Cải tiến công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Than miền Bắc - TKV

Sự cần thiết phải tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Trình độ của máy móc chỉ có giới hạn nhưng thực tế lại chứng minh điều ngược lại ở con người, với những người lao động giỏi thì khả năng sáng tạo của họ là không có giới hạn và khi xã hội ngày càng phát triển thì sự sáng tạo của người lao động là một trong những lợi thế cạnh tranh chính của tổ chức. Nó giúp tổ chức xác định được số lượng lao động cũng như chất lượng lao động cho từng loại công việc để từ đó hình thành nên 1 bộ máy làm việc vừa gọn nhẹ, linh hoạt mà lại đạt hiệu quả cao, sản phẩm chất lượng càng cao và có sự khác biệt lớn để có thể chiếm lĩnh thị trường, tạo chỗ đứng cho tổ chức ngày một vững mạnh.

THAN MIỀN BẮC – TKV

Khái quát về công ty

Tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo còn cao 71,71% điều này có thể chấp nhận được vì ngành nghề kinh doanh chính của Công ty là khai thác, chế biến và kinh doanh than nên đội ngũ lao động chủ yếu là lao động trực tiếp khai thác than, chế biến và bán than nên chỉ cần người lao động có trình độ phổ thông, sức khỏe tốt là có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc. Lao động ở Cơ quan chủ yếu là lao động quản lý, còn ở 11 Công ty thành viên thì lao động có trình độ đại học đảm nhận các vị trí quản lý như: Giám đốc, phó giám đốc, trưởng – phó các phòng ban còn lại là lao động trực tiếp khai thác, chế biến và trực tiếp bán than nên không yêu chỉ cần lao động có trình độ phổ thông với sức khoẻ tốt là thực hiện tốt công việc. Những người giảm đi chủ yếu là lao động sắp đến tuổi nghỉ hưu được vận động về hưu trước tuổi và những cán bộ không đủ trình độ năng lực thực hiện công việc.Nhưng đến năm 2007 thì tỷ lệ định biên lại có xu hướng tăng lên và lượng lao động tăng thêm 17 lao động gián tiếp và 2 lao động trực tiếp.

Đó là những lao động được tuyển vào những vị trí công việc còn trống, trong thời gian tới Công ty cần xem xét, đánh giá lại xem người lao động có đủ năng lực để thực hiện vị trí công việc mà họ đang đảm nhận hay không để có biện pháp điều chỉnh kịp thời như: thuyên chuyển, cho đi đào tạo, tuyển mới, chấm dứt hợp đồng lao động, vận động về hưu sớm…để hoàn thiện hơn đội ngũ nhân lực, giảm tỷ lệ lao động định biên để nâng cao hiệu quả hoạt động của đội ngũ cán bộ cũng như hoạt động sản xuất của Công ty trong thời gian tới. Thị phần thị trường kinh doanh của Công ty ngày càng được mở rộng và cạnh tranh quyết liệt nên Công ty cần có biện pháp chỉ đạo các Công ty trực thuộc tiếp tục chia nhỏ các các địa điểm bán than thành các cửa hàng thuộc các trạm để có thể cung cấp than theo nhu cầu thị trường nhanh nhất, tạo lợi thế kinh doanh. Triển khai mở thêm một số trạm than mới ở những nơi chưa có nhu cầu sử dụng than để mở rộng thị trường tiêu thụ như: Sơn La, Lai Châu, Cao Bằng…Đồng thời, đối với những nơi đã có trạm than rồi thì sẽ mở thêm một số cửa hàng bán lẻ than nhằm tạo ra mạng lưới kinh doanh than rộng khắp, phủ kín thị trường.

Thực trạng công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty CP Kinh doanh than Miền Bắc – TKV

Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ Qua bảng 2.7 ta thấy một số vị trí chủ chốt của Công ty được đảm nhiệm bởi người lao động có trình độ chuyên môn không phù hợp như vị trí Trưởng phòng Tổ chức cán bộ là người lao động tốt nghiệp khoa Điện trường ĐH Thái Nguyên đảm nhiệm nên sẽ không được trang bị những kiến thức căn bản về quản lý nhân lực nên khiến cho hiệu quả công việc không cao và khả năng làm việc chủ yếu qua kinh nghiệm làm việc nhiều năm tích lũy chứ không được đào tạo căn bản. Ta thấy phương pháp dự báo của công ty chưa hiệu quả vì mới chỉ dự báo dựa trên độ tuổi mà không quan tâm đến các yếu tố khác như: kế hoạch sản xuất năm sau, sự thay đổi công các công việc trong Công ty, khả năng thực hiện công việc, số lượng nhân viên hết hạn hợp đồng, số lượng nhân viên xin thôi việc…Hơn nữa số lượng người lao động mà Công ty dự báo sắp về hưu là tổng số lao động nam và nữ mà độ tuổi nghỉ hưu của nam và nữ là khác nhau nên sẽ sảy ra hiện tượng số người về hưu không đúng như dự đoán dẫn tới khó khăn trong việc dự đoán số lao động cần bù đắp những vị trí công việc sẽ trống trong thời gian tới. Điều này là hoàn toàn sai lầm vì trong thời gian dài sẽ có rất nhiều yếu tố tác động tới người lao động khiến họ có thể quyết định rời bỏ Công ty bởi như: Gia đình chuyển chỗ ở người lao động không thể tiếp tục làm việc được phải xin chuyển công tác, người lao động xin thôi việc để làm 1 nơi khác vì có thể Công ty đó trả mức lương cao hơn, các chế độ đãi ngộ tốt hơn, người lao độngvi phạm kỷ luật bị sa thải….

Như ở Công ty kinh doanh Than Quảng Ninh số lao động mà Công ty cần chủ yếu là lao động gián tiếp (Trung tâm xuất nhập khẩu hiện tại có 2 người nhưng trong năm 2007 Công ty mở rộng địa bàn làm ăn với Trung Quốc nên 2 người không thể đảm nhiệm được khối lượng công việc ngày càng nhiều vì thế Công ty phải tuyển thêm 3 người từ nguồn bên ngoài vào để có thể hoàn thành được khối lượng công việc hiện tại) cùng với 2 nhân viên kế toán cũng được tuyển mới. Tuyển thêm lao động mới từ bên ngoài Công ty thông qua các phương tiện thông tin đại chúng như: báo, truyền hình, internet, các trung tâm giới thiệu việc làm của các trường đại học…qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên đang làm tại Công ty… Trong 3 lao động được tuyển tại Công ty than Hà Nội thì có 2 người qua sự giới thiệu của cán bộ trong Công ty còn 1 người Công ty đăng thông báo tuyển dụng. Đồng thời ban lónh đạo Cụng ty cần theo dừi sỏt sao tỡnh hỡnh thực hiện để có thể đưa ra những chính sách hỗ trợ để quá trình kế hoạch hóa được thuận lợi hơn như điều động cán bộ các phòng ban khác phối hợp với bộ phận kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong quá trình thực hiện, hỗ trợ các phương tiện trang thiết bị kỹ thuật cũng như các chi phí phát sinh trong quá trình dự báo.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ CẢI TIẾN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HểA NGUỒN NHÂN LỰC

Xây dựng các cơ sở chế biến than phục vụ công nghiệp để nâng cao hiệu quả kinh doanh: Sản xuất than đóng bánh phục vụ lò cao hoặc sản xuất phân lân nung chảy, làm than chế biến chất lợng cao không ô nhiễm phục vụ trong các thiết bị lọc, xử lý nớc, đốt sởi trong sinh hoạt. * Đối với lao động trực tiếp, trong trường hợp sản phẩm sản xuất năm kế hoạch không có nhiều thay đổi về chất lượng thì Công ty có thể sử dụng cách thức tính như hiện nay là tính theo năng suất lao động bình quân nhưng có tính đến các yếu tố có thể làm thay đổi năng suất lao động. Phương pháp phân tích xu hướng phát triển: Đó là việc xác định nhu cầu nhân lực dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch như: sản lượng bán ra, tổng doanh thu, ước tính năng suất lao động…Từ đó so sánh với kỳ hiện tại để xác định được mức độ chênh lệch từ đó có biện pháp điều chỉnh để có thể có đủ nguồn nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ mà công ty đã đề ra.

Tuyển thêm người lao động mới từ bên ngoài tổ chức được áp dụng chủ yếu với lao động gián tiếp đó là việc tuyển thêm 6 lao động gián tiếp tại Công ty kinh doanh than Nghệ Tĩnh, 5 lao động gián tiếp tại Công ty kinh doanh than Quảng Ninh, 3 lao động gián tiếp cho Công ty Kinh doanh than HÀ nội và 3 lao động gián tiếp cho Công ty kinh doanh than Hà Nam Ninh.