MỤC LỤC
-Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Những công ty lớn nổi tiếng thường hấp dẫn các ứng viên do có chính sách đào tạo phong phú bởi không có sinh viên xuất sắc, vừa tốt nghiệp có thể làm được ngay và thích nghi ngay với môi trường làm việc của công ty. Cả với những nhân viên đã làm việc lâu năm trong công ty thì trong bối cảnh toàn cầu hoá, các công nghệ kỹ thuật thay đổi chóng mặt nếu không được đào tạo và phát triển họ sẽ trở nên lạc hậu. Có nhiều hình thức như: Tự đào tạo theo kiểu chỉ dẫn, học nghề, kèm cặp và chỉ bảo hay đào tạo do các tổ chức bên ngoài đảm nhiệm mà doanh nghiệp đứng ra tổ chức chi trả.
Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trước đối thủ cạnh tranh, khi người lao động thấy mình được quan tâm và phấn chấn hơn sẽ giúp cho doanh nghiệp tuyển mộ và giữ chân được nhân viên. Nó không giúp nâng cao động lực cho người lao động nhiều bởi nó là chính sách chung nhưng nếu doanh nghiệp nào không chấp hành đầy đủ thì có thể là nguyên nhân khiến người lao động rời bỏ. +Các chương trình phải được sự hưởng ứng của nhân viên: Nếu không nó sẽ không thể nâng cao động lực cho người lao động được gây ra tình trạng “tiền mất tật mang của doanh nghiêp” do tính chất gián tiếp của nó.
Ví dụ với một người lao động có hoàn cảnh khó khăn thì đôi khi doanh nghiệp trả trực tiếp bằng tiền lại khích lệ được họ hơn. Sử dụng rộng rãi sự tham gia đóng góp của các cá nhân đặc biệt là cấp dưới theo chế độ ủy quyền, chỉ tập trung kiểm soát kết quả cuối cùng. Nhà quản lý sẽ xác định các mục tiêu lớn cho cấp dưới được tự do trong quá trình xác định các mục tiêu nhỏ và công cụ để thực hiện mục tiêu bằng việc trao quyền cho cấp dưới mà chỉ kiểm soát đầu ra.
Với phong cách tự do , nhà quản lý quan tâm đến việc xây dựng hệ thống thông tin và truyền thông đối với cấp dưới nhưng không quan tâm tới việc phát triển các mối quan hệ. -Nhược điểm: Dễ dẫn đến tình trạng mạnh ai đấy làm, khó khăn trong việc hướng hoạt động của các cá nhân tới mục tiêu chung của tổ chức, phá vỡ tính thông nhất. Với những người yêu thích tự do thì đây là một phong cách tạo được động lực lớn song có nhiều nhân viên sau nhiều năm làm việc với công ty lớn lại thích được làm việc với những công ty nhỏ ở đó con người xích lại gần nhau hơn, chia sẻ cho nhau những niềm vui nỗi buồn.
+Lối sống của những con người trong tổ chức: Là thái độ, hành vi, cách đối xử với đồng nghiệp, khách hàng, bạn hàng, đối tác, cộng đồng dân cư nơi cư trú, với môi trường tự nhiên. Môi trường làm việc tiện nghi, thoải mái, áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến nhưng vẫn giữ được bản sắc riêng có tác dụng khuyến khích người lao động rất lớn. Điều này tạo ra sự cố kết, đồng cảm cao giữa các thành viên trong công ty, làm giảm sự khác biệt giữa họ đồng thời tạo ra uy tín cho người quản lý cấp cao do đó tác động tích cực tới năng suất lao động.
Thường xuyên cung cấp cho nhân viên về tình hình tài chính, vị thế hiện tại của công ty để họ cảm thấy mình được tôn trọng, là chủ nhân của công ty mà không phải là người làm thuê như vậy họ sẽ có trách nhiệm. - Chú trọng việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống của nhân viên: Tạo cơ hội cho nhân viên có lịch làm việc linh hoạt, dự các cuộc chiêu đãi, các chuyến đi xa, tham gia văn hóa, văn nghệ thể thao, được tham gia tổ chức chính trị, xã hội, nghề nghiệp, sử dụng nhóm để dẫn dắt hành vi của con người. Nó có tác dụng kích thích tâm lý bởi người lao động tạm thoát khỏi công việc hàng ngày, được giao lưu, được hãnh diện với gia đình, bạn bè, đồng nghiệp.
Trang bị phương tiện, thiết bị làm việc, tiện nghi sinh hoạt đầy đủ để giải phóng sức lao động chân tay làm cho nhân viên thoải mái nhất. Các nhà quản lý và nhân viên có sự giao lưu dễ dàng, các nhân viên công ty có thể hòa mình với các đồng nghiệp trong các sự kiện được tổ chức. Mỗi người đều có sở trường sở đoản riêng, nếu họ được sắp xếp làm việc đúng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn họ sẽ có điều kiện để thể hiện khả năng tiềm ẩn.
-Kết hợp chuyên môn hóa và tổng hợp hóa trong công việc: Chuyên môn hóa công việc làm cho người lao động dễ nâng cao chuyên môn nghề nghiệp nhưng cần phải nâng cao mức độ tổng hợp hóa tới mức có thể để người lao động có khả năng thích nghi và sáng tạo cao hơn, tinh thần lao động được cải thiện. -Xây dựng cơ cấu tổ chức có cấp quản lý và tầm quản lý phù hợp tạo điều kiện cho thông tin đi từ dưới lên trên, từ ngoài vào trong không bị chậm và các quyết định từ trên xuống dưới không bị méo mó. Công cụ phối hợp có thể hệ thống thông tin và truyền thông hoặc cũng có thể là những công cụ vô hình như văn hóa doanh nghiệp và quan hệ cá nhân.
Cần phải xây dựng mô hình tổ chức kết hợp được những ưu điểm của hai đặc tính này và hạn chế nhược điểm tới mức thấp nhất. -Tạo điều kiện để cấp dưới có quyền hạn và trách nhiệm tự chủ một cách tương đối. -Xây dựng cơ chế phối hợp giữa các cá nhân trong tổ chức: Một cá nhân cho dù giỏi đến mấy cũng không thể có sức mạnh bằng cả tập thể.
Làm việc theo nhóm còn khiến mọi người thi đua nhau trong công việc, và bổ sung những thiếu sót cho nhau. Sự cần thiết của việc sử dụng hợp lý các công cụ tạo động lực cho.
Việc xỏc định rừ ràng cỏc tiờu chuẩn này sẽ dẫn đến cụng bằng trong trả lương và người lao động sẽ nhận thấy ưu, nhược điểm của mình để phát huy hay sửa chữa có như vậy mới tạo động lực cho họ. Yếu điểm của việc trả lương theo tỷ lệ doanh thu là nhân viên có mức thu nhập không ổn định, có những ngày khá cao nhưng có ngày lại thấp nếu họ không tìm được nhiều khách hàng. Một điều không thể tránh được của hai loại hình trả theo tỷ lệ phần trăm doanh thu và theo chuyến là sẽ khiến người lao động chạy theo số lượng, dù họ có cố gắng nhiều thì vẫn làm giảm chất lượng phục vụ.
Mức này có thể không cao nếu như so sánh với một số thị trường lao động như Hà Nội, Hải Phòng nhưng nó đảm bảo được những nhu cầu thiết yếu của người lao động trong điều kiện giá cả sinh hoạt tại Thái Bình và có được khoản tích lũy đáng kể. Tuy Công ty đã căn cứ vào mức sống chung của người dân trong tỉnh và đối thủ cạnh tranh nhưng việc xác định tiền lương thời gian có chính xác, tương xứng với những gì người lao. Trong quá trình làm việc, chưa có sự đánh giá chi tiết chất lượng làm việc để kịp thời khắc phục sự thiếu thông tin ở khâu đầu tiên nên tiền lương mang tính bình quân cao.
Về phía Công ty do hạn chế trong khõu tuyển dụng, đưa ra mức lương mà chưa biết rừ khả năng, năng lực của người lao động. Còn về phía người lao động, họ thực sự chưa biết cụ thể mình phải làm những công việc gì, tiền lương như vậy có hợp lý và công bằng không?. Thông thường các bộ phận này chỉ cần đi đủ thời gian, không vi phạm kỷ luật lao động là sẽ được trả lương đầy đủ.
Tiền lương tăng cùng với việc doanh thu của Công ty liên tục tăng là lực hút đối với nguời lao động và là điều kiện để Công ty gìn giữ những lao động giỏi. Thu nhập bình quân của người lao động ở công ty cổ phần xe khách Thái Bình, đối thủ cạnh tranh chính của công ty Hoàng Hà năm vừa qua là 1,2 triệu. Còn theo thống kê của cục thống kê tỉnh Thái Bình năm 2007 thu nhập bình quân của người dân trong tỉnh là 560000 đ.