Chiến Lược Đàm Phán Trong Thương Vụ Massan Mua Lại VinMart

Chủ thể đàm phán 1. Công ty tập đoàn Masan

- Người đứng đầu: ông Phạm Nhật Vượng chủ tịch Hội đồng quản trị Tập đoàn VinGroup - Tiền thân của Vingroup là Tập đoàn Technocom, thành lập năm 1993 tại Ucraina. - Đầu những năm 2000, Technocom trở về Việt Nam, tập trung đầu tư vào lĩnh vực du lịch và bất động sản với hai thương hiệu chiến lược ban đầu là Vinpearl và Vincom. - Đến tháng 1/2012, công ty CP Vincom và Công ty CP Vinpearl sáp nhập, chính thức hoạt động dưới mô hình Tập đoàn với tên gọi Tập đoàn Vingroup – Công ty CP.

Được coi là một trong những tập đoàn lớn, nổi tiếng và thành công nhất Việt Nam, Vingroup góp phần đưa nền kinh tế Việt Nam thăng tiến vượt bậc.

Cấu trúc việc đàm phán 1. Xác định cấu trúc

- Hai bên đưa ra các batna của mình để cuộc đàm phán không đi vào và hai bên đã đi đến ký kết thỏa thuận kết thúc thành công cuộc đàm phán. Việc tăng quy mô và thị phần sẽ giúp Masan tăng khả năng cạnh tranh và giành được nhiều lợi thế hơn trên thị trường. - Tiết kiệm chi phí: Thương vụ hợp nhất giúp Masan tiết kiệm chi phí bằng cách hợp nhất các hoạt động và nhân sự trùng lặp.

- Mở rộng sang các lĩnh vực mới: Thương vụ hợp nhất giúp Masan mở rộng sang các lĩnh vực mới như bán lẻ nông sản và thực phẩm tươi sống. Nếu việc tích hợp không được thực hiện hiệu quả, nó có thể dẫn đến những vấn đề như giảm hiệu quả hoạt động, mâu thuẫn nội bộ, và mất mát nhân tài. - Thất vọng của cổ đông: Các cổ đông của các công ty tham gia có thể thất vọng nếu thương vụ không đạt được kết quả như mong đợi.

Nếu thương vụ không đạt được kết quả như mong đợi, nó có thể dẫn đến sự thất vọng của cổ đông và ảnh hưởng đến giá cổ phiếu của cả hai công ty. - Cấu trúc vụ việc đàm phán phù hợp với mục tiêu của cả hai bên: Mục tiêu của Masan là tăng quy mô và thị phần bán lẻ thực phẩm, đồng thời tiếp cận được với hệ thống cửa hàng bán lẻ rộng khắp của Vingroup. - Cấu trúc vụ việc đàm phán giúp giảm thiểu rủi ro: Nếu Masan mua lại hoàn toàn Vinmart, Masan sẽ phải chịu rủi ro về việc tích hợp hai công ty có quy mô và văn hóa rất khác nhau.

- Cấu trúc vụ việc đàm phán giúp tạo động lực cho cả hai bên: Việc Vingroup nắm giữ 30% cổ phần của công ty hợp nhất sẽ tạo động lực cho cả hai bên cùng hợp tác và phát triển.

Lập kế hoạch cho vụ việc đàm phán

Đây là một vấn đề quan trọng, vì mức giá cao sẽ giúp Masan sở hữu một hệ thống bán lẻ quy mô lớn, hiện đại, có vị thế dẫn đầu trên thị trường. Với một chiến lược đàm phán hiệu quả, Masan đã đạt được những mục tiêu của mình trong thương vụ mua lại Vinmart với thời gian hơn một tháng thương lượng đàm phán. - Giá cả: Đây là vấn đề quan trọng nhất, vì mức giá cao sẽ giúp Masan sở hữu một hệ thống bán lẻ quy mô lớn, hiện đại, có vị thế dẫn đầu trên thị trường.

- Giá cả: sử dụng tổ hợp thương lượng Cạnh tranh - Thị phần: sử dụng tổ hợp thương lượng Hợp tác - Mối quan hệ: sử dụng tổ hợp thương lượng Hợp tác. - Tăng cường khả năng cạnh tranh: Việc tăng thị phần và mở rộng hệ thống bán lẻ giúp Masan tăng cường khả năng cạnh tranh với các tập đoàn bán lẻ khác. - Hợp tác với doanh nghiệp nước ngoài để dấn thân vào ngành tiêu dung - bán lẻ - Thay đổi cấu trúc tỉ lệ cổ phần khi gia tăng vốn điều lệ trong khi Vingroup vẫn chuyển.

- Và khi mức cổ phần đàm phán dưới 35%, Vingroup sẽ bắt đầu suy nghĩ đến các phương án thay thế để giữ lại quyền lợi hợp pháp trong việc kiểm soát kinh doanh như góp thêm vốn tiền mặt để thay đổi tỷ lệ cổ phần vẫn giữ được giá trị vốn hóa thị trường cao hơn - Ở mức 30% sẽ trở thành điểm kháng cự của Vingroup. Trong một thương vụ sát nhập lớn như giữa Masan và VinMart, việc thiết lập mục tiêu và đề xuất đầu tiên đòi hỏi một sự cân nhắc cẩn thận giữa mong muốn và điểm kháng cự. - Trong quá trình đàm phán, Masan cần nhấn mạnh vào các lợi ích mà sát nhập mang lại cho cả hai bên, như là sức mạnh thị trường, cải thiện hiệu quả hoạt động, và khả năng cạnh tranh tốt hơn.

Thương vụ này sẽ giúp Masan tăng cường vị thế dẫn đầu trong lĩnh vực bán lẻ tại Việt Nam, đồng thời góp phần thúc đẩy sự phát triển của thị trường bán lẻ Việt Nam. + Masan là một tập đoàn kinh doanh đa ngành tại Việt Nam, nổi tiếng với các sản phẩm hàng tiêu dùng như mì ăn liền, nước mắm, thực phẩm chế biến,. Trong những năm gần đây, Vingroup đã có những bước phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực bán lẻ, với chuỗi siêu thị VinMart và cửa hàng tiện lợi VinMart+.

Xác định điểm đạt được và vấn đề còn tồn tại trong vụ việc đàm phán

+ Tiếp cận được hệ thống bán lẻ hiện đại, với 1.500 siêu thị và cửa hàng tiện lợi Vinmart/Vinmart+ trên khắp cả nước. + Tốn nhiều thời gian và chi phí để tái cấu trúc, cải thiện hiệu quả chuỗi Vinmart/Vinmart+. + Sự cạnh tranh giữa các nhà bán lẻ ngày càng gay gắt, dẫn đến giảm giá và ảnh hưởng đến lợi nhuận.

+ Sự phát triển của thương mại điện tử cũng đang đe dọa thị trường của các nhà bán lẻ truyền thống. + Một trong những vấn đề cấp bách nhất của Masan chính là cải thiện hiệu quả hoạt động của chuỗi Vinmart bởi trước khi được mua lại Vinmart liên tục thua lỗ với tổng lỗ lên đến 20.000 tỷ đồng. Masan cần áp dụng các biện pháp hiệu quả để cải thiện hoạt động của Vinmart đồng thời giảm lỗ và tăng lợi nhuận.

+ Cách xác định điểm đề xuất, điểm mong muốn và điểm kháng cự của doanh nghiệp đang không đúng. Sự chuẩn bị thông tin đang chưa tốt đồng thời để mức giá đề xuất ban đầu quá cao khiến cho doanh nghiệp đang gặp phải các vấn đề trong việc thỏa thuận. Vụ việc đàm phán Masan mua lại Vinmart là một bước ngoặt quan trọng trong thị trường bán lẻ Việt Nam.

Tuy nhiên, Masan cần có chiến lược kinh doanh hợp lý để cải thiện hiệu quả hoạt động của Vinmart đồng thời đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của thị trường.

Đề xuất giải pháp

Sự kiện này đã tạo ra một nhà bán lẻ lớn, có tiềm lực cạnh tranh với các đối thủ khác.