Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty xây dựng Sông Đà 8

Đánh giá thự trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Phân tích sự biến động lao động của doanh nghiệp phân tích sự biến động về mặt số lợng, nguồn, đích tới, nguyên nhân để thấy đợc su hớng biến thiên nhân lực trong một giai đoạn, nghiên cứu này giup cho nhà quản trị đa ra các giải pháp bổ xung. Tuy nhiên nếu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp không tốt thì sẽ làm cho kết quả dự đoán tăng lên một cách không hợp lý ,vì vậy cần phải cải tiến bộ máy trong tổ chức trớc khi tiến hành xác định số lợng lao động quản lý. Để đơn giản hoá công tác dự doán nhu cầu nhân lực thì trong điều kiện sản xuất kinh doanh ổn định doanh nghiệp có thể tính số lao động tăng thêm, từ đó tính ra đợc tổng cầu nhân lực của doanh nghiệp.

Nhóm chuyên gia có thể từ 5 đến 10 ngời tiến hành thảo luận trực tiếp với nhau theo một trình tự đọc qui định để đi đến một nhất trí về nhu cầu lao động trong tơng lai. Phơng pháp thảo luận chuyên gia này khá hay bởi nó thu hút đợc những cán bộ then chốt tham gia ào việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực , có thể hớng cuộc thảo luận vào các vấn đề mong đợi trong t-. Khi xác định đợc mức độ biến động nhân lực quản trị viên phải dựa vào tỉ lệ % biến động của thời kỳ trởc trong sự kết hợp với ý kiến của các chuyên gia và dựa vào tỷ lệ lu chuyển lao động.

Cung nhân lực bên ngoài: khi nguồn cung nhân lực bên trong không đáp ứng đợc cầu nhân lực, doanh nghiệp sẽ phải tính đến một nguồn khác để bổ xung những khuyết thiếu về nhân lực đó.

Đề ra chính sách và kế hoạch( hay cân đối cung- cầu nhân lùc)

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể bao gồm cả những ngời đang làm việc ở các doanh nghiệp khác. Thông qua hình thức tuyển dụng doanh nghiệp sẽ bổ sung đợc sự thiếu hụt nhân lực từ nguồn bên ngoài. Biện pháp duy nhất là thuyen chuyển nội bộ nhằm xắp xếp bố trí nhân lực một các hợp lý nhất để phát huy tối đa tiềm năng nhân lực hiên có, có thể nối thuyên chuyển là công việc thờng xuyên của doanh nghiệp.

Thực hiện các chính sách: trách nhiệm của các bộ phận cá

Kiểm tra và đánh giá: thông thờng bộ phận chuyên trách

Thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở công ty xây dựng Sông Đà 8.

Khái quát quá trình hình thành và phát triển

Những thành tích mà công ty đã đạt đợc với chiến lợc mở rộng phát triển sản xuất ,mở rộng ngành nghề đa dạng hoá sản phẩm, hợp lý hoá kế hoạch tiếp cận với thị trờng ,mở rộng địa bàn hoạt động nên tổng giá trị sản xuất kinh doanh của công ty luôn đảm bảo mức độ tăng trởng từ 62,4tỷ năm 1996 đến 128tỷ năm 2000. + Cán sự: phòng có 2 cán sự : Một cán sự phụ trách về công tác tiếp nhận hợp đồng các chế độ cho ngời lao động , lập hồ sơ Bảo hiểm xã hội , sổ lao động , quản lý lao động , quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên, sổ Bảo hiểm lao động. Các chi nhánh của công ty: có 10 chi nhánh, đơn vị trực thuộc, các chi nhánh có chức năng rất đa dạng có thể là sản xuất vật t, vật liệu, đấu thầu vận tải, xây lắp theo hợp đồng các chi nhánh chịu sự chỉ đạo từ phía công ty song cũng có tính độc lập tong đối trong một số công tác chi nhánh có thể quyết định.

Tuy nhiên số lao động có trình độ cao trên đại học cha có, yếu tố này ảnh hởng không nhỏ đến quá trình ra quýêt định ở cấp chiến lợc kinh doanh và chiến thuật của công ty ,trong khi đó việc thu hút loại lao động này là rất khó khăn và dờng nh không thể thực hiện dợc ,do công tác đãi ngộ của công ty không cao , không đủ sức hấp dẫn với loại lao động này. Đây là sự phù hợp với định hớng của công ty, muốn đa công ty thành đơn vị xây lắp mạnh các ngành chỉ mang tính chất hỗ trợ phục vụ ngành xây lắp, sự định hớng nh vậy sẽ tác động đến nhu cầu về nguồn nhân lực trong t-. Nớc ta đang trong thời kỳ công nghiệp hoá , hiện đại hoá đất nớc mạnh mẽ , vì thế cơ hội cho công ty xây dựng Sông Đà 8 là không ít , song thách thức cũng không nhỏ môi trờng kinh doanh bên ngoài khá thuận lợi cho những hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp vì vậy thành công hay không chủ yếu phụ thuộc vào Công ty xây dựng Sông Đà 8.

Trong năm mặc dù gía trị sản xuất kinh doanh và doanh thu tăng đáng kể song lợi nhuận chỉ đạt 19% so với kế hoạch, nguyên nhân có thể thấy rất rừ là do cỏc lĩnh vực sản xuất cụng nghiệp và hoạt động tài chớnh bất thờng thua lỗ kéo theo lợi nhuận chung giảm xuống, nguyên nhân khác là do chi phí sản xuất kinh doanh khá cao. Để thấy đợc cong tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty có hiệu quả và phù hợp với chiến lợc kinh doanh của công ty hay không ta chỉ cần phân tích cơ cấu lao động hiện tại của công ty và một chuỗi cơ cấu các năm trớc đó. Nếu nhìn vào con số thống kê và con số xử lý số liệu và xem xét mối quan hệ giẵ lực lợng lao động với chiến lợc kinh doanh của công ty thì ta có thể khẳng định rằng cơ cấu lao động của công ty là bất hợp lý bởi vì: gía trị sản xuất công nghiệp và xây lắp của công ty chiếm 86% tổng gía trị sản xuất kinh doanh.

Đây là một trong những nguyên nhân làm công ty khó qui hoạch đợc nguồn lao động , và hậu qủa này phải đợc giải quyết trong lâu dài , vì công ty là doanh nghiệp Nhà nớc do vậy việc dùng hình thức sa thải để ổn định lại cơ cấu lao động là không thể , do vậy việc giải quyết hậu quả này có thể kéo dài từ 10 đến 20 năm. Tổng công ty giao trách nhiệm cho giám đốc công ty Sông Đà 8, chịu trách nhiệm trực tiếp trớc tổng công ty về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại mỗi thời điểm bắt đầu và kết thúc mỗi giai đoạn, mỗi chu kỳ kinh doanh. Dự báo nhu cầu ngắn hạn của công ty không dựa vào việc phân tích khối l- ợng công việc, hay căn cứ vào định mức lao động để tính ra số lao động cần thiết mà họ chỉ thu thập thông tin về nhân lực của các bộ phận các địa phơng, các phòng ban về nhu cầu nhân lực của họ.

Ngời chịu trách nhiệm trực tiếp trức giám đốc là trởng phòng tổ chức lao đông, quy chế xây dựng bản kế hoạch hoá nhân lực này giống nh công tác xây dựng bản kế hoạch hoá dài hạn tức là các phòng ban liên quan phải cung cấp thông tin để phòng tổ chức lao động tiến hành xây dựng kế hoạch. Việc căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, dựa vào tổng giá trị sản xuấtvà dự tính chi phí để dự đoán cung cầu nhân lực, để lập kế hoạch hoá ở giai đoạn này đợc các cán bộ nhân lực phòng tổ chức sử dụng triệt để. Giám đốc còn có những qui chế bắt buộc với các phòng ban liên đới có trách nhiệm cung cấp thông tin cần thiết đến công tác xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn này, ví dụ các phòng, các ngành phải báo cáo, thống kê gửi cho phòng tổ chức.

Sau khi xây dựng xong kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn của công ty Sông Đà 8, phòng tổ chức lao động chuyển nội dung của kế hoạch thành dạng bảng báo cáo thống kê, báo cáo dự tính..và gửi lên cho giám đốc xét duyệt và giám đốc gửi trình lên Tổng công ty, đồng thời phân bổ cho các phòng ban của công ty. * Do không phân tích đợc công việc của công ty( Do công ty không chỉ xây lắp, mà còn sản xuất vì công ty có nhiều chi nhánh) nên phòng xử lý số liệu rất khó khăn mà thời hạn của công việc xây dựng bản kế hoạch hoá. * Hạn chế Thực sự và chi phối sự chính xác cuẩ công ty trong việc xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực đó là công ty đã chọn sai phơng pháp xây dựng kế hoach hoá nhân lực bằng phơng pháp định tính mà không dựa trên căn cứ của công việc, và khối lợng sản xuất kinh doanh.

ChơngV: khuyến nghị