho những người quản lý có tác phong chuyên nghiệp, chính xác, tác động tới người lao động theo hướng tích cực hơn.
* Chủ trương và định hướng về công tác đào tạo và phát triên của Ban lónh đạo Nhà mỏy thỡ rừ ràng nhưng việc thực hiện cũn chậm; chiến lược phỏt triển nguồn nhân lực chưa được chú trọng, chưa làm tốt công tác quy hoạch cán bộ, việc triển khai một đơn vị chuyên biệt về đào tạo cho toàn bộ hệ thống rất chậm trễ, chưa quan tâm đầu tư cho đào tạo.
* Đồng thời, đào tạo các kỹ năng khác như kỹ năng vi tính, kỹ năng ngoại ngữ là các kỹ năng cần thiết vì hiện nay Việt Nam đã trở thành thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới, bên cạnh đó, Nhà máy đang có nhiều bạn hàng và đối tác liên kết lớn là như Trung Quốc, Đài Loan, Singapore… nên mục tiêu đặt ra từ nay đến năm 2010 là toàn bộ cán bộ chuyên môn phải thành thạo vi tính và trên nửa tổng số cán bộ trong Nhà máy phải có trình độ ngoại ngữ ( chủ yếu là tiến Anh và tiến Trung). Xác định nhu cầu đào tạo không chỉ đơn thuần là xác định về số lượng đào tạo, nội dung, hình thức đào tạo, thời gian, chi phí… mà cụ thể phòng Tổ chức – hành chính cần tập trung hơn nữa vào việc phân tích công việc, đánh giá tình hình thực hiện công việc và kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Nhà máy nên bổ sung nguồn kinh phí đào tạo và phát triển bằng nhiều cách như: đề nghị các liên doanh góp vốn Nhà máy hỗ trợ một phần kinh phí, tăng tỷ lệ đào tạo, trích quỹ đào tạo và phát triển từ lợi nhuận và doanh thu, bổ sung kinh phí đào tạo từ quỹ khen thưởng phúc lợi hay khuyến khích cán bộ công nhân viên cùng Nhà máy góp kinh phí để mở rộng các hình thức đào tạo sau đó Nhà máy sẽ bù đắp cho họ bằng lương thưởng thông qua thực hiện công việc.
* Lấy ý kiến phản ánh của người tham gia khoá đào tạo hoặc sau khoá đào tạo để biết được cảm nhận và thái độ của họ về các phương diện đào tạo, như mục tiêu đào tạo có hợp lý không, nội dung đào tạo có thiết thực không, phương thức đào tạo có thích đáng không, phương pháp dạy học có hiệu quả không, trình độ học vấn của cán bộ giảng dạy ra sao….