Quy hoạch và Quản lý Nguồn Nhân Lực tại Công ty Sông Đà 8
MỤC LỤC
Đề ra chính sách và kế hoạch( hay cân đối cung- cầu nhân lùc)
Chính sách và kế hoạch là tổng thể các quyết định, giải pháp liên quan đến sự cân bằng cung cầu nhân lực trong doanh nghiệp. - Thuyên chuyển: doanh nghiệp dan vào hệ thống thông tin nguồn nhân lực để tiến hành thuyên chuyển. + Thuyên chuyển sản xuất: là việc thuyên chuyển để đáp ứng nhu cầu sản xuất.
+ Thuyên chuyển thay thế: bổ xung do về hu , sản lợng thải hay mở rộng sản xuất. - Thăng chức: bố trí vào vị trí làm việc có tiền lơng cao hơn, trách nhiệm lớn hơn, điều kiện làm việc tốt hơn. - Tuyển dụng: trong trờng hợp các giải pháp trên không thể đáp ứng đợc việc cân đối cung cầu thì doanh nghiệp phải tiến hành tuyển dụng đào tạo và phát triển để bổ xung nguồn nhân lực khuyết thiếu đó.
Biện pháp duy nhất là thuyen chuyển nội bộ nhằm xắp xếp bố trí nhân lực một các hợp lý nhất để phát huy tối đa tiềm năng nhân lực hiên có, có thể nối thuyên chuyển là công việc thờng xuyên của doanh nghiệp.
Kiểm tra và đánh giá: thông thờng bộ phận chuyên trách
Thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở công ty xây dựng Sông Đà 8.
Khái quát quá trình hình thành và phát triển
Những thành tích mà công ty đã đạt đợc với chiến lợc mở rộng phát triển sản xuất ,mở rộng ngành nghề đa dạng hoá sản phẩm, hợp lý hoá kế hoạch tiếp cận với thị trờng ,mở rộng địa bàn hoạt động nên tổng giá trị sản xuất kinh doanh của công ty luôn đảm bảo mức độ tăng trởng từ 62,4tỷ năm 1996 đến 128tỷ năm 2000. + Cán sự: phòng có 2 cán sự : Một cán sự phụ trách về công tác tiếp nhận hợp đồng các chế độ cho ngời lao động , lập hồ sơ Bảo hiểm xã hội , sổ lao động , quản lý lao động , quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên, sổ Bảo hiểm lao động. Các chi nhánh của công ty: có 10 chi nhánh, đơn vị trực thuộc, các chi nhánh có chức năng rất đa dạng có thể là sản xuất vật t, vật liệu, đấu thầu vận tải, xây lắp theo hợp đồng các chi nhánh chịu sự chỉ đạo từ phía công ty song cũng có tính độc lập tong đối trong một số công tác chi nhánh có thể quyết định.
Nớc ta đang trong thời kỳ công nghiệp hoá , hiện đại hoá đất nớc mạnh mẽ , vì thế cơ hội cho công ty xây dựng Sông Đà 8 là không ít , song thách thức cũng không nhỏ môi trờng kinh doanh bên ngoài khá thuận lợi cho những hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp vì vậy thành công hay không chủ yếu phụ thuộc vào Công ty xây dựng Sông Đà 8. Trong nền kinh tế thị trờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt các doanh nghiệp chuyển sang sản xuất kinh doanh hạch toán độc lập, do vậy mọi hoạt động quản lý điều tiết sản xuất với mục tiêu là để doanh nghiệp tồn tại và phát triển là phải tạo ra lợi nhuận đồng thời bảo đảm đợc công ăn việc làm cho ngời lao động. Trong năm mặc dù gía trị sản xuất kinh doanh và doanh thu tăng đáng kể song lợi nhuận chỉ đạt 19% so với kế hoạch, nguyên nhân có thể thấy rất rừ là do cỏc lĩnh vực sản xuất cụng nghiệp và hoạt động tài chớnh bất thờng thua lỗ kéo theo lợi nhuận chung giảm xuống, nguyên nhân khác là do chi phí sản xuất kinh doanh khá cao.
Để thấy đợc cong tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty có hiệu quả và phù hợp với chiến lợc kinh doanh của công ty hay không ta chỉ cần phân tích cơ cấu lao động hiện tại của công ty và một chuỗi cơ cấu các năm trớc đó. Nếu nhìn vào con số thống kê và con số xử lý số liệu và xem xét mối quan hệ giẵ lực lợng lao động với chiến lợc kinh doanh của công ty thì ta có thể khẳng định rằng cơ cấu lao động của công ty là bất hợp lý bởi vì: gía trị sản xuất công nghiệp và xây lắp của công ty chiếm 86% tổng gía trị sản xuất kinh doanh. Đây là một trong những nguyên nhân làm công ty khó qui hoạch đợc nguồn lao động , và hậu qủa này phải đợc giải quyết trong lâu dài , vì công ty là doanh nghiệp Nhà nớc do vậy việc dùng hình thức sa thải để ổn định lại cơ cấu lao động là không thể , do vậy việc giải quyết hậu quả này có thể kéo dài từ 10 đến 20 năm.
Tiêu chuẩn để đo sự hiệu quả của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực đó là sự biến động của nhân lực theo khối lợng công việc sản xuất, hay tỉ lệ , số lợng và chất lợng nhân lực tăng, giảm tơng ứng với chất lợng và khối lợng của công việc. Dự báo nhu cầu ngắn hạn của công ty không dựa vào việc phân tích khối l- ợng công việc, hay căn cứ vào định mức lao động để tính ra số lao động cần thiết mà họ chỉ thu thập thông tin về nhân lực của các bộ phận các địa phơng, các phòng ban về nhu cầu nhân lực của họ. Kế hoạch hoá trung hạn nguồn nhân lực từ 1 đến 3 năm, trong giai đoan này hay trong khoảng thời gian này, thờng kế hoạch sản xuất kinh doanh của cụng ty xõy dựng Sụng Đà 8 đó rừ ràng duới cỏc dự ỏn, cỏc cụng trỡnh cụ thể đang đợc công ty xây dựng thực hiện vì vậy kế hoạch hoá trung hạn.
Ngời chịu trách nhiệm trực tiếp trức giám đốc là trởng phòng tổ chức lao đông, quy chế xây dựng bản kế hoạch hoá nhân lực này giống nh công tác xây dựng bản kế hoạch hoá dài hạn tức là các phòng ban liên quan phải cung cấp thông tin để phòng tổ chức lao động tiến hành xây dựng kế hoạch. Việc căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, dựa vào tổng giá trị sản xuấtvà dự tính chi phí để dự đoán cung cầu nhân lực, để lập kế hoạch hoá ở giai đoạn này đợc các cán bộ nhân lực phòng tổ chức sử dụng triệt để. Giám đốc còn có những qui chế bắt buộc với các phòng ban liên đới có trách nhiệm cung cấp thông tin cần thiết đến công tác xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn này, ví dụ các phòng, các ngành phải báo cáo, thống kê gửi cho phòng tổ chức lao động về số lợng nhân lực hiện có, số lợng lao động dự tính cần có, số lợng lao động cần cắt giảm, dự tính công việc trong tơng lai, dự tính về tình hình mở rộng sản xuất kinh doanh vv.
Sau khi xây dựng xong kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn của công ty Sông Đà 8, phòng tổ chức lao động chuyển nội dung của kế hoạch thành dạng bảng báo cáo thống kê, báo cáo dự tính..và gửi lên cho giám đốc xét duyệt và giám đốc gửi trình lên Tổng công ty, đồng thời phân bổ cho các phòng ban của công ty. * Do không phân tích đợc công việc của công ty( Do công ty không chỉ xây lắp, mà còn sản xuất vì công ty có nhiều chi nhánh) nên phòng xử lý số liệu rất khó khăn mà thời hạn của công việc xây dựng bản kế hoạch hoá. * Phơng pháp dự báo nhu cầu của ngời làm công tác không dựa trên việc phân tích khối lợng công việc mà chỉ dựa vào kinh nghiệm bản thân, do vậy kết quả của quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ không chính xác.
* Hạn chế Thực sự và chi phối sự chính xác cuẩ công ty trong việc xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực đó là công ty đã chọn sai phơng pháp xây dựng kế hoach hoá nhân lực bằng phơng pháp định tính mà không dựa trên căn cứ của công việc, và khối lợng sản xuất kinh doanh.
