MỤC LỤC
Xét theo mối quan hệ của các thành viên trong bộ máy thì có thể chia cơ cấu tổ chức thành hai loại đó là cơ cấu tổ chức chính thức và cơ cấu tổ chức phi chính thức. Cơ cấu tổ chức là tập hợp các bộ phận (các đơn vị và cá nhân ) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới các mục tiêu đã xác định.1.
Một chiến lược được xây dựng, để xem xét hiệu quả của chiến lược thì chúng ta có thể xem xét qua hiệu quả tác động của cơ cấu tổ chức mang lại cho công ty vì cơ cấu tổ chức có mối liên hệ trực tiếp với chiến lược của công ty. Trong điều kiện hiện nay, Việt Nam đang trong tiến trình hoà nhập vào xu hướng phát triển của thế giới do đó môi trường hoạt động của các doanh nghiệp có sự thay đổi trong đó có cả những yếu tố thuận lợi cũng như những yếu tố khó khăn nhất định.
- Cơ cấu tổ chức không chính thức: là toàn bộ các cuộc giao lưu, tiếp xúc giữa các cá nhân trong tổ chức, sự tác động qua lạicũng như mối quan hệ giữa các cá nhân hay sự tác động theo nhóm tập thể, ngoài phạm vi chuẩn của cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức không chính thức hiện nay không chỉ là mối quan hệ đơn thuần của các thành viên trong tổ chức mà còn là mối quan hệ của cá nhân, tổ chức với các nhà cung cấp và các đối thủ trên thị trường.
- Chuyên môn hoá: xảy ra khi một hoặc một số công việc, nhiệm vụ, chức năng có mối quan hệ tương đồng được thực hiện bởi một người, một bộ phận, một phân hệ. Chuyên môn hoá trong tổ chức được áp dụng trong doanh nghiệp làm cho năng suất của từng khâu trong công việc được nâng cao, tuy nhiên do mỗi người phụ trách một khâu công việc nên khi người nào đó vì lý do nào đó mà không thể hoàn thành công việc của mình thì sẽ làm ảnh hưởng đến cả quán trình công việc.
Đối với những mô hình đơn giản hay có cơ cấu đơn giản, như một tổ chức hoạt động dựa trên chức năng sửa chữa sản phẩm điện tử thì tổ chức sẽ xây dựng cơ cấu là từng bộ phận chịu trách nhiệm sửa chữa từng khâu. Lấy ví dụ như công ty Unilever VN kinh doanh mặt hàng là dầu gội đầu Sunsilk thì công ty sẽ lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức theo khách hàng, tuỳ thuộc vào độ tuổi của từng nhóm khách hàng và dựa trên hướng phát triển sẽ lựa chọn ra nhóm khách hàng mục tiêu.
Hiện nay vai trò của tham mưu ngày càng có vai trò quan trọng, tham mưu có kiến thức chuyên sâu sẽ tiến hành thu thập số liệu, phân tích và đưa ra các phương án quyết định trong trường hợp người quản lý trực tuyến quá bận. Trong những công ty có quy mô hoạt động lớn thì bộ phận tham mưu là nên có vì đối với những công ty này bộ phận quản lý không thể giải quyết được hết công việc của mình chính vì vậy cần có bộ phận tham mưu để lên kế hoạch, sắp xếp công việc cho họ. - Phạm vi quyền hạn chức năng: Việc sử dụng quyền hạn chức năng trong tổ chức tạo ra sự trôi chảy trong công tác quản lý tuy nhiên nếu quá lạm dụng quyền hạn chức năng có khả năng gây rối loạn trật tự quản lý.
Mô hình cơ cấu tổ chức mạng lưới được áp dụng cho những văn phòng hay những bộ phận nhỏ như: văn phòng nhà đất hay văn phòng luật sư,… bao gồm có trưởng văn phòng và các nhân viên ngang cấp. •Di chuyển nhân lực theo chiều dọc, như vậy mọi người có thể hiểu biết được các công việc đồng thời công ty cũng có thể tiến hành tổng hợp hoá công việc một cách dễ dàng hơn và dẫn đến hiệu quả công việc cũng sẽ cao hơn. •Cơ cấu tổ chức mạng lưới cho phép những cá nhân, bộ phận của tổ chức liên kết với nhau, cho phép tổ chức liên kết với khách hàng, những nhà cung cấp, những đối thủ cạnh tranh nhằm tăng cường sức mạnh tổng hợp vì mục đích chung hay khuyến khích sự phối hợp trong điều kiện môi trường có bất định cao.
Hiện nay, trong những tổ chức hay doanh nghiệp thì công việc uỷ quyền hay phân quyền là bắt buộc có trong những tổ chức lớn như các tập đoàn nhưng vấn đề đặt ra là đối tượng để tiến hành uỷ quyền hay phân quyền thì cần cả một quá trình lựa chọn của ban lãnh đạo và sự nhất trí của mọi thành viên trong công ty. Tập trung và phân quyền là hai khái niệm trái ngược nhau, về bản chất chúng giống như hai khái niệm “nóng” và “lạnh”, trong thực tế thì tuỳ thuộc vào các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài tổ chức mà tập trung nhiều hơn hay là phân quyền nhiều hơn. Tập trung ở mức độ quá cao sẽ làm giảm chất lượng của các quyết định mang tính chiến lược đồng thời làm hạn chế khă năng tham gia vào công việc của tổ chức cũng như hạn chế khả năng tự quyết của cán bộ quản lý.
Cơ cấu theo chiều dọc là cơ cấu giảm thiểu số cấp quản lý và cơ cấu theo chiều ngang là cơ cấu ma trận, nhóm dự án, nhóm chất lượng, hội đồng thường trực,… Việc sử dụng cơ chế hoạt động của các tuyến chỉ huy có thể tăng cường phối hợp. Tuy nhiên việc giám sát trực tiếp ít có hiệu quả vì người quản lý không thể giám sát mọi hoạt động của cấp trên mà chỉ dựa trên những bản báo cáo hay những kết quả của việc giám sát sơ bộ một số công việc điển hình của cấp dưới. Do đó hệ thống nhận thức, những giá trị, những chuẩn mực, những lễ nghi hàng ngày, những điều cấm kỵ là những điều gắn kết các bộ phận và con người của tổ chức khác nhau và yêu cầu cần có sự phối hợp thành một khối thống nhất, làm tăng cường khả năng phối hợp để đạt mục đích chung.
Để thực hiện được điều này thì doanh nghiệp cần hoàn thiện cơ cấu tổ chức cũng như cơ cấu tổ chức quản lý của mình.
•Phân tích về sự đáp ứng công việc của người lao động, có những người làm việc hiệu quả nhưng có những người không đáp ứng được yêu cầu công việc nên phải có sự đánh giá và có kế hoạch điều chỉnh phù hợp. Khi kết thúc quá trình phân tích thu được kết quả là những nhận xét, đánh giá những mặt hợp lý và những mặt chưa hợp lý của cơ cấu tổ chức hiện thời từ đó xây dựng hoặc có phương án hoàn thiện cơ cấu cho tốt hơn. •Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối: nguyên tắc này đòi hỏi doanh nghiệp phải cú sự phõn cụng nhiệm vụ rừ ràng đối với từng cỏ nhõn trỏnh hiện tượng trùng lặp công việc hoặc đùn đẩy công việc.
Khi tiến hành tuyển dụng lao động, bản thân ban lãnh đạo doanh nghiệp phải phác thảo, mô tả công việc cho người tìm việc biết được công việc mình định làm và tự đó có định hướng hoạt động trong việc xác định có tham gia vào tổ chức hay không. • Không được lạm dụng địa vị và quyền hạn, sử dụng tài sản của công ty để thu lợi riêng cho bản thân, cho người khác; Không được tiết lộ bí mật của công ty, trừ trường hợp được hội đồng thành viên chấp thuận;. • Khi công ty không thanh toán đủ các khoản nợ và các nghĩa vụ tài sản khác đến hạn phải trả thì phải thông báo tình hình tài chính của công ty cho tất cả các thành viên của công ty và chủ nợ biết; không được tăng tiền lương, không được trả tiền thưởng cho công nhân viên của công ty, kể cả người quản lý; phải chịu trách nhiệm cá nhân về thiệt hại xảy ra đối với chủ nợ do không thực hiện các nghĩa vụ quy định tại thời điểm này; kiến nghị các biện pháp khắc phục khó khăn về tài chính của công ty.
Công ty TNHH TM Huy Phát là công ty mới được thành lập, chính vì vậy tiến hành công tác uỷ quyền trong tổ chức là một việc không dễ dàng hơn nữa để tìm được người phù hợp để thực hiện công việc uỷ quyền là rất khó khăn. Hiện nay, nước ta đang thực hiện nền kinh tế mở cửa, Nhà nước có nhiều chính sách hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển, chính vì vậy công ty TNHH TM Huy Phát cũng có những điều kiện tốt để phát triển.
Nguồn lực trong tổ chức đóng vai trò vô cùng quan trọng trong tổ chức, chính vì vậy doanh nghiệp cần có những chính sách thu hút nguồn nhân lực có trình độ, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên nâng cao trình dộ của mình. Vấn đề hoàn thiện cơ cấu tổ chức đối với công ty TNHH TM Huy Phát là một vấn đề cấp bách, chính vì vậy yêu cầu công ty cần đưa ra kế hoạch làm việc cụ thể, cần phải nờu rừ những cụng việc cần phải làm. Tuy nhiên với tuổi đời non trẻ của mình việc xây dựng một cơ cấu tổ chức hoàn chỉnh còn gặp nhiều khó khăn và bất cấp, để phát huy tối đa năng lực của nhân viên trong công ty và mục đích là tạo sự hoạt động hiệu quả trong công việc của mình, công ty đã xây dựng lên mô hình cơ cấu tổ chức tuy nhiên còn có những mặt hạn chế.