Giải pháp hoàn thiện tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty dệt may Hà Nội

Thực trạng về hệ thống kênh phân phối sản phẩm ở công ty Dệt May Hà Néi

Khách hàng chính / mức độ tập trung khách hàng ( xuất khẩu ). % trên tổng doanh thu kh¨n. Khăn đợc sản xuất để xuất khẩu là chủ yếu và các khách hàng mua khăn. đều là các công ty thơng mại. Đôi khi công suất không đáp ứng đợc cả nhu cầu nội địa cà xuất khẩu. Trong trờng hợp đó công ty u tiên cho các sản phẩm xuất khẩu. Hanosimex không u tiên bán khăn ở thị trờng trong nớc vì lãi thấp. Công ty phụ thuộc nhiều vào một khách hàng lớn chiếm gần 62.5 % doanh thu khăn. Khách hàng này là một khách hàng truyền thống của công ty ở Nhật Bản và có quan hệ lâu dài với công ty từ năm 1995. Hanosimex hầu nh không có thông tin gì về ngời sử dụng cuối cùng các sản phẩm khăn của mình do các khách hàng của công ty hầu hết là các công ty thơng mại. Chiến lợc bán hàng của công ty bị hạn chế bởi năng lực sản xuất có hạn. Sản lợng đơn vị : chiếc. Các kênh phân phối :. %) Các công ty thơng mại may. + lực lợng bán hàng bên ngoài : là lực lợng bán hàng ở các cửa hàng và chi nhánh đây là lực lợng làm việc trực tiếp với khách hàng cuối cùng và có nhiệm vụ: giới thiệu sản phẩm của doanh nghiệp , bán hàng , thu thập và cung cấp thông tin phản hồi có liên quan đến doanh nghiệp , giải đáp những khiếu nại thắc mắc của khách hàng về sản phẩm. Chính sách sản phẩm bao gồm các hoạt động phân tích sản phẩm và khả năng thích ứng của sản phẩm đó trên thị trờng tạo uy tín cho sản phẩm ,đổi mới sản phẩm và theo dừi sản phẩm trong quỏ trỡnh tiờu dựng .Hiện tại các loại sản phẩm tiêu thụ nội địa của Công ty vẫn cha đáp ứng đ- ợc yêu cầu về tiêu dùng sản phẩm của khách hàng nhất là hàng dệt kim,Công ty phải chịu sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp trong ngành và các hàng may mặc nhập lậu,trốn thuế từ Trung Quốc tràn sang.Do.

Hiện tại mặt hàng chủ đạo của Công ty là Polo-Shỉt và T-shỉt,mặt hàng tiêu thụ chậm là quần áo thể thao .vì vậy Công ty cần quyết định tăng lợng bán quần áo thể thao ở các thành phố lờn nhất là Tp Hà Nội ,Hải Phòng và tp Hồ Chí Minh .Tháng 5/2000 Công ty đã hoàn thành hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9002.Tuy nhiên đối với sản phẩm tiêu thụ nội. Để làm đợc điều này Công ty cần xây dựng kế hoạch đầu t cho mỗi năm để mua sắm thêm máy móc ,nhập công nghệ mới ,nâng cấp và xây thêm các x- ởng sản xuất Nhằm tạo thuận lợi cho việc mở rộng thị trờng nội địa Công ty cần thành lập một phân xởng may chuyên sản xuất sản phẩm nội địa cao cÊp. +Xây dựng một bộ phận chuyên thiêt kế thời trang ,mẫu mã sản phẩm ,tuỷen thêm 3 ngời so với 5 ngời hiện nay.Các cán bộ thực hiện nhiệm vụ này cần tuyển thêm có thể là sinh viên tốt nghiệp khoa thiết kế mẫu của các trờng đại học cao đẳng ,có chuyên môn về ngành dệt,có nhiều kinh nghiệm về sợi và hàng dệt kim.Đồng thời Công ty nên kết hợp với viện mẫu Fadin để tạo ra những sản phẩm dệt kim có kiểu dáng đa dạng và phong phú.đáp ứng nhu cầu ngòi tiêu dùng.

Giá cả là công cụ quan trọng ,nó xác định mức độ và điều kiện sản xuất kinh doanh của Công ty .Quyết định giá cả trong kinh doanh là vấn đề phức tạp đòi hỏi phải đợc nghiên cứu một cách tỉ mỉ để có thể đa ra đợc một chính sách giá phù hợp cho các mặt hàng kinh doanh và đảm bảo kinh doanh có lãi. - Với các giao dịch thơng mại quốc tế, vì những ngời bán hàng là những ng- ời dễ chịu rủi ro hơn cả nên Công ty phải sử dụng những cán bộ có kinh nghiệm và hiểu biết trong lĩnh vực xuất khẩu, đảm bảo Công ty đợc thanh toán đầy đủ thông qua mở L/C qua các ngân hàng, với đội ngũ có năng lực tránh các rủi ro lớn trong kinh doanh nhng vẫn đảm bảo lợi ích của khách hàng.

Một số tồn tại và nguyên nhân của nó trong công tác quản lý hệ thống kênh phân phối sản phẩm ở Công ty dệt may Hà nội

Trong hội nghị khách hàng, Công ty đã đa ra những gợi ý để khách hàng có thể nói về u nhợc điểm của sản phẩm, những vớng mắc với Công ty, những yêu cầu và góp ý của họ về sản phẩm qua đó Công ty có thể tiếp cận và phục vụ khách… hàng chu đáo hơn. - Về công tác đánh giá: Việc đánh giá kết quả hoạt động của các thành viên cha đợc thờng xuyên, mức độ chính xác cha cao điều này có ảnh h… ởng tiêu cực đến kết quả hoạt động của các thành viên. - Về việc khuyến khích các thành viên kênh: Hiện nay, công việc khuyến khích hoạt động của các thành viên kênh cha tạo đợc động lực mạnh mẽ, cha khuyến khích họ hoạt động tích cực, hết khả năng để hoàn thành các mục tiêu mà Công ty giao cho.

- Việc xử lý các mâu thuẫn: Công việc xử lý các mâu thuẫn còn tỏ ra thiếu kiên quyết mới chỉ dừng lại ở mức độ nhắc nhở, cảnh cáo, xử lý hành chính nên cha có tác dụng thực sự với các thành viên kênh. - Việc dự trữ hàng hoá: đối với công việc này nhìn chung công ty đã có sự chuẩn bị tốt, nhng mới chỉ quan tâm đến dự trữ hàng hoá tại công ty, tại các chi nhánh, các tổng đại lý mà cha quan tâm đến các cửa hàng bán lẻ. - Đối với cán bộ quản lý kênh và lực lợng bán hàng: đối với các cán bộ quản lý kênh và lực lợng bán hàng của Công ty, họ đều đợc đào tạo khá tốt, có năng lực, có kiến thức và năng lực và đợc tuyển chọn kỹ lỡng.