Phân tích hoạt động kinh doanh quốc tế của Tập đoàn đa quốc gia: Trường hợp Toyota Motor

Quá trình phát triển

Hai giai đoạn khó khăn nhất trong suốt thời gian hoạt động của công ty có lẽ là cuộc khủng hoảng tài chính hồi đầu thập niên 50, với sự ganh đua quyết liệt với đồng hương Nissan, và làn sóng phản đối xe nhập khẩu từ Nhật Bản trên thị trường Mỹ hồi thập niên 80. Toyota Motor với bề dày lịch sử 70 năm, hiện do Tổng Giám đốc Katsuaki Watanabe chèo lái, có nhiều khả năng sẽ vượt qua GM và trở thành nhà sản xuất xe hơi lớn nhất thế giới trong năm nay.

Cơ cấu tổ chức

Toyota Motor với bề dày lịch sử 70 năm, hiện do Tổng Giám đốc Katsuaki Watanabe chèo lái, có nhiều khả năng sẽ vượt qua GM và trở thành nhà sản xuất xe hơi lớn nhất thế giới trong năm nay. NHỮNG NHÀ MÁY TOYOTA. TÊN SẢN PHẨM CHÍNH THÀNH. NHÂN VIÊN Honsha Plant Forged parts, hybrid system motors, Land Cruiser. Plant Crown, Mark X, Estima Aug. Plant Engines Nov. Plant Corolla, Vitz, ist, Ractis, Auris, Scion xD Sep. Transmission-related parts, cold-forged and. Plant Prius, Camry, Premio, Allion, Wish, Scion tC Dec. Plant Suspension cast parts, suspension machine parts June 1973 1,641 Shimoyama. Plant Engines, turbochargers, VVT, catalytic converters Mar. Plant Transmission-related parts Aug. Vanguard, engines Jan. Teiho Plant Mechanical equipment, moldings for forging and. casting and resin-molding dies Feb. Hirose Plant Research and development and production of. electronic control devices, ICs Mar. Tính tới cuối tháng 3-2008 , Toyota tổ chức hệ thống kinh doanh của nó trên toàn thế giới với 53 công ty trên 27 quốc gia và khu vực và xe hơi của Toyota được bán trên 170 quốc gia. DềNG SẢN PHẨM. Allion Alphard Auris Avalon Avanza. Aygo bB Belta/Vios Blade Brevis. Camry HybridCamry Solara Century Coaster Corolla. Corolla FielderCorollaRumion Corolla Spacio Corolla Verso Crown Athlete. Crown MajestaCrown Royal Dyna Estima / Previa FJ Cruiser. Harrier HybridHiace Highlander Hybrid. Matrix MR-S Noah Passo Porte. Prius Probox Progrès Ractis Raum. Regius AceRush Scion tC Semibon Sequoia. Sienta Soluna Vios Succeed Tacoma Townace. Tundra Vanguard Vitz / Yaris Voxy WISH. Dòng xe Lexus. ES GS Hybrid GX IS IS F. LX RX Hybrid SC. NHỮNG TRIẾT LÝ CỦA ĐẠO TOYOTA I)HỆ THỐNG QUẢN LÝ SẢN XUẤT TOYOTA (TPS). Phương pháp này giúp người sản xuất phản ứng nhanh nhẹn với sự thay đổi về “cầu” trên thị trường để điều chỉnh “cung”, giản lược chu trình sản xuất bằng cách sản xuất từng lô hàng nhỏ và nhanh chong thay đổi kế hoạch sản xuát dựa trên nhu cầu của thị trường, tránh được sự sản xuất thừa sản phẩm,.

14 NGUYÊN LÝ HOẠT ĐỘNG CỦA TOYOTA

Việc giảm bớt gánh nặng công việc cho người và máy móc cùng với việc san bằng sự trồi sụt trong kế hoạch sản xuất cũng quan trọng không kém, mặc dù dây chuyền này vẫn thường không được hiều đầy đủ tai công ty muốn triển khai các nguyên tắc của sự tinh gọn. Giải quyết các trục trặc và cải thiện quy trình bằng cách đi đến nguồn gốc của ván đề, đích thân quan sát và kiểm tra dữ liệu hơn là ngồi đưa ra các giả thuyết dựa trên những gì mà người khác hay máy tính cung cấp cho bạn.

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TOYOTA

Chúng tôi không muốn đánh đổi giá trị thương hiệu trong dài hạn với kết quả bán hàng trong ngắn hạn… Có lẽ chúng tôi nên cố gắng sản xuất nhiều hơn nhưng khi bạn lấy việc thỏa mãn khách hàng là trọng tâm kế hoạch kinh doanh của bạn, giống như chúng tôi, bạn không được đặt áp lực về số lượng lên tổ chức… Nếu chúng tôi làm thế, sẽ không cách nào khiến chúng tôi có thể tiếp tục duy trì mức độ thỏa mãn và giá trị tái bán như hiện nay. Cửa sổ lớn tạo cảm giác một không gian mở; bảng táp lô hiện đại theo phong cách xe du lịch, hiển thị đầy đủ các chức năng và dễ dàng quan sát; khoang hành khách rộng và sang trọng; các hàng ghế được thiết kế tối ưu giúp người ngồi không cảm thấy mệt mỏi, ghế xe có thể sắp xếp dễ dàng tuỳ theo số hành khách ngồi trên xe và nhu cầu sử dụng như kiểu gập của xe Limousine, kiểu thư giãn, kiểu tạo không gian lớn, kiểu gập để vật dụng dài; khoang chứa hành lý rộng rãi, có thể sử dụng cho nhiều mục đích và dễ dàng khi sắp xếp hành lý; hệ thống điều hoà hai dàn lạnh với các cửa gió độc lập.

Số tự động 4 cấp

NHỮNG KINH NGHIỆM HỌC ĐƯỢC TỪ TOYOTA

Sự tập trung cao về chất lượng theo kiểu “thiền sư”này là nét đặc thù của Toyota, hãng mà trong quý 1 năm nay lần đầu tiên đã vượt qua tập đoàn General Motors (GM) của Mỹ và số lượng xe hơi xuất xưởng. Nhờ những nhân tố này, Lexus liên tục xếp ở thứ hạng cao trong các khảo sát về mức độ hài long của khách hàng và chung cuộc năm nay được xếp hạng hai, chỉ sau Porsche, trong bảng xếp hạng chất lượng xe ban đầu J.D.Power & Associates, chỉ số cho thấy sự hài lòng của khách hàng 3 tháng sau khi mua xe. Theo Anand Sharma chuyên gia về chế tạo đồng thời là đồng sáng lập hãng tư vấn TBM Consulting Group, mức lợi nhuận cao của Toyota là dấu hiệu nữa cho thấy thành công của hãng trong chiến lược tập trung loại bỏ lãng phí, sản xuất cân đối với nhu cầu cần thiết và thiết kế xe để đạt hiệu quả sản xuất tối ưu. Ông này bình luận: “Hệ thống sản xuất của Toyota đã là một minh chứng. Các ông ty đang áp dụng hệ thống mà Toyota sử dụng đều thăng tiến về khả năng cạnh tranh”. 2)NHỮNG ĐIỀU TÂM ĐẮC NHẤT RÚT RA ĐƯỢC TỪ TOYOTA. Mỗi nhiệm vụ trong quy trình phải được thể hiện trong từng bản giấy riêng lẻ ( tốt nhất là trong bản giấy khổ 21x29,7cm) và dán lên tường. Những khoảng trống giữa các ô nhiệm vụ dùng để ghi chú hoặc bổ sung trong phiên thảo luận. Giai đoạn 2: Phiên thảo luận Kaizen. Bước 1: Khách hàng là ai? Bước đầu tiên trong qiu trình cải tiến là các nhóm xác định nhu cầu khách hàng và những quy trình hỗ trợ hoặc giá trị cộng thêm để phân phối cho những nhu cầu khách hàng ấy. Bước 2: Phân tích hiện trạng. Ta có thể bắt đầu phân tích chi tiết sơ đồ hiện trạng ban đầu. Dựa trên những số liệu thu thập trong quá trình đi khổ sát và phối. hợp kiến thức hiểu biết có thể chỉnh sửa hoặc bổ sung các bước của quy trình nếu cần thiết. Ngoài ra, còn xác nhận tất cả các dữ liệu bao gôm thời gian thực hiện nhiêm vụ, thời gian chờ,… Cuối cùng là xác định giá trị gia tăng là những gì. Để thực hiện điều này, chúng ta sử dụng 3 yếu tố của Tyota:. Các họat động gia tăng giá trị. Hạt nhân quy trình thực sự của biến đổi dịch vụ mà khách hàng phải trả là gì?. Các hoạt động không gia tăng giá trị. Những lãng phí thuần túy ở đây là gì? Ví dụ số lần phải chờ đợi, thời gian di chuyển, thời gian làm lại và những thông tin không được sử dụng. Các hoạt động không gia tăng giá trị nhưng bắt buộc phải thực hiện. Vấn đề đặt ra là cần những gì trong điều kiện thực tế hiện thời ngay cả khi nó không gia tăng giá trị trên quan điểm của khách hàng? Nó có thể bao gồm hệ thống điều tra, kiểm soát việc tuân thủ các quy trình thủ tục, giấy tờ hay không. Sau khi hoàn tất các hồ sơ của quy trình hiện trạng, chúng ta có thể dùng một số thước đo phổ biến để tình toán tổng hợp sơ lược quy trình như:. Thời gian thực hiện: Tổng thời gian sản phẩm nắm trong hệ thống. Tỷ lệ gia tăng giá trị: Tổng thời gian gia tăng giá trị trên thời gian thực hiện. Khoảng cách di chuyển của sản phẩm. Khoảng cách di chuyển của mọi người trong khi làm việc. Năng suất: Số người-giờ cho mỗi nghiệp vụ. Thời gian không làm việc. Tỷ lệ chất lượng: % các sản phẩm đi qua quy trình lần đầu không có hư hao. Bước 3: Phát triển tầm nhìn trạng thái tương lai. Chúng ta sẽ thu thập ý kiến của các thành viên tham gia, thảo luận chúng và tập hợp tất cả các ý kiến thích hợp để thiết lập một tầm nhìn tương lai phát thảo ý tưởng đề mục trên giấy và vẽ sơ đồ tương lai của quy trình kết hợp với những nguyên tắc tinh gọn. Những khái niệm tinh gọn chủ yếu cũng là một phần của tầm nhìn trạng thái tương lai bao gồm:. Tạo luồng một sản phẩm. Cố gắng tối đa để thông tin lưu chuyển thành dòng liên tục trong hệ thống hơn là theo từng khối một. Sắp xếp các cơ cấu tổ chức để phối hợp với chuỗi giá trị. Sử dụng phân công công việc theo nhóm chức năng chéo, tránh trường hợp rỗi việc. Xác định người chịu trách nhiệm từ khâu đầu đến khâu cuối dịch vụ. Dàn đều số lượng các giao dịch bất cứ khi nào có thể để cân bằng khối lượng công việc. Xây dựng chất lượng từ bên trong quy trình. Tiờu chuẩn húa cỏc nhiệm vụ và làm thật rừ cỏc văn bản được chuẩn húa loại bỏ những hệ thống thừa. Tạo điều kiện quan sát và hiểu công việc dễ dàng. Bước 4: Thực hiện: Hãy làm đi! Các hoạt động thực hiện gồm:. Tái bố trí các khu vực làm việc để tạo thuận lợi cho dòng một sản phẩm. Tổ chức nơi làm việc. Tạo hướng dẫn công việc chuẩn. Xem lại các thủ tục hoạt động. Tái thiết kế các mẫu và tài liệu. Các hoạt động giải quyết vấn đề làm sáng tỏ nguyên nhân gốc rễ của những khiếm khuyết chất lượng. Chi tiết hay vài thay đổi đối với công nghệ thông tin cần để hỗ trợ quá trình cải tiến. Đào tạo con người trong quy trình mới. Bước 5: Đánh giá: Đo lường hiệu quả hoạt động. Bạn nên chỉ định một người cho mỗi một thước đo để thu thậpvà đối chiếu thông tin. Giai đoạn 3: Duy trì và liên tục cải tiến sau phiên thảo luận. Xem lại tình trạng các mục hành động mở từ kế hoạch dự án. Xem lại các thước đo nhằm đảm bảo việc cải tiến đang được thực hiện. Thảo luận các cơ hội cải tiên khác. Tiếp tục cải tiến quy trình.  XÂY DỰNG CHO RIÊNG MÌNH MỘT DOANH NGHIỆP HỌC HỎI TINH GỌN THEO PHONG CÁCH CỦA TOYOTA. Bài học và bí quyết của phương thức Toyota đơn giản là: Nó đã tạo ra những mối ràng buộc giữa các cá nhân và các đói tác theo một cách mà họ di chuyển để khớp lại với nhau thật đúng, cùng làm việc tiến tới mục tiêu chung. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để đi từ chỗ vô tổ chức ấy đến tầm mức mà Toyota đang thực hiện. Phải có một sự cam kết của cấp lãnh đạo trong việc gây dựng một nền văn hóa từ dưới lên trên. Làm thế nào để tao nên một tổ chức ngăn nắp tập hợp được các cá nhân mang trong mình dòng máu của công ty và không ngừng học tập để nâng cao giá trị tạo ra cho khách hàng. Mục tiêu của chúng ta là gì? Là xây dựng một doanh nghiệp dài hạn có thể mang lại cho khách hàng và cộng đồng những giá trị vượt trội. Chúng ta biết được những gì về việc thay đổi văn hóa?. Khởi động từ giới lãnh đạo, điều này đòi hỏi một sự thức tỉnh trong phong cách quản lý. Sự tham gia của cấp dưới. Sử dụng nhà quản trị bật trung như những xúc tác thay đổi. Cần có thời gian để phát triển nhân viên thực sự hiểu và thấm nhuần văn hóa công ty. Nếu nói về mức độ khó khăn thì nó cực kỳ khó. Vỡ thế, tiền đề cho sự thay đổi chớnh là việc cấp lónh đạo hiểu rừ ràng cam kết triển khia phong cách Toyota để trở thành một tổ chức có tinh thần học hỏi. Sự hiểu biết và cam kết này sẽ dẫn đến việc xây dựng một hệ thống tinh gọn và một văn hóa linh hoạt. Mức đạo cam kết tối thiểu từ giới lãnh đạo cần để khởi động hành trình tinh gọn này từ chỗ mô hình của Toyota đến chỗ là một doanh nghiệp học hỏi linh hoạt. Trước hết hãy trả lời ba câu hỏi sau:. Những nhà quản lý cấp cao đang điều hành công ty có cam kết với môt tầm nhìn dài hạn trong công việc gia tăng giá trị cho khách hàng và cộng đồng nói. chung hay không? Nếu họ chỉ tận tâm vì lợi nhuận ngắn hạn, câu trả lời sẽ là KHÔNG, và bạn nên chuyển tới ô chứa những công cụ ngắn hạn. Những nhà quản lý cấp cao đang điều hành công ty có cam kết với việc phát triển nhân sự và đối tác không? Điều này bao gồm cả những nhà cung cấp chính yếu. Nếu như xem con người là lực lượng lao động có thể thải hồi và nhà cung cấp được xem như nguồn linh kiện rẽ tiền thì câu trả lời là KHÔNG, và bạn nên tiến thẳng tới ô công cụ ngắn hạn. Triết lý của giới hạn quản lý cấp cao có nhất quán không? Điều này không hàm ý rằng cứ để những người cũ điều hành công ty mãi mãi, mà là họ phải phát triển lực lượng kế nhiệm có cùng AND với triết lý của doanh nghiệp. Nếu cứ thay. “tướng” mỗi khi xãy ra khủng hoảng hay nếu cứ mười năm một lần thay cả nhóm cán bộ thì câu trả lời là KHÔNG, và thẳng tiến tới ô ngắn hạn. Tầm quan trọng của việc duy trì sự cam kết từ phía lãnh đạo:. Nhiều nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết của cấp điều hành với tầm nhìn tinh gọn. Những nhân tố này bao gồm:. Cơ cấu sở hữu. Rừ ràng là ai sở hữu cụng ty và chi tiờu tài chớnh như thế nào có một ảnh hưởng trọng yếu đến khả năng của công ty trong việc tập trung cho những mục tiêu dài hạn. Thăng tiến từ bên trong. Phát triễn các nhà lãnh đạo từ bên trong nếu không sẽ không có cơ hội duy trì trong dài hạn. Khi mà Toyota thuê các nhà lãnh đạo từ bên ngoài thì đó là giới hạn quản lý trên cấp trung một chút, như là các tổng quản đốc, với các thành thích thành đạt khác nhau. Áp lực của môi trường. Thứ nhất là thi trường, nơi có thể xảy ra suy thoái lớn hoặc thị trường của một thị trường của một sản phẩm cụ thể nào đó có thể co hẹp. Những nhân tố khác là chiến tranh, công nghệ mới, thay đổi trong chính sách của chính quyền,…. Kinh nghiệm về tinh gọn. Những nhà lãnh đạo tinh gọn giỏi nhất đều đã từng làm cviệc cho Toyota, hoặc làm việc cho một công ty có mối quan hệ gần gũi với Toyota, và có cơ hội tiếp xú trực tiếp với văn hóa chung của công ty này. Văn hóa Toyota. Phương thức Toyota đã được tạo ra, khai phá và phát triển qua hàng thập kỷ. Lịch sử của công ty đóng vai trò quan trọng vì qua đóchúng ta biết được những thách thứcvà bối cảnh dẫn tới cách giải quyết aván đề tích cực ngay tại thực tế, chứ không phải là những bài tập lý thguyết từ trên đưa xuống. Phương thức Toyota được giảng dạy một cách chi tiết cho những thành viên mới. Phương thức Toyota giảng giải một cách tỉ mỉ cách thức để bạn có thể chuyển văn hóa thành hành động trong công việc thường ngày. Về điểm này Toyota tại Nhật bản hầu như thuê nhân viên mới ra trường, nhiều người trong số họ xuất thân từ môt trường trung học kỹ thuật của thành phố Tokyo, nơi mà học sinh bắt đầu học về phương thức Toyota ngay từ khi còn ngồi ghế nhà trường. Toyota đã thực hiện một cách cao độ và không ngại tốn kém khi nhân bản văn hóa của mình ra nước ngoài. Nổ lực cao độ nhất được dành cho thị trường lớn nhất bên ngoài nước nhật bản: Thị trường Bắc Mỹ, ở đó:. Tất cả các nhà quản lý cấp cao người Mỹ đều được kèm cặp với một đồng sự người Nhật. Toyota sử dụng việc chuyển người tới Nhật Bản, là một trong những cách mạnh mẽ nhất để gây ảnh hưởng lên ý thức văn hóa của nhân viên người Mỹ. Toyota sử dụng hệ thống TPS, hay cơ chế quy trình của phương thức Toyota để cũng cố những nét văn hóa mà Toyota muốn nhân rộng. Bằng cách tạo ra luồng một sản phẩm xuyên suốt các nghiệp vụ, thông qua TPS và phát triển sản phẩm tinh gọn tại các cơ sở ngoại quốc, Toyota đã giúp thay đổi lề lối nàyvà định hình nên nét văn hóa mà nó muốn nuôi dưỡng. Toyota gửi các giám đốc cấp cao của nó ra nước ngoài để ghép AND Toyota cho các nhà lãnh đạo Hoa Kỳ. Hành trình của Toyota chưa bao giờ chấm dứt. Công ty liên tục chỉnh sửa nền văn hóa của nó theo những điều kiện địa phương: linh động hơn về thời gian làm việc, thưởng dựa trên thành tích, các buổi phản tỉnh đã được chỉnh sửa để đem lại những lời nhận xét tích cực hơn bên cạnh những lời phê bình và các cơ hội để cải tiến.  13 thủ thuật để chuyển công ty của bạn thành một doanh nghiệp tinh gọn. 1) Khởi động với hệ thống kỹ thuật và theo sát ngay bằng sự thay đổi văn hóa công ty. Tiến hành các biện pháp cải tiến giá trị kinh doanh cốt lỏi của công ty, có sự hỗ trợ của các nhà lãnh đạo tâm huyết có khả năng đóng góp cho sự thay đổi văn hóa công ty. Các nhà lãnh đạo đó phải bắt tay vào việc hoạch định giá trị cốt lỏi của công ty cùng với sự thay đổi khu vực sản xuất sao cho họ có thể nhận biết được đâu là lãng phí. 2) Học bằng thực hành trước rồi mới tới học qua lớp huấn luyện. Việc huấn luyện tốt nhất là huấn luyện kèm thực hành ngay lập tức hoặc là thực hành được theo sát bởi huấn luyện. Cách thức đào tạo theo kiểu Toyota là đặt người ta vào những tình huống gây go rồi để họ tự tìm lối giải quyết vấn đề. 3) Khởi động những chương trình tiên phong về chuỗi giá trị để diễn giải sự tinh gọn như là một hệ thống và cung cấp cho mọi người một mô hình có thể tham khảo. Mô hình để tham khảo này phải là một dự án riêng biệt được sự quan tâm chú ý của giới lãnh đạo cùng nhiều nguồn lực khác để đảm bảo thành công đồng thời là một bài học về mục tiêu cam kết từ phía lãnh đạo. 4) Dùng việc hoạch định chuỗi giá trị để phát triển tầm nhìn cho tương lai và giúp mọi người định vị. 5) Sử dụng các buổi huấn luyện thực hành về cải tiến liên tục để dạy và tạo ra những sự thay đổi nhanh chóng. Thực tập cải tiến liên tục là một thứ công cụ tốt nhất để thực thi những sự cải tiến cụ thể theo một phác đồ về trạng thái tương lai. 6) Tổ chức xoay quanh các chuỗi giá trị. 7) Bắt buộc thực hiện. Nếu một doanh nghiệp xem chuyển đổi sang tinh gọn là một “cử chỉ đẹp” để mọi người thực hiện khi rảnh rồi hoặc khi tự nguyện thì sẽ không bao giờ có được. 8) Một cuộc khủng hoản có thể châm ngòi cho một phong trào tinh gọn nhưng không phải là điều kiện cần để thay đổi toàn bộ công ty. Sự lãnh đạo tinh gọn phải tập trung vào việc học hỏi mang tính dài hạn. 9) Biết nhận định đâu là cơ hội lớn để mang về lợi nhuận. Bằng cách lựa chọn chính xác dòng sản phẩm để đặt vào tay những chuyên gia tinh gọn đầy kinh. nghiệm, với một sự nỗ lực nghiêm túc người ta có rất nhiều cơ hội tạo nên một sự cải thiện to lớn và rừ ràng để cú thể tạo ấn tượng với bất cứ nhà lónh đạo nào. 10) Sắp xếp lại các chỉ số theo quan điểm về chuỗi giá trị. Bước đầu tiên là xóa bỏ những chỉ số phi tinh gọn vốn nằm lẫn lộn với những chỉ số nào được dùng để đầu tư cho việc cải thiện hiệu suất nghiệp vụ. Bước tiếp theo là đo lường nhiều chỉ số cề chuỗi giá trị, từ chỉ số về thời gian thực hiện, chỉ số về mức tồn kho đến chỉ số chất lượng đạt từ đầu. 11) Dựa vào nền tản của công ty mình để tìm ra lối đi riêng. Bạn cần phải diễn đạt chúng theo ngôn ngữ của riêng bạn sao cho thích hợp với bối cảnh và kinh doanh và kỹ thuật của công ty bạn. 12) Thuê mướn và bồi dưỡng những nhà lãnh đạo tinh gọn đồng thời phát triển một cơ chế kế thừa. nhà lãnh đạo phải hiểu tường tận, tin tưởng và sống bằng hơi thở của công ty. Mọi nhà lãnh đạo phải hiểu công việc một cách chi tiết cũng như biết cách lôi kéo nhân viên. 13) Sử dụng chuyên gia để đào tạo và đem lại kết quả nhanh chóng.

LỜI MỞ ĐẦU