Kế hoạch hóa Nguồn nhân lực tại Công ty Chế biến và Kinh doanh Than Hà Nội: Thực trạng và Giải pháp

Một số đặc điểm cơ bản có ảnh hưởng tới công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội

Đi sâu ta sẽ thấy, phần đông lãnh đạo trong độ tuổi 40-55 đây được coi là độ tuổi chín muồi trong sự nghiệp, ở độ tuổi này người lao động đã có thời gian gắn bó với công ty trên dưới 20 năm nên họ rất hiểu công ty, có kinh nghiệm trong công việc như vậy giao cho họ trọng trách lãnh đạo công ty là hoàn toàn phù hợp với thực tế công việc đòi hỏi. Với tỷ lệ 65% lao động tương ứng với 61 người là lao động trực tiếp (công nhân) trong công ty là con số có thể coi là hợp lý trong thời điểm này, khi khối lượng tiêu thụ than là khoảng 300.000 tấn/năm, nhưng trong thời gian tới khi nhu cầu tiêu thụ than tăng lên thì giữ nguyên khối lượng lao động gián tiếp tăng lao động trực tiếp sẽ góp phần tăng lợi nhuận của công ty cao hơn. Để đảm bảo cung cấp đủ vốn cho mọi hoạt động của mình được diễn ra liên tục, không bị gián đoạn, công ty phải chủ động tìm các nguồn đầu tư từ bên ngoài thông qua các hình thức huy động vốn từ thị trường vốn, trong đó chủ yếu là các khoản vay tín dụng của các ngân hàng thương mại và chiếm dụng vốn của bạn hàng dưới hình thức mua trả chậm hoặc “mua chịu” và chịu phí trả chậm.

Phân tích một số cơ sở của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội

Mặt khác, phòng tổ chức hành chính của công ty không có quy định là phải xây dựng các bản mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc, yêu cầu đối với người thực hiện công việc mà để cho các phòng ban tự làm, phòng ban nào muốn xây dựng thì xây dựng hoặc không thì thôi; trong khi đó những người không được đào tạo về công tác này thì không thể làm được hoặc không muốn làm. Theo giải thích của nhân viên phòng tổ chức hành chính, đặc thù lao động của Công ty chủ yếu là bán hàng, giao nhận than làm cho công tác định mức khó thực hiện được nên thời gian qua ở Công ty chỉ có các bản phân công nhiệm vụ cho khối trạm và cửa hàng theo quy định của Tổng công ty than Việt Nam (đã đưa ra ở phần 1) và hoàn toàn không có bất cứ văn bản nào về mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với lao động trực tiếp. Công tác này được thực hiện bằng cách cuối tháng các phòng nộp lên phòng tổ chức hành chính những bản báo cáo đánh giá thực hiện công việc nhưng trong thực tế công tác này không được thực hiện, mà chỉ có cuối 1 quý hoặc cuối năm các phòng đề xuất lên cấp trên những nhân viên thực hiện tốt công việc (nhưng mang tính chủ quan của người lãnh đạo) để đề nghị khen thưởng, thăng chức, thuyên chuyển.

Thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội

Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính Từ bảng 10 ta thấy, số lao động gián tiếp trong công ty năm 2005 là 33 người, số lượng này là nhỏ hơn so với nhu cầu tính toán theo phương pháp xác định cầu lao động gián tiếp, đi sâu vào phân tích cụ thể từng phòng ban ta thấy nguyên nhân của hiện tượng này là do có sự thay đổi về cơ cấu lao động ở các phòng, giảm biên chế tại Công ty. - Tại khối Trạm, theo tính toán năm 2005 sẽ cần tuyển mới hai người thay thế cho bà Nguyễn Thị Lan - thủ quỹ Trạm Vĩnh Tuy và bà Cao Thị Minh Châu trạm phó Trạm Ô Cách, nhưng trong thực tế Công ty không hề tuyển thêm người mới mà còn giảm đi thêm 3 người nữa tại các Trạm. Rừ ràng, phương phỏp dự bỏo của Cụng ty chưa hiệu quả vỡ mới chỉ dự báo dựa trên độ tuổi mà không quan tâm đến các yếu tố khác như: kế hoạch sản xuất cho năm tiếp theo, khả năng thực hiện công việc, sự thay đổi các công việc trong Công ty, khả năng thăng tiến, số lượng nhân viên hết hạn hợp đồng… Nên dẫn đến có hiện tượng cơ cấu lao động về trình độ, các công việc trong phòng thay đổi như ở bảng 9 đã thống kê.

Đánh giá thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội

+ Dự báo cầu lao động chỉ dựa vào kế hoạch về doanh thu mà chưa tính đến các thay đổi khác như tỷ lệ nghỉ việc, khả năng thăng tiến, khả năng đáp ứng công việc của người lao động,…. + Dự báo cầu lao động gián tiếp chỉ dựa vào độ tuổi mà không tính đến tình trạng lưu chuyển lao động trong doanh nghiệp, khả năng thay đổi các công việc,…. - Không có hoạt động kiểm tra, đánh giá kết quả công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực để phát hiện kịp thời các sai sót nhằm điều chỉnh cho phù hợp với thực tế.

Một số giải pháp để cải tiến công tác Kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội

- Khi xuất hiện công việc mới cán bộ phụ trách nhân sự cần phối hợp với cán bộ thực hiện công việc đó để phân tích cho phù hợp với thực tế, xác định rừ tớnh chất và đặc điểm của từng cụng việc qua quan sỏt, theo dừi và nghiên cứu, đồng thời chỉ ra những nhiệm vụ, chức năng của công việc đối với tổ chức và các yêu cầu về năng lực, trách nhiệm đối với người thực hiện công việc. Hiện nay, do đặc thù của hoạt động Công ty là kinh doanh nên việc tính ra mức lao động cho một ca làm việc là khó khăn vì công việc của lao động trực tiếp phụ thuộc vào khối lượng đơn đặt hàng, khối lượng than mua về, công tác vận chuyển,… Nên khi định mức cho lao động trực tiếp ta có thể căn cứ vào NSLĐ bình quân cuả một lao động dựa trên các số liệu thực tế qua 1 thời kỳ. Theo cách cũ, Công ty tính cầu lao động năm sau dựa trên độ tuổi trong khi đó theo cách mới có dựa trên phương pháp lao động định biên trong từng phòng ban dựa vào phân tích công việc nên ta thấy số giảm là do khi phân tích công việc ta thấy tại tổ bảo vệ văn phòng có quá nhiều người nên đã giảm số lượng người làm và tăng nhiệm vụ cho những người khác.

Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch như: sản lượng sản phẩm hoặc dịch vụ cần sản xuất, doanh số bán ra, ước tính tăng NSLĐ, ước tính những thay đổi kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty,…so với kỳ hiện tại, từ đó ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của Công ty trong các thời kỳ đó. Công tác KHHNNL sẽ được thực hiện tốt hơn nếu sau mỗi bước, mỗi giai đoạn nhà quản trị tiến hành xem xét lại cách thức thực hiện, các kết quả có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không để từ đó tiến hành điều chỉnh kịp thời nhằm hoàn thiện công tác này và rút kinh nghiệm cho các lần sau đồng thời góp phần hoàn thiện công tác QTNL của công ty mình.