MỤC LỤC
Những công nghệ mang tính thông lệ cao thờng gắn với những cơ cấu tổ chức tập quyền, ngợc lại những công nghệ không mang tính thông lệ cao tức là những công nghệ này dựa vào kiến thức của các chuyên gia ngành thì thờng gắn với những Doanh nghiệp trao quyền. Kinh tế, chính trị, xã hội, pháp luật và phong tục tập quán, đạo đức, lối sống và các nhóm yếu tố chủ quan hay môi trờng bên trong các hệ thống quản lí: Đối tợng, mục tiêu, trình độ quản lí, điều kiện trang thiết bị, kĩ thuật công nghệ khoa học….
Cơ cấu chức năng phân công nhiệm vụ quản lí cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản lí và hình thành nên những ngời đứng đầu và các phân hệ đợc chuyên môn hoá chỉ đảm nhận các chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các nhân viên trong hệ thống thờng rất phức tạp, những ngời thừa hành nhiệm vụ ở cấp dới nhận mệnh lệnh chẳng những từ ngời lãnh đạo cấp cao nhất của hệ thống mà còn từ ngời lãnh đạo chức n¨ng.
- Quan điểm thứ hai về hình thành cơ cấu tổ chức quản lí trớc hết đợc bắt đầu từ việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tợng quản lí và xác lập tất cả các mối quan hệ thông tin, rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức quản lí. Trớc hết phải đa ra những kết luận có tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện và hình thành cơ cấu tổ chức quản lí sau đó mới tổ chức công việc nhiên cứu chi tiết các bộ phận trong cơ cấu, soạn thảo các điều lệ, nội quy, quy chế cho các bộ phận và cơ cấu ấy đồng thời xác lập các kênh thông tin cần thiết.
- Quan điểm thứ ba hình thành cơ cấu tổ chức qt theo phơng pháp hỗn hợp nghĩa là có sự kết hợp một cách hợp lí. Nh vậy toàn bộ công việc nghiên cứu chi tiết là tiếp tục làm sáng tỏ, cụ thể hoá kết luận đã đợc khẳng định.
+ Nhân viên quản lí kinh tế: Là những ngời làm công tác lãnh đạo, tổ chức, quản lí các hoạt động sản xuất kinh doanh nh giám đốc, phó giám đốc phụ trách kinh doanh, kế toán trởng, cán bộ công nhân viên…công tác tại các phòng ban kế hoạch, tài chính, kế toán…. + Các chuyên gia: Là những ngời lao động quản lí trực tiếp, thực hiện những chuyên môn gồm các cán bộ kinh tế, kĩ thuật viên, những nhà khoa học… Đây là lực l- ợng tham mu cho lãnh đạo trong việc điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp.
+ Cán bộ lãnh đạo: Là những ngời lao động quản lí trực tiếp, thực hiện các chức năng lãnh đạo bao gồm: giám đốc, phó giám đốc, các trởng phó phòng ban trong bộ máy quản lí. 3.5- Yếu tố hội họp và sự vụ: Đó là sự tham gia các cuộc họp về chuyên môn, tổng kết hoặc giải quyết các công việc có tính chất thủ tục nh hội họp, hội thảo….
Tính chất công việc của lao động quản lí phức tạp và đa dạng nên cán bộ công nhân viên cũng cần phải năng động, sáng tạo trong quá trình thực hiện công việc. Đặc điểm này dẫn đến yêu cầu đặc biệt khi tuyển chọn và bồi dỡng cán bộ công nhân viờn, lu ý khi định mức lao động và yờu cầu xỏc định rừ trỏch nhiệm, quyền hạn trong phân công lao động.
Do đặc đểm này nên đòi hỏi tinh thần trách nhiệm của các cán bộ công nhân viên phải cao.
Từ cơ sở đó các Doanh nghiệp phải thay đổi sao cho phù hợp với định hớng của Nhà nớc đồng thời bắt kịp những đòi hỏi của thị trờng. Hoàn thiện bộ máy quản lí có liên quan chặt chẽ tới chiến lợc kinh doanh của.
Các chức năng quản lí thể hiện hình thức hợp lí của sự phân công quá trình quản lí theo tính chất và nội dung lao động có liên quan, đặc trng cho mỗi chức năng là phần việc có tính chất chung về mục đích và giữ vai trò nhất định trong sản xuất kinh doanh. Trong nội bộ từng bộ phận chức năng thì phân công hợp lí giữa các cán bộ nhân viên đề ra nhiệm vụ cụ thể, quy định mối quan hệ và lề lối làm việc, kết hợp các chức năng, nhiệm vụ của họ đảm bảo cho mỗi cán bộ nhân viên quản lí hoàn thành nhiệm vụ.
Do vậy hoàn thiện chức năng quản lí là đòi hỏi sự phân công hợp lí bằng cách phân công nhiệm vụ giữa các bộ phận của cơ cấu quản lí.
Hiệp tác lao động hợp lí thể hiện ở sự thực hiện tốt các mối quan hệ phối hợp công tác khi thực hiện các công việc quản lí, các dự án, biện pháp tổ chức sản xuất, tổ chức quản lí và tổ chức lao động, ở sự chấp hành các quan hệ báo cáo, cung cấp thông tin giữa các cá nhân và các bộ phận quản lí, ở việc tổ chức hợp lí các thông tin trong bộ mỏy quản lớ. Với bề dày lịch sử trên 40 năm, với kinh nghiệm sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trờng, Cụng ty Sụng Đà 11 đó phỏt triển vững chắc tỏ rừ là một doanh nghiệp mạnh về chế tạo và lắp đặt thiết bị, xây lắp hệ thống điện, nớc, quản lí và vận hành an toàn các nhà máy thuỷ điện đạt giá trị sản lợng cao góp phần đa Tổng Công ty Sông Đà thành một tập đoàn kinh tế mạnh.
Nhiệm vụ chủ yếu: Thi công các công trình điện, nớc tại tỉnh Quảng Ninh và đấu thầu xây lắp các công trình ở khu vực phía Đông Bắc. Nhiệm vụ chủ yếu: Chế tạo các sản phẩm cơ khí, đúc luyện kim cơ khí nh bi đạn – răng gầu, tấm lót…, gia công sửa chữa máy móc thiết bị, lắp đặt máy móc thiết bị nhà máy thuỷ điện nhỏ và thi công xây lắp các công trình khu vực Tây Bắc.
Để đáp ứng nhu cầu về sản xuất kinh doanh trong năm 2002 và những năm sau tiếp theo, Phòng TCHC đã tham mu cho Giám đốc sắp xếp, tổ chức lại sản xuất, thành lập các ban của các xí nghiệp. Về công tác sắp xếp đổi mới Doanh nghiệp , đối với cơ quan Công ty đã tổ chức thi tuyển xong các phòng nghiệp vụ, sửa đổi bổ xung chức năng nhiệm vụ cho từng đơn vị phòng ban.
Cụ thể là tách phòng Kĩ thuật Vật t Cơ giới thành phòng Quản lí Kĩ thuật và phòng Quản lí Cơ giới đồng thời cũng đã định biên xong về nhân sự. Đối với nhu cầu hiện tại thì công nghệ và tính năng tác dụng hầu hết những máy này chỉ đảm bảo đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại nh sửa chữa thiết bị, gia công sản phẩm chất lợng vừa và nhỏ, lắp đặt thiết bị có trọng lợng mức trung bình.
Các Xí nghiệp, chi nhánh tại các tỉnh là các đơn vị hạch toán độc lập, chịu trách nhiệm trớc Giám đốc về mọi mặt hoạt động kinh doanh của đơn vị mình. Các Xí nghiệp và chi nhánh đợc Giám đốc Công ty giao quản lí tài sản cố định, tài sản lu động và các loại vốn; đợc mở tài khoản giao dịch tín dụng, thanh toán với ngân hàng và đợc uỷ quyền ký kết hợp đồng với ngời lao động.
Về cơ cấu lao động của Công ty, do đặc điểm của ngành xây dựng phần lớn là công tác thiết kế, giám sát thi công các công trình hoặc trực tiếp thi công nên tỷ lệ nam giới chiếm đa số và có xu hớng tăng dần. Điều này phản ánh sự đổi mới, trẻ hoá trong đội ngũ cán bộ công nhân viên để đáp ứng những yêu cầu thực tế của cơ chế thị trờng đòi hỏi các Doanh nghiệp cần năng động linh hoạt, có sự nhiệt tình trong công việc nhằm đối phó, thích ứng với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Tiến độ một số công trình bị chậm so với kế hoạch nên ảnh hởng tới kết quả sản xuất kinh doanh nh: Công trình nớc Nha Trang, PlieKu, công trình đờng dây 110Kv Cần Đơn- Lộc Ninh- Tây Ninh… Công tác tổ chức sản xuất tại một số đơn vị còn yếu kém, hiệu quả làm việc của bộ máy giúp việc tại các đơn vị cha cao. Căn cứ các văn bản hớng dẫn, chỉ đạo của Tổng công ty, Công ty Sông Đà 11 đã tổ chức quán triệt triển khai cho các đơn vị trực thuộc và xây dng phơng án số 50 CT / TCHC ngày 30/ 03/2002 về sắp xếp đổi mới phát triển Doanh nghiệp; đồng thời đề ra kế hoạch triển khai cụ thể từng bớc nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ và quy mô phát triển của Công ty trong thời gian tới.
Cơ cấu này nổi rừ những u điểm nh: Việc nắm bắt thông tin giữa ban Giám đốc với các phòng ban chức năng và các đơn vị trực thuộc nhanh chóng và chính xác hơn, giảm bớt đợc rất nhiều sự dối loạn giữa mệnh lệnh và thông tin giữa các bộ phận trực tuyến với các bộ phận chức năng. Giám đốc Công ty đợc sự giúp đỡ tích cực của các phòng ban về các quyết định kinh doanh nên công việc tiến triển có hiệu quả hơn, mệnh lệnh từ giám đốc đã đợc thực hiện nhanh chóng và có hiệu lực hơn.
Các đơn vị thành viên đều có các ban chức năng thực hiện các chức năng riêng biệt nhng chỉ có 4 ban: TCHC, TCKT, KTKH, KTVT- CG chịu sự quản lí chung của Giám đốc và chịu sự quản lí chỉ đạo về chuyên môn của các phòng chức năng tơng ứng trên cơ quan Công ty. Tóm lại: Với bộ máy tổ chức theo cơ cấu mô hình trên tất cả các phòng ban, Xí nghiệp, chi nhánh trong Công ty đều đợc sự chỉ đạo của Ban Giám đốc nên hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đợc thống nhất, chất lợng công tác của các đơn vị đều do Ban Giám đốc đánh giá quyết định, tránh hiện tợng bao che lẫn nhau giữa các phòng ban, xí nghiệp, tổ đội.
Đại học, đây là u điểm nổi trội hơn hẳn các Doanh nghiệp Nhà nớc khác; 88 ngời có trình độ Cao đẳng chiếm 19.6% nhng những ngời có trình độ Cao đẳng đa số là những ngời có thâm niên cao, tuy trình độ đào tạo không cao nhng bù lại họ có kinh nghiệm làm việc lâu năm, có trình độ thực tế cao, còn trình độ TC,SC có 123 lao động quản lí chiếm 27.39% - Đội ngũ lãnh đạo này hoàn toàn là lãnh đạo cấp tác nghiệp, là những lao động quản lí làm nhân viên trong các phòng ban, và đa số họ làm việc tại các ban của các Xí nghiệp, đơn vị trực thuộc. Với tỷ trọng 7.57% lao động quản lí làm trái nghề là không cao, tuy nhiên Công ty cũng cần phải có các biện phấp thích hợp để giảm tỷ trọng này tới mức thấp nhất có thể đợc bởi nó có ảnh hởng xấu tới hiệu quả làm việc của họ cũng nh kết quả kinh doanh của toàn Công ty.
Do địa bàn của Công ty nằm ngay sát đờng Nguyễn Trãi mật độ xe qua lại đông, lại do cán bộ nhân viên trong Công ty đi lại, ra vào liên tục nên có phần ảnh hởng không tốt tới hiệu quả làm việc. Nh vậy, nếu cộng thêm một môi trờng làm việc mà mọi mối quan hệ đều lạnh nhạt sẽ tạo ra sự căng thẳng rất lớn và từ đó ảnh hởng xấu tới hiệu quả.
Cha tạo đợc nguồn cán bộ cần thiết, khi bổ nhiệm cán bộ vào các nhiệm vụ chủ chốt để thực hiện công việc còn gợng ép nh là hàng ngũ Đội trởng, Chủ công trình làm ảnh hởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh. - Công tác đầu t còn manh mún cha có đợc những dự án lớn mang tính tổng thể thúc đẩy nhanh hoạt động sản xuất kinh doanh đem lại hiệu quả lớn về kinh tế.
Ưu điểm của kiểu cơ cấu này là cơ cấu này là công tác quản lí đợc chuyên môn hoá cao : Mỗi bộ phận, mỗi phòng ban chức năng đảm nhiệm một phần công việc nhất định, vận dụng đợc khả năng, trình độ chuyên sâu của cán bộ quản lí, giảm đợc gánh nặng cho Giám đốc. Hệ thống tổ chức này vẫn đảm bảo đợc chế độ một thủ trởng, tránh đợc tình trạng chồng chéo trong khi ra mệnh lệnh, tạo điều kiện cho việc xây dựng một quy chế trách nhiệm nghiêm ngặt, mỗi thành viên đều xác định đợc vị trí của mình trong tổ chức, từ đó đề cao đợc trách nhiệm của mỗi cá nhân.
- Chức danh, nhiệm vụ của từng cỏn bộ cụng nhõn viờn đợc xỏc định rừ ràng, sắp xếp lao động đúng ngời đúng việc, đảm bảo điều kiện làm việc cho ngời lao động. Kích thích hoạt động lao động sản xuất kinh doanh, tạo uy tín của Công ty đối với Tổng Công ty và trên thị trờng cạnh tranh, thu hút đợc nhiều nhân tài, có khả năng đảm nhận một khối lợng công việc lớn, chất lợng công trình đợc đảm bảo.
Tóm lại, việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí sẽ giúp Công ty nâng cao hiệu lực quản lí, cải thiện điều kiện làm việc.
Trớc đây, Công ty chủ yếu thực hiện thi công các công trình do Tổng Công ty giao, công việc có tính chất thừa hành nên chức năng nhiệm vụ của các Trởng phòng ban còn hạn hẹp, cha có sự độc lập, năng động. - Tổ chức bộ máy tài chính kế toán từ Công ty đến các đơn vị trực thuộc, đồng thời tổ chức và chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác tài chính kế toán, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế; hạch toán nhằm quản lý tốt tài sản của Nhà nớc, ghi chép, phản.
Nhìn chung hiện tợng đi muộn về sớm vẫn còn phổ biến, Công ty duy trì chế độ làm việc 8h/ ngày và 48h/ tuần song thực tế sự thực hiện cha đợc đúng đắn và nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ sự cồng kềnh của bộ máy, nói chuyện riêng trong giờ làm việc, đàm thoại những vấn đề ngoài công việc, giải quyết các công việc riêng,… cũng là những biểu hiện của sự lãng phí thời gian đẫn đến tỷ trọng thời gian làm việc cha cao. + Hoàn thiện nội quy, quy chế lao động, phổ biến rộng rãi cho mọi đối tợng trong Công ty, áp dụng các hình thức bắt buộc thực hiện các quy chế đã đề ra ; có các hình thức khen thởng kịp thời các cá nhân đơn vị thực hiện tốt, khiển trách, kỷ luật những ngời vi phạm tạo nên một kỷ luật lao động công bằng nghiêm túc ; Duy trì thói quen nghề nghiệp đi làm, nghỉ ngơi có giờ giấc, tập trung và có thái độ đúng đắn trong quá.