Thực trạng Cơ cấu tổ chức của Tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á

Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức

- Tính tối ưu: Trong cơ cấu tổ chức buộc phải có đầy đủ các phân hệ, bộ phận và con người (không thừa mà cũng không thiếu) để thực hiện các hoạt động cần thiết. - Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ các thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức. - Tính linh hoạt: Được coi là một hệ tĩnh nên cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngoài môi trường.

Thiết kế cơ cấu tổ chức

Quyết định này sẽ ảnh hưởng đến mức độ phối hợp và việc lựa chọn các công cụ phối hợp giữa các yếu tố bên trong tổ chức cũng như giữa tổ chức với môi trường. Nếu như tập hợp các chức năng, nhiệm vụ công việc cần thực hiện trong tổ chức được hình thành thông qua quá trình chuyên môn hóa, thì các bộ phận và phân hệ của cơ cấu lại được hình thành thông qua quá trình tổng hợp hóa công việc. Cho dù cơ cấu tổ chức được xây dựng có tốt đến đâu cũng cần được thể chế húa một cỏch rừ ràng để mọi người đều cú thể hiểu và làm cho nú trở nờn có hiệu lực.

THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI CÔNG NGHIỆP VIỆT Á

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI CÔNG NGHIỆP VIỆT

- Về việc xác định cấp quản lý và tầm quản lý: Do lĩnh vực hoạt động của Việt Á là tương đối rộng lớn, và phức tạp như: cung cấp và xây lắp các công trình điện và công nghiệp, dân dụng, sản phẩm cơ khí, sản phẩm nhựa Composit, các sản phẩm dây cáp và điện nên như sơ đồ cơ cấu tổ chức đã thấy tầm quản lý của các cán bộ cấp cao khá hẹp. Mỗi người chỉ có thể phụ trách quản lý những mảng công việc thuộc chức năng của mình như Phó tổng giám đốc kỹ thuật chỉ chịu tách nhiệm về công tác kỹ thuật của công ty. - Qua sơ đồ cơ cấu tổ chức trên ta có thể thấy được mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty hiện nay là cơ cấu trực tuyến chức năng nên sự phối hợp các phòng ban trong cùng tuyến khác chặt chẽ, dễ dàng nhưng lại tạo nên biên giới cứng nhắc, kém linh hoạt trong việc điều chỉnh phân cấp và phân công nhiệm vụ giữa các phòng ban khác tuyến trong toàn công ty.

- Về mặt lí thuyết nguyên tắc phân quyền làm cho nhân viên cảm nhận rằng họ là những người có ảnh hưởng tích cực tới sự phát triển của tổ chức thông qua hoạt động kinh doanh đang diễn ra và đòi hỏi họ phải đóng góp vào quá trình đó ở một mức độ mà chí ít cũng phải đạt được các mục tiêu mà các nhân đó cam kết hoàn thành được miêu tả trong bảng mô tả công việc của tổ chức. Như vậy cơ chế trao quyền tại doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện cho nhân viên biết được mình sẽ được chủ động hành động như thế nào trong các công việc, tạo cho tổ chức trở nên linh hoạt trong các hoạt động của mình. Tuy nhiên thực tế công tác trao quyền tại Việt Á cho thấy các số liệu điều tra của Công ty tư vấn và phát triển năng lực tổ chức (C.Doc) có tới 26%.

( Bảng 01) nhân viên làm việc tại Việt Á gặp khó khăn trong việc ra quyết định trong bổn phận công việc của mình do phương pháp quản lý gây nên và. Nguyên nhân của tình trạng này là do nhân viên Việt Á không có vai trò trong việc xây dựng các chính sách của doanh nghiệp (41%) – Bảng 02. Trong thực tế đối tượng tác động và điều chỉnh của các chính sách lại là nhân viên, do đó việc người lao động tham gia vào công việc xây dựng chính sách doanh nghiệp sẽ là cản trở lớn trong việc thực hiện các chính sách vì nó sẽ không sát thực với thực tế mà người lao động đang làm việc đó là suy nghĩ chủ quan của lãnh đạo doanh nghiệp.

- Hiện nay bộ máy công ty còn có một số bất cập như Phó tổng giám đốc nhân sự phải chịu trách nhiệm về hoạt động Marketing của công ty còn Phó Tổng giám đốc Kỹ thuật ngoài chịu trách nhiệm về công tác kỹ thuật còn phải điều hành trung tâm tư vấn thiết kế của Công ty.

HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI CÔNG NGHIỆP VIỆT Á

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

Việc Tổng giám đốc Phạm Thị Loan phải chịu trách nhiệm đối với rất nhiều phòng ban ở khối văn phòng tập đoàn cùng 17 Công ty thành viên, 6 nhà máy, 3 văn phòng đại diện khiến cho khối công việc đồ sộ đổ dồn chờ giải quyết. Một trong số những biện pháp có tác dụng nhất trong số đó là phải đảm bảo lập ra được một hệ thống các mục tiêu xác đáng, phải đảm bảo rằng mỗi cá nhân đều phải chịu trách nhiệm trong việc hoàn thành các mục tiêu nhất định và mỗi người đều được trao những quyền hạn cần thiết để làm được việc đó. Cho dự rừ ràng là chúng có ích, song khả năng kém hiệu lực của các quy chế chính là một sự cảnh báo đối với những người quản lý rằng, cơ sở đáng tin cậy nhất đạt đến mức phân quyền đã định chính là sự giáo dục những người quản lý cấp dưới về quyền hạn của những người khác - dạy cho biết kiềm chế cũng như biết tấn công.

Việc mở rộng phân quyền cho các trưởng phòng, phó phòng và các nhân viên cấp dưới tính sáng tạo trong công việc của các nhân viên sẽ được nâng cao từ đó có những đề xuất, kiến nghị đúng đắn góp phần hoàn thiện các quyết định quản lý. Sự thống nhất và phối hợp của tổ chức cho thấy mọi người từ những bộ phận khác nhau cùng chia sẻ viễn cảnh và tầm nhìn doanh nghiệp, trên cơ sở những thiết chế tổ chức được xây dựng, sao cho tạo sự dễ thực hiện công việc chung giữa các đơn vị chức năng khác nhau trong cùng một tổ chức nhưng cú sự liờn kết mục tiờu rừ ràng giữa cỏc cấp trong doanh nghiệp. - Thường xuyên tổ chức những cuộc họp bao gồm các Giám đốc công ty thành viên, các Trưởng, phó phòng trong khối văn phòng tập đoàn cùng tham gia thảo luận các vấn đề chung, quan trọng của toàn Công ty.

Thứ hai là tạo cơ hội cho các cán bộ nhân viên thường xuyên được thay đổi công việc, giúp họ nắm vững được nhiều kỹ năng ở các vị trí khác nhau để từ đó phát hiện ra khả năng thực sự cảu họ để sắp xếp, bố trí vị trí phù hợp nhằm tận dụng tối đa năng lực của họ. Nó được coi là là phương pháp mang tính gián tiếp có sự tác động nhẹ nhàng hơn là công cụ hành chính nhưng trong những trường hợp nhất định nó sẽ đem lại hiệu quả cao hơn nếu biết sử dụng hợp lý. Chức năng: Phó tổng giám đốc Marketing là người giúp việc cho Tổng giám đốc để thực hiện các hoạt động liên quan đến việc tiếp cận khách hàng, quảng bá sản phẩm và thương hiệu của doanh nghiệp.

Khi đó Phó Tổng giám đốc Tổ chức – Hành chính sẽ không còn phải chịu trách nhiệm giám sát và quản lý các hoạt động liên quan đến nghiệp vụ Marketing nữa mà chuyển hết nhiệm vụ này sang cho Tổng giám đốc Marketing.

PHẦN KẾT LUẬN

Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2002) Giáo trình Khoa học Quản lý tập II – NXB Khoa học và Kỹ thuật. Trường Đại học kinh tế Quốc dân – Khoa Khoa học quản lý (2003) giáo trình tâm lý học quản lý kinh tế - NXB Khoa học và kỹ thuật. Harold Knoontz, Cyril Odonnell, Heinz Weihrich (2004) Những vấn đề cốt yếu của Quản lý – NXB Khoa học và Kỹ thuật ( Người dịch Vũ Thiều) 4.

Triệu Tuệ Anh, Lâm Trạch Viên, Thiết kế tổ chức và quản lý chiến lược. Robert Heller, Cẩm nang quản lý nhân sự, NXB Tổng hợp Thành Phố Hồ Chí Minh ( Người dịch Lê Ngọc Phương Anh ). Drucker, Những thách thức của quản lý thế kỷ 21, NXB Trẻ TP Hồ Chí Minh, Thời báo Kinh tế Sài Gòn, Trung tâm kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương ( Người dịch Vũ Tiến Phúc).

Gareth Morgan: Cách nhìn nhận tổ chức từ nhiều góc độ (1994) NXB Khoa học và Kỹ thuật ( Người dịch: Lê Huy Phan, Hoàng Đức Tảo). GS Lưu Vĩnh Thụy ( Chuyên gia kinh tế của chính phủ Trung Quốc) (2001) Kinh điển về quản lý và kinh doanh, NXB Thống Kê Hà Nội (Người dịch: Lê Văn Thanh). Công ty Tư vấn và Phát triển năng lực tổ chức, Dự án tư vấn: Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp tập đoàn Việt Á.