Quản lý nguồn nhân lực tại Nhà máy xe lửa Gia Lâm

Lịch sử hình thành của Nhà máy xe lửa Gia Lâm

Năm 1905 thực dân Pháp xây dựng Nhà máy xe lửa Gia Lâm nhằm phục vụ vận chuyển và khi cần thiết thì sửa chữa chế tạo vũ khí phục vụ chiến tranh. Diện tích của nhà máy là 50ha, diện tích xây dựng nhà xởng khoảng 4.402m2 có 14 chỗ láp đầu máy, công nhân nhà máy lúc bấy giờ gồm 2 loại công nhân: ngời Hoa Kiều và ngời Việt.

Quá trình phát triển nhà máy

Pháp tiến hành phục hồi lại nhà máy để sửa chữa đầu máy toa xe phục vụ cho cuộc chiến tranh xâm lợc Đông Dơng. Ngày 20/7/1954 Hiệp định Giơnevơ đợc ký kết vì thế quân địch muốn di chuyển máy móc và vật liệu đa vào Nam. Nhng đợc sự lãnh đạo của Đảng anh em công nhân đã đấu tranh giữ lại bằng đợc toàn bộ máy móc của nhà máy.

Nhng cuộc chiến tranh phá hoại của đế quốc Mỹ lại ập vào Việt Nam nhà máy lại phải chịu thêm một cuộc chiến tranh nữa. Khi Hiệp định Paris đợc ký kết, Mỹ buộc phải rút quân về nớc, đén năm 1973 nhà máy bớc vào khôi phục lại nhà xởng đa máy móc về tập trung sản xuất.

Một số đặc điểm của nhà máy

+ 05 kế toán viên còn lại bao gồm thủ quỹ, kế toán chi phí, kế toán thanh toán ngân sách, kế toán thanh toán nội bộ, kế toán bảo hiểm, lơng và quản lý chứng từ, hoá đơn tài chính toàn nhà máy. Chủ tịch Công đoàn có chức năng tham mu cho Đảng uỷ và Giám đốc nhà máy về công tác Đoàn, công tác chính trị, tổ chức các phong trào thi đua văn hoá, văn nghệ trong toàn nhà máy. Để phát triển và sản xuất kinh doanh nhà máy cũng nh bất kể một doanh nghiệp nào cũng cần đến một số lợng vốn nhất định, để hoạt động nhà máy là một doanh nghiệp thuộc ngành cơ khí.

Điều đó chứng tỏ nhà máy đã có thời gian ( năm 1997-1998) không đầu t nhiều vào các phơng tiện sản xuất kinh doanh nhng sau nhà máy đã chân chỉnh lại cách phân phối vốn để đầu t nhiều vào lĩnh vực nh khoa học kỹ thuật, nâng cao tay nghề, đầu t vào kho tàng, hạ tầng cơ sở làm việc và điều kiện cho việc phát triển sản xuất nhà máy. Nh vậy là từ những con số cụ thể về thu nhập bình quân của từng công nhân đợc tăng lên theo từng năm cũng nh tổng doanh thu tăng cho thấy Nhà máy xe lửa Gia Lâm đã đi đúng hớng phát triển và trong trong năm qua Nhà máy xe lửa Gia Lâm luôn luôn hoàn thành vợt mức % kế hoạch Nhà nớc giao cho nhà máy. Mặc dù Nhà máy xe lửa Gia Lâm có lịch sử phát triển lâu đời và có nhiều kinh nghiệm trong công việc sửa chữa và làm mới các đầu toa xe nhng nó cũng phải cạnh tranh với các nhà máy khác, ví dụ nh Nhà máy xe lửa Yên Viên cũng có chức năng sửa chữa và đóng mới toa xe.

Cơ cấu nhân sự

Chính vì vậy, nhà máy không ngừng nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực sẵn có trong nhà máy nh vốn, lu động, uy tín, chất lợng. Xuất phát từ công việc nhà máy đã để các công nhân viên đợc học thêm các lớp để nâng cao trình độ nghiệp vụ nh các phòng ban và kế hoạch - đầu t hay tổ chức cán bộ,..thì đợc cử đi học các lớp tại chức kinh tế nâng cao trình độ về tổ chức hay về phơng hớng phát triển của nhà máy. Còn các công nhân các phân xởng thì đợc học thêm các khoá học để nâng cao tay nghề trong việc sửa chữa hay chế tạo máy.

Hầu hết, những cán bộ công nhân viên có trình độ đợc đào tạo tại các trờng kỹ thuật chuyên ngành và chuyên môn nghiệp vụ khác nh: kế toán, quản trị kinh doanh, thơng mại xuất nhập khẩu,. Và một đội ngũ những công nhân viên làm ở phân xởng là những đối tợng lao động ngắn hạn và hợp đồng.

Phân bố lực lợng lao động của nhà máy

Lý do làm thêm vì nhiệm vụ sửa chữa đầu máy toa xe tháng, quý, năm tiến độ gấp.

Công tác đào tạo và bồi dỡng tay nghề đối với công nhân trong nhà máy

- Năm 1999 nhà máy đã cử 10 cán bộ theo học ở các trờng Đại học có khối liên quan đến công việc kinh doanh của nhà máy. Nhà máy áp dụng những biện pháp tích cực để đảm bảo chất lợng của việc đào tạo nh: cần có những hình thức khen thởng xứng đáng, hợp lý cho những cán bộ công nhân viên có thái độ nghiêm túc và đạt đợc những thành tích cao trong lao động cũng nh trong học tập. Các phòng ban xí nghiệp, phân xởng nếu cần thêm lao động thì phải báo cáo với phòng tổ chức cán bộ đề phòng có kế hoạch tuyển chọn và phân phối lao động về nơi có nhu cầu.

Điển hình nh năm 1998 nhà máy có nhu cầu tuyển thêm 20 công nhân viên vào trong các phân xởng của nhà máy. - Lần thứ hai: Sát hạch bằng những câu hỏi lý thuyết có liên quan đến lĩnh vực chuyên môn mà họ đăng ký. + Đến năm 1999 nhà máy tuyển thêm 50 ngời trong đó có 5 ngời về trình độ đại học vào các phòng nh: kế hoạch đầu t, phòng đôi ngoại, phòng tài chính kế toán.

Trả lơng và các biện pháp kích thích vật chất

+ Đến năm 1999 nhà máy tuyển thêm 50 ngời trong đó có 5 ngời về trình độ đại học vào các phòng nh: kế hoạch đầu t, phòng đôi ngoại, phòng tài chính kế toán. Và 45 ngời vào các phân xởng trực thuộc nhà máy. Đối với những cán bộ đòi hỏi phải có trình độ Đại học, Cao đẳng có chuyên môn kỹ thuật cao. Đối với công nhân đòi hỏi tay nghề không quá cao nhng phải có yêu cầu chung sau:. + Có sức khoẻ tốt đảm bảo làm việc lâu dài trong nhà máy với nhiệm vụ đợc giao. + Có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc của nhà máy. + Có lý lịch rõ ràng. Nhà máy có chính sách u tiên cho con em cán bộ công nhân viên đã. tốt nghiệp phổ thông trung học. *Về hình thức trả lơng:. Nhà máy áp dụng hình thức trả lơng theo ngày công, phơng thức phân phối tiền lơng đợc xác định theo 2 kỳ:. Cách tính lơng kỳ I nh sau:. công phép) x Ngày công làm. Để duy trì tốt những thành tích mà nhà máy đã đạt đợc trong những năm qua, năm 2000 và những năm tới bên cạnh đầu t chiều sâu, mua sắm thêm tài sản cố định nhằm đổi mới các trang thiết bị, nhà máy còn chú trọng tới việc nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực của đơn vị mình, tạo điều kiện để thúc đẩy các hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển. Không những thế nhà máy phấn đầu đạt tỷ trọng khai thác tiềm năng trên 20% doanh thu, đảm bảo lo đủ việc làm cho CNVC, duy trì thờng xuyên các hoạt động tuyên truyền giáo dục nhằm nâng cao nhận thức và hiểu biết cho ngời lao động có tinh thần khắc phục khó khăn, lao động có kỷ cơng.

- Tiếp tục hoàn thiện bộ máy, tuyển dụng thêm một số cán bộ, nhân viên cho một số bộ phận, giảm bớt biên chế d thừa khoàng 110 ngời chiếm 16,4% số lao động. Năm 2000, dự kiến của nhà máy sẽ tuyển thêm 70 ngời chiếm khoảng 10% số công nhân có chuyên môn và thay thế những CNV đến tuổi về hu và những ngời làm việc không có hiệu quả cao. Năm 2000 kế hoạch của nhà máy sẽ cử đi học và nâng cao tay nghề cho 6% CNV trong nhà máy (trong ddó 2% CNV theo học các trờng đại học những khóa ngắn ngày để nâng cao chuyên môn và tay nghề.

Một số giải pháp và kiến nghị

- Cú chế độ thởng phạt rừ ràng, chớnh sỏch thởng phạt đợc phổ biến tới từng nhân viên để họ phấn đầu trong công tác và các hạn chế vi phạm. - Xây dựng phơng pháp đánh giá lao động hợp lý, áp dụng chế độ khen thởng kịp thời nhằm kích thích ngời lao động sáng tạo trong quá trình làm việc. - Khám sức khoẻ định kỳ cho CNV để giảm đợc mức độ độc hại cho ngời lao động và đảm bảo cho nhà máy có đội ngũ CNV khoẻ mạnh.

+ Xây dựng các quỹ khen thởng, trích từ hoạt động sản xuất - kinh doanh để khen thởng cho CNV có sáng kiến, có thành tích cao trong công việc. + Tinh giảm bộ máy quản lý gọn nhẹ bơt cồng kềnh, chồng chéo trong phòng ban. Điều quan trọng là từ cán bộ quản lý đến công nhân phải có ý thức làm việc với tinh thần - trách nhiệm nhằm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất trong nhà máy.