TƯ VẤN VỀ QUẢN TRỊ VÀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
MỤC LỤC
Lợi ích của việc duy trì và quản lý trong quản trị nguồn nhân lực
Việc duy trì và quản lý tốt đội ngũ người lao động để đảm bảo cho họ gắn bó, trung thành và nhiệt tình với DN đem lại cho DN nhiều điều lợi: vì khỏi phải thay thế nhân viên nhiều lần gây tổn phí cho DN;. Một DN càng có uy tín về sự đãi ngộ thoả đáng thì càng dễ thu hút những CBNV, người lao động tốt (khi họ tin tưởng vào những sự công bằng trong DN về các khâu lựa chọn đề bạt, lương thưởng, phúc lợi, được DN tôn trọng đánh giá đúng mức năng lực của họ) vì tạo được điều kiện để người lao động phát huy năng lực, cho họ thấy được sự ổn định cuộc sống trong hiện tại và triển vọng trong tương lai.
MỘT SỐ KHÁC BIỆT TRONG ÁP DỤNG CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VÀI NƯỚC TRÊN THẾ GIỚI VÀ NHỮNG
Một số khác biệt trong việc áp dụng các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại các nước trên thế giới và các xu hướng quản trị
Các DN do người Hoa sở hữu: bắt đầu từ các hoạt động SXKD nhỏ; với phong cách quản lý đặc thù thể hiện các mô hình kiểu quầy hàng bách hoá tổng hợp (Sari-sari) hoặc kiểu các quầy hàng kinh doanh nhỏ (Divisoria). • Luân phiên trong công việc được áp dụng như là một biện pháp để khuyến khích phát triển kỹ năng, củng cố kiến thức và tạo ra sự linh hoạt đối với các thói quen trong công việc.
Tình hình thực tế và những biến chuyển trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam
- Hình thức quản trị nhân sự theo các kiểu XHCN bao cấp trước đây tuy có thể hiện tính ưu việt của chế độ XHCN so với các chế độ thực dân, phong kiến; nhưng do hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại cứng nhắc trong một thời gian quá dài trong khi môi trường kinh tế, xã hội đã có nhiều thay đổi cơ bản, sâu sắc, nên tự thân hình thức quản lý nhân sự đó đã đánh mất thế mạnh, ưu việt ban đầu của mình và dần dần trở nên mất khả năng kích thích người lao động trong hoạt động tại DN; đặc biệt các DNNN ngày càng trở thành gánh nặng của ngân sách nhà nước. Và từ các chuyển đổi kinh tế đó, đã có tác động đổi mới công tác quản trị nhân sự, từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ hợp đồng lao động nhắm tới phát triển nguồn nhân lực theo hướng đầu tư vào cá nhân người lao động.
NHỮNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHỦ YẾU, CỤ THỂ TRONG DOANH NGHIỆP VÀ VAI TRề CỦA QUẢN TRỊ
- Vai trò của quản trị viên: thông thường quản trị gia phải phần đấu đạt các yêu cầu như
- Các yêu cầu và nội dung thu hút nguồn nhân lực
- Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc
- Xác định nguồn ứng viên bên trong và bên ngoài DN cho yêu cầu tuyển dụng
- Các hình thức trắc nghiệm
Bước 5: Tuyển chọn: một khi có những thông tin tổng hợp và đánh giá các tiêu chuẩn của tuyển dụng (như trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỷ năng nghề nghiệp, kỷ năng giao tiếp cá nhân, cá tính, mức độ thử thách, khả năng tiếp thu nghề nghiệp, thành thạo ngôn ngữ, động cơ, thái độ đối với công việc v.v…) có kết hợp với các yếu tố thực tế khác (như tướng mạo, trí thông minh, kiến thức về sản phẩm, sức khoẻ, các thói quen, bản sắc, tính trung thành, tính tự lực v.v…); DN có thể tiến hành sự chọn lựa các ứng viên có tiềm năng tốt nhất, đáp ứng cao nhất cho yêu cầu công việc đặt ra. - Trí thông minh của người dự tuyển được đánh giá thông qua chỉ số IQ, thể hiện mức độ hiểu biết tổng hợp về các vấn đề xã hội tự nhiên, khả năng tư duy logique về toán học, óc nhạy bén phán đoán, sự nhanh trí để tìm ra các đáp án cho các câu hỏi v.v… cho nên khi thực hiện trắc nghiệm trí thông minh, người ta thường đưa ra bài trắc nghiệm có rất nhiều câu hỏi thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau: xã hội, văn hoá, lịch sử, toán học, khoa học tự nhiên v.v… Căn cứ vào số lượng các câu hỏi được trả lời đúng, có thể đánh giá trên cơ sở tổng số điểm về trí thông minh của ứng viên.
PHỎNG VẤN
Các hình thức phỏng vấn
Trong phỏng vấn, nội dung các câu hỏi có thể thay đổi theo nhiều cách, nhiều hướng khác nhau; có thể có những câu hỏi khác nhau cho từng ứng viên cụ thể, kể cả các câu hỏi khác nhau cho từng công việc có nhu cầu tuyển dụng. Bản câu hỏi được xây dựng trên cơ sở bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, để qua đó, đảm bảo nắm được những tiêu chuẩn cần có của ứng viên, các đặc điểm về động cơ, thái độ, năng lực, khả năng quan hệ giao tiếp v.v….
Các nguyên tắc phỏng vấn
Người phỏng vấn có trách nhiệm trả lời thẳng thắn các câu hỏi của ứng viên, cung cấp các thông tin cần thiết cho ứng viên, nhưng người phỏng vấn phải tránh tiết lộ quan điểm riêng của mình, phải giữ thái độ bình thản trước cả câu trả lời đúng hoặc sai của ứng viên. Người phỏng vấn phải luôn chủ động, kiểm soát được nội dung các câu hỏi và suốt quá trình phỏng vấn (gợi ý cho ứng viên nói nhiều để nắm thông tin, nhưng không để ứng viên sa đà, dông dài vào những vấn đề không quan trọng hay đi lạc đề mục đích của cuộc phỏng vấn).
Những chỉ dẫn cần thiết đối với ứng viên trong phỏng vấn
Tìm hiểu các yêu cầu thực sự của phỏng vấn viên (cần lắng nghe trả lời đầy đủ các câu hỏi của người phỏng vấn, đồng thời tìm cách gợi hỏi phỏng vấn viờn giải thớch rừ ràng cỏc vấn đề đặt ra, để nắm ý đồ, mục đích của phỏng vấn viên). Thận trọng và chú ý nhất đến biểu hiện tâm lý, tác phong, hành vi trong suốt quá trình phỏng vấn, kể cả việc thể hiện qua trang phục, qua cách giao tiếp chào hỏi, nói năng, nụ cười v.v… vì qua đó phỏng vấn viên đánh giá kết quả phỏng vấn đối với ứng viên, để dẫn đến quyết định tuyển dụng hay không?.
Tiến trình chuẩn bị và thực hiện phỏng vấn
Thận trọng suy nghĩ trước khi trả lời (thể hiện sự bình tỉnh của ứng viên và có thì giờ cho ứng viên nắm kỷ nội dung câu hỏi của người phỏng vấn hầu trả lời đạt yêu cầu, đánh đúng vào ý muốn của người phỏng vấn). Thận trọng và chú ý nhất đến biểu hiện tâm lý, tác phong, hành vi trong suốt quá trình phỏng vấn, kể cả việc thể hiện qua trang phục, qua cách giao tiếp chào hỏi, nói năng, nụ cười v.v… vì qua đó phỏng vấn viên đánh giá kết quả phỏng vấn đối với ứng viên, để dẫn đến quyết định tuyển dụng hay không?. với công việc), câu hỏi riêng biệt (tìm hiểu điểm mạnh, điểm yếu, một số đặc điểm của cá nhân trong nghề nghiệp). - Nếu có qui định phỏng vấn làm nhiều đợt, thì khi kết thúc phỏng vấn lần đầu, Hội đồng phỏng vấn nên nhận xét mang tính chất tích cực nhằm khích lệ ứng viên hứng khởi cho lần phỏng vấn sau và chủ động thông báo cho ứng viên biết về thời gian, địa điểm, cách thức gặp gỡ, tiếp xúc trong lần sau.
Mục đích của đào tạo và phát triển
Tạo điều kiện cho nhà quản trị cải tiến tổ chức, đảm bảo sự thống nhất ý chí trong tập thể người lao động vì yêu cầu phát triển, khoa học hóa và hiện đại hóa hoạt động SXKD do được đào tạo một cách đồng bộ, có hệ thống theo yêu cầu công việc của DN. Vừa thòa mãn nhu cầu, tham vọng phát triển của người lao động vừa chuẩn bị năng lực cho đội ngũ cán bộ kế cận, phục vụ cho yêu cầu kế thừa và phát triển của DN theo môi trường cạnh tranh chung của thị trường.
Khái niệm về đào tạo và phát triển
Tăng cường tính đồng bộ về năng lực, trình độ và năng suất lao động, khắc phục tình trạng lạc hậu, lỗi thời trong quản lý và sự tụt hậu về trình độ, kỷ năng nghề nghiệp của người lao động. Việc huấn luyện, đào tạo phát triển có thể được thực hiện đa dạng: huấn luyện tại chỗ (không làm xáo trộn, ảnh hưởng đến công việc tại DN), huấn luyện theo kiểu dẫn dắt tập sự, huấn luyện qua trường lớp, đào tạo chính qui và không chính qui, huấn luyện qua hội chợ thương mại, các seminar, các lớp học ngắn định kỳ v.v….
Xác định nhu cầu đào tạo và lựa chọn hướng đào tạo, phát triển phù hợp yêu cầu của doanh nghiệp
Muốn phân tích tốt các nhu cầu nhân sự và đào tạo nhân sự, phải tiến hành các khâu: phân tích tình hình DN (để đánh giá các chỉ số hiệu quả về mặt quản trị nhân sự, kế hoạch về nhân sự kế cận, về đội ngũ lao động và môi trường hoạt động), phân tích tác nghiệp (để xác định các loại kỷ năng nghề nghiệp, các tiêu chuẩn chuyên môn cần thiết để nhân viên thực hiện thành công các công việc được giao; phân tích tác nghiệp cũng dựa cơ sở trên việc phân tích công việc) và phân tích nhân viên (tức là hình thức kiểm toán các năng lực, các đặc điểm cá nhân, xác định các yêu cầu về kỷ năng, kiến thức v.v… cần thiết cho yêu cầu đào tạo, phát triển). Riêng đối với đào tạo quản trị gia, người hướng dẫn (tức là loại quản trị gia đàn anh) có trách nhiệm hướng dẫn và bồi dưỡng trực tiếp cả kỷ năng, lề lối làm việc, phương pháp điều hành, giải quyết các vấn đề cho một hoặc một số cán bộ, nhân viên có khả năng kế thừa vị trí quản trị gia khi cần thiết vắng mặt tại DN (đi hội họp, đi công du hay tiếp thị ở nước ngoài v.v…) được yên tâm vì có người được ủy quyền để quản lý DN hay những bộ phận của DN.
Mục đích đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động, của nhân viên tại DN
Thừa số lao động phổ thông, lao động chân tay thô sơ, mà thiếu các lao động tay nghề cao, lao động kỹ thuật và các lao động chất xám về các ngành mũi nhọn như ở các ngành công nghiệp, công nghệ thông tin v.v… Ở các nước, kể cả ở VN, trên con đường công nghiệp hoá, hiện đại hoá nền kinh tế và hội nhập quốc tế, nguồn lao động, nhất là lao động chất lượng (có kỷ năng nghề nghiệp, chuyên môn cao v.v…) trở thành yêu cầu cấp thiết của phát triển. Việc thu thập thông tin và đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động, của nhân viên có hệ quả tác động lên cả hệ thống tổ chức lẫn cá nhân quản trị viên và cá nhân người lao động tại DN; tạo điều kiện giúp DN kiểm tra lại chất lượng và qui trình của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở các khâu quan trọng như tuyển dụng, tuyển chọn đề bạt, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả lương, trả công v.v… và đồng thời mở ra cơ hội giúp người lao động, giúp CBNV tự khẳng định năng lực, vị trí công tác của họ trong DN và biết tìm kiếm cơ hội nghiêm túc để thăng tiến nghề nghiệp tại DN.
Xác định các yêu cầu và việc tổ chức thực hiện việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động, của CBNV
Thu thập thông tin nhằm đánh giá một cách tổng hợp và có hệ thống về nhân sự của DN (kể cả nhân sự hiện có, nhân sự mới tuyển làm thử và nhân sự dự kiến tuyển dụng) để làm cơ sở đề ra loại hình đào tạo và nội dung chương trình đào tạo, huấn luyện phù hợp, hiệu quả; kể cả việc đặt cơ sở cho giải quyết tiền lương, tiền thưởng, điều chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức, hệ thống điều hành và thực thi các chính sách đòn bẩy khác. Tức phải đảm bảo trang bị cho lãnh đạo, các chuyên viên đánh giá một kỷ năng cần thiết về thực hiện việc phân tích, đánh giá về năng lực thực hiện công việc của người lao động, của nhân viên để đảm bảo tính công bằng, hợp lý hợp tình, chính xác, mới đảm bảo động viên được phong trào thi đua hoàn thành công tác trong DN và cho yêu cầu giải quyết lương, thưởng cùng các chính sách khác một cách công bằng, có tác dụng tích cực trong DN.
Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc của người lao
- Được thực hiện đối với từng cặp nhân viên lần lượt bằng cách đem so sánh về những nội dung yêu cầu chính, với người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho 4 điểm, người bị đánh giá yếu hơn hẳn bị cho 0 điểm; người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 điểm; nếu hai người cùng được đánh giá ngang nhau thì sẽ được cho đều 2 điểm trong bảng so sánh. Bước 3: Xác định tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc của nhân viên (vì tuy cũng đều là những yêu cầu chủ yếu, nhưng vẫn có những loại yêu cầu có tầm quan trọng khác nhau). Để đánh giá được tương đối công bằng, có thể chọn một trong hai cách: sắp xếp theo thứ tự tầm quan trọng để cho điểm hoặc so sánh từng cặp để cho điểm. Bước 4: Tiến hành tổng hợp đánh giá trên số điểm đối với năng lực thực hiện công việc của nhân viên, thường lấy điểm số trung bình của các yêu cầu chủ yếu của công việc) để làm cơ sở đánh giá.
SỰ CẦN THIẾT PHẢI THIẾT LẬP HỆ THỐNG THANG LƯƠNG
Một chính sách thu nhập và một hệ thống tiền lương, tiền công được tổ chức hợp lý, khách quan, chính xác, công bằng sẽ tạo điều kiện cho chủ DN và các nhà quản trị lập kế hoạch quản lý, duy trì và phát triển tốt đội ngũ nhân sự cho yêu cầu phát triển lâu dài của DN. Mục đích của một hệ thống tiền lương và tiền công là đảm bảo giữa những người thực hiện các nhiệm vụ được coi là có giá trị như nhau sẽ nhận được mức thù lao như nhau (thù lao thì bao hàm tất cả các hình thức thu nhập mà các cá nhân nhận được cho phần lao động của họ).
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TIỀN LƯƠNG, TIỀN CÔNG
- Các yếu tố tác động thuộc về công việc
- Các yếu tố luật pháp trong công việc trả công lao động ở VN
- Các hệ thống tiền lương và tiền công
- Thiết lập một hệ thống tiền lương và tiền công
- Thỏa ước lao động tập thể
- Tranh chấp lao động
- Thỏa ước lao động tập thể thường được ký giữa đại diện tập thể người lao động và đại diện của người sử dụng lao động (nếu DN nào không đạt tỷ lệ 50% công đoàn viên/tổng số lao động thì phải bầu thêm người đại diện cho những người lao động ở ngoài tổ chức công đoàn. Và ở những DN không có tổ chức công đoàn, thì phải có Ban đại diện với ít nhất là 3 người do tập thể người lao động bầu ra và được cơ quan lao động cấp tỉnh công nhận). Bước 2: Hội đồng hòa giải đưa ra phương án hòa giải (nếu hai bên thống nhất thì ký vào biên bản hòa giải thành và phải có trách nhiệm chấp hành kết quả hòa giải. Nếu hòa giải không thành, Hội đồng hòa giải lập biên bản gởi cho mỗi bên tranh chấp, để mỗi bên có quyền khởi kiện ra Tòa án nhân dân cấp Huyện về tranh chấp cá nhân hoặc Tòa án nhân dân cấp tỉnh, TP về tranh chấp lao động tập thể, để xét xử).
ĐỊNH NGHĨA VỀ NGƯỜI LAO ĐỘNG, NGƯỜI SỬ DỤNG LAO ĐỘNG VÀ VIỆC LÀM
Người lao động có quyền đình công theo qui định của pháp luật
KHÁI NIỆM VỀ VIỆC LÀM: Mọi hoạt động lao động tạo ra nguồn thu nhập, không bị pháp luật cấm đều được thừa nhận là việc làm. Giải quyết việc làm, bảo đảm cho mọi người có khả năng lao động đều có cơ hội có việc làm là trách nhiệm của nhà nước, của các DN thuộc mọi thành phần kinh tế và của toàn xã hội.
VẤN ĐỀ HỌC NGHỀ
Tính chất của Hợp đồng lao động (HĐLĐ) và việc ký kết HĐLĐ:. 1) Hợp đồng lao động được ký kết bằng văn bản và phải được làm thành 2 bản, mỗi bên giữ 1 bản. Đối với một số công việc có tính chất tạm thời mà thời hạn dưới 3 tháng hoặc đối với lao động giúp việc gia đình thì các bên có thể giao kết bằng miệng (Đ28 LLĐ). 2) HĐLĐ phải có những nội dung chủ yếu như: công việc phải làm, thời gian làm việc, thời giờ nghỉ ngơi, tiền lương, địa điểm làm việc, thời hạn hợp đồng, điều kiện về an toàn lao động, vệ sinh lao động và bảo hiểm xã hội với người lao động (Đ 29 LLĐ). a)Giao kết trực tiếp giữa người lao động với người sử dụng lao động. b) Ký kết giữa người sử dụng lao động với người được ủy quyền hợp pháp thay mặt cho nhóm người lao động (trong trường hợp này HĐLĐ có hiệu lực như ký kết với từng người). c)Người lao động (NLĐ) có thể giao kết một hoặc nhiều HĐLĐ với một hoặc nhiều người sử dụng lao động (SDLĐ), nhưng phải đảm bảo thực hiện đầy đủ các hợp đồng đã giao kết. d) Công việc theo HĐLĐ phải do người giao kết thực hiện, không được giao cho người khác (nếu không có sự đồng ý của người SDLĐ). e)Người SDLĐ và NLĐ thỏa thuận về việc làm thử, thời gian thử việc, về quyền và nghĩa vụ của 2 bên. Tiền lương của NLĐ trong thời gian thử việc ít nhất phải bằng 70% mức lương cấp bậc của công việc đó. Thời gian thử việc không được quá 60 ngày đối với lao động chuyên môn kỷ thuật cao và không được quá 30 ngày đối với các loại lao động khác. Trong thời gian thử việc, mỗi bên có quyền hủy bỏ thỏa thuận làm thử mà không cần báo trước và không phải bồi thường nếu việc làm thử không đạt yêu cầu mà 2 bên đã thỏa thuận. Khi việc làm thử đạt yêu cầu thì người SDLĐ phải nhận người lao động vào làm việc chính thức như đã thỏa thuận. Việc tạm hoãn và chấm dứt HĐLĐ:. 1) Tạm hoãn HĐLĐ: HĐLĐ được tạm hoãn thực hiện trong các trường hợp sau:. a)NLĐ đi làm NVQS hoặc các nghĩa vụ công dân khác do pháp luật qui định. b) NLĐ bị tạm giữ, tạm giam. c)Các trường hợp khác do 2 bên thỏa thuận. a)Hết hạn hợp đồng. b) Đã hoàn thành công việc theo hợp đồng. c)Hai bên thỏa thuận chấm dứt hợp đồng. d) NLĐ bị kết án tù giam hoặc bị cấm làm công việc cũ theo quyết định của Tòa án. e)NLĐ chết, mất tích theo tuyên bố của Tòa án. 3) Quyền đơn phương chấm dứt Hợp đồng lao động của người lao động (NLĐ – Đ37 LLĐ): Người lao động làm việc theo Hợp đồng.