Những thách thức trong nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế

PHẦN MỞ ĐẦU

Với những tác động tích cực của quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, hệ thống ngân hàng thương mại trong nước không ngừng lớn mạnh với tốc độ phát triển bình quân trên 30%/năm và tiếp tục giữ vai trò chủ đạo trong việc cải thiện khả năng huy động vốn và đáp ứng nhu cầu đầu tư của các khu vực kinh tế. Việc Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới đang đẩy nhanh tiến trình thâm nhập của các ngân hàng nước ngoài vào Việt Nam, đặt các ngân hàng thương mại trong nước trước những thách thức hết sức to lớn trong cuộc đua tranh giành thị phần cũng như khả năng tuân thủ các tiêu chuẩn quốc tế trong hoạt động kinh doanh ngân hàng.

CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

9 Giá bán (lãi suất) của dịch vụ thường nhỏ hơn nhiều so với giá trị dịch vụ nên sự bù đắp khi xảy ra rủi ro là rất thấp. 9 Do tính chất vô hình của dịch vụ ngân hàng, khách hàng thường không được thử trước khi sử dụng nên quyết định sử dụng chủ yếu dựa vào niềm tin. 9 Mối quan hệ trên bắt nguồn từ tính chất thông tin không cân xứng trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng. d) Chế độ bảo hộ độc quyền cho dịch vụ ngân hàng hầu như không có. Trong hoạt động kinh doanh của NHTM, các dịch vụ ngân hàng thường không có quy chế bảo hộ độc quyền. Vì vậy, các đối thủ cạnh tranh dễ dàng tung ra các dịch vụ tương tự nếu đáp ứng được các yêu cầu của Ngân hàng Nhà nước. e) Môi trường hoạt động nhạy cảm với thông tin. Hoạt động kinh doanh của NHTM thường chịu tác động rất lớn bởi các thông tin từ thị trường. Khách hàng dễ mất niềm tin khi tiếp nhận bất kỳ thông tin bất lợi với ngân hàng. Điều này có thể dẫn đến tình trạng rút tiền hàng loạt và đẩy ngân hàng vào tình trạng mất khả năng thanh toán, thậm chí là phá sản. f) Môi trường hoạt động có tính hợp tác cao. Hoạt động kinh doanh của một ngân hàng đòi hỏi phải hợp tác chặt chẽ với các ngân hàng khác. Sự hợp tác giúp chia sẻ rủi ro kinh doanh và cùng cung cấp dịch vụ cho khách hàng, tránh tình trạng: sự phá sản của một ngân hàng làm lung lay toàn bộ hệ thống ngân hàng…. g) Môi trường hoạt động chịu tác động lớn của các yếu tố bên ngoài. Hoạt động kinh doanh của NHTM có các đặc điểm:. 9 Chịu sự kiểm soát chặt chẽ của Chính phủ. So với các ngành nghề khác, hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng chịu sự giám sát cao nhất. Chính phủ phải kiểm soát chặt chẽ hoạt động ngân hàng để:. ƒ Đảm bảo an toàn cho các khoản tiết kiệm của công chúng. ƒ Kiểm soát khả năng “tạo tiền” của các NHTM và định hướng hoạt động kinh doanh của NHTM có lợi cho sự phát triển của nền kinh tế. ƒ Đảm bảo bình đẳng và công khai cho công chúng trong việc tiếp cận các dịch vụ mà NHTM cung cấp. 9 Chịu tác động của nhiều loại rủi ro như rủi ro lãi suất, rủi ro tín dụng, rủi ro thanh khoản, rủi ro ngoại hối, rủi ro quốc gia .v.v…. 9 Chịu ảnh hưởng lớn từ các yếu tố của môi trường bên ngoài như tình hình phát triển kinh tế, hệ thống pháp luật, văn hóa tiêu dùng, công nghệ, môi trường cạnh tranh ngành .v.v…. h) Môi trường hoạt động chịu sự chi phối mạnh của yếu tố công nghệ. 9 Giảm chi phí phục vụ (chi phí duy trì tài khoản, chi phí thiết lập lại hạn mức tín dụng…). 9 Giảm thời gian nắm bắt các yêu cầu của khách hàng. 9 Có cơ hội bán chéo dịch vụ đang có và các dịch vụ mới. 9 Thu hút khách hàng mới thông qua kênh quảng cáo “truyền miệng” từ những khách hàng trung thành. Năng lực cạnh tranh được định nghĩa khác nhau tùy theo cách tiếp cận:. Trên góc độ chi phí sản xuất, Fafchamps cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp đó có thể sản xuất ra dịch vụ với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của nó trên thị trường.”[22]. Trên góc độ thị phần, Randall cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng giành được và duy trì thị phần trên thị trường với lợi nhuận nhaỏt ủũnh.”[22]. Nhìn chung, năng lực cạnh tranh của một ngân hàng là khả năng sử dụng các nguồn lực bên trong và khai thác các yếu tố tác động bên ngoài để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho ngân hàng thông qua việc cung cấp các dịch vụ tài chính đáp ứng tối đa yêu cầu hợp lý của khách hàng, từ đó duy trì, mở rộng thị phần và tăng lợi nhuận. Trên cơ sở ứng dụng lý thuyết của Micheal E.Porter, năng lực cạnh tranh của một ngân hàng được cấu thành từ hai nhóm yếu tố sau:. a) Nhóm yếu tố trực tiếp. Sản phẩm là yếu tố cơ bản cấu thành năng lực cạnh tranh của bất kỳ doanh nghiệp nào. Trong hoạt động ngân hàng, sản phẩm ngân hàng là các dịch vụ tài chính mà ngân hàng cung ứng cho khách hàng. Chất lượng và mức độ đa dạng của các dịch vụ tài chính giúp tạo nên vị thế của dịch vụ ngân hàng trong tâm trí khách hàng. Kênh phân phối là cầu nối của ngân hàng với khách hàng trong việc cung ứng các dịch vụ ngân hàng và tiện ích phụ trợ. Vì thế, kênh phân phối ảnh hưởng. không nhỏ đến năng lực cạnh tranh của một ngân hàng. ™ Hoạt động bán và marketing. Bên cạnh việc tạo ra sản phẩm và tổ chức hệ thống kênh phân phối hiệu quả, hoạt động bán và marketing cũng có ý nghĩa quyết định đến việc xây dựng và phát triển năng lực cạnh tranh của một ngân hàng. Chính sách giá linh hoạt, kỹ năng phục vụ của nhân viên và các chính sách marketing góp phần không nhỏ trong việc lôi kéo và duy trì lòng trung thành của khách hàng. b) Nhóm yếu tố bổ trợ.

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG Á

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG Á

Kết quả khảo sát cho thấy hai yếu tố (thủ tục đơn giản và cung cấp dịch vụ nhanh) được khách hàng đánh giá cao và tiếp tục được đánh giá khá tốt khi so sánh với các NHTM khác. Đối với yếu tố tiếp cận thông tin dịch vụ, khách hàng đánh giá chưa cao và đạt mức trung bình. Hệ thống tư vấn khách hàng chưa phát triển đồng bộ, hoạt động “bán chéo” dịch vụ chưa được quan tâm đúng mức… là một trong những nguyên nhân trên. Trong thời đại bùng nổ thông tin như hiện nay, việc khách hàng tiếp cận thông tin khó khăn sẽ hạn chế khả năng cạnh tranh của EAB. c) Kyừ naờng cuỷa nhaõn vieõn giao dũch. Theo kết quả khảo sát, 66,4% khách hàng được hỏi đánh giá phong cách phục vụ của nhân viên ngân hàng ảnh hưởng lớn đến quyết định chọn ngân hàng để giao dịch. Nhận thức tầm quan trọng của phong cách phục vụ trong hoạt động kinh doanh, EAB triển khai kế hoạch kết hợp hoạt động đào tạo của phòng nhân. sự với phòng marketing để nâng cao kỹ năng của nhân viên giao dịch. Kết quả khảo sát cho thấy phong cách phục vụ và thái độ cư xử đúng mực của nhân viên EAB được khách hàng đánh giá tốt và đã chứng minh hiệu quả quá trình tuyển dụng, bố trí công việc và các chương trình đào tạo, đặc biệt là về kỹ năng giao tiếp mà phòng nhân sự triển khai đã phát huy tác dụng. Yếu tố trình độ chuyên môn nghiệp vụ được khách hàng đánh giá ở mức trung bình khá và không có ưu thế hơn so với đối thủ. Mặc dù trình độ nhân viên được nâng cao không ngừng qua các chương trình đào tạo và tái đào tạo nhưng vẫn chỉ theo kịp các đòi hỏi ngày càng tăng của khách hàng. Đây là vấn đề mà EAB cần nhanh chóng cải thiện, đặc biệt là khi có sự gia nhập mạnh mẽ của các ngân hàng nước ngoài. Đối với yếu tố đáp ứng nhu cầu của từng khách hàng: mặc dù mục tiêu chất lượng của EAB là tận dụng mọi nguồn lực để đáp ứng tối đa nhu cầu chính đáng của từng khách hàng nhưng khách hàng đánh giá yếu tố này ở mức trung bình. Có một số nguyên nhân sau:. 9 Nguồn lực nội bộ không đủ đáp ứng nhu cầu chính đáng của khách hàng như yêu cầu tăng hạn mức cho vay, thực hiện nghiệp vụ bao thanh toán…. 9 Các yếu tố bên ngoài hạn chế khả năng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng như tốc độ đường truyền viễn thông không cho phép ngân hàng đẩy nhanh hơn thời gian cung ứng dịch vụ …. 9 Đây là yếu tố mang tính tâm lý cao nên năng lực thuyết phục của nhân viên giao dịch có ảnh hưởng rất lớn đến mức độ hài lòng của khách hàng. d) Hiệu quả giải quyết khiếu nại. Khách hàng không hài lòng với dịch vụ của EAB có thể phản ánh trực tiếp với nhân viên giao dịch, với lãnh đạo bộ phận hoặc với Ban Tổng giám đốc. Tùy theo năng lực, quyền hạn của người xử lý khiếu nại và tùy theo tính cách của khách hàng mà kết quả giải quyết sẽ khác nhau. Hiện nay, EAB chưa thành lập một bộ phận chăm sóc khách hàng chuyên tiếp nhận và giải quyết khiếu nại nên. hiệu quả giải quyết khiếu nại chưa cao. e) Yếu tố bằng chứng hữu hình. Để nâng cao vị thế của mình trong tâm trí của khách hàng, EAB đã tập trung xây dựng các bằng chứng hữu hình như:. Điều kiện văn phòng giao dịch, cơ sở hạ tầng hiện đại: Để tạo niềm tin cho khách hàng, EAB hiện đại hóa cơ sở hạ tầng. Thực hiện giải pháp trên, EAB đã và đang tiến hành xây dựng và trang bị hiện đại Hội sở và các chi nhánh. Kết quả trong sơ đồ 2.2 cho thấy khách hàng đánh giá tương đối tốt. Đồng phục nhân viên: Nhân viên được trang bị đồng phục trong quá trình phục vụ khách hàng để thể hiện tính chuyên nghiệp trong phong cách phục vụ. Tăng uy tín trên thị trường: Việc liên kết với các đối tác chiến lược như tập đoàn Citigroup, tập đoàn bảo hiểm Bảo Việt, tập đoàn Việt Tiến, Công ty Sasco…đã từng bước nâng cao uy tín của EAB trên thị trường tài chính. Thương hiệu có ý nghĩa quyết định trong việc thu hút khách hàng. Trước đây, thương hiệu của các NHTM nhà nước luôn chiếm vị trí độc tôn trong tâm trí khách hàng. Khoảng 5 năm trở lại đây, thương hiệu của các NHTMCP đã tạo được thế cân bằng so với các NHTM nhà nước, đặc biệt là đối với nhóm các doanh nghiệp vừa và nhỏ và dân cư. Thương hiệu của EAB cũng phát triển theo chiều hướng trên. Năm 2006, EAB được đánh giá là thương hiệu Việt Nam nổi tiếng trong năm do người tiêu dùng bình chọn theo “Kết quả khảo sát thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam” do công ty nghiên cứu thị trường AC Nielsen thực hiện trong khuôn khổ chương trình do Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam tổ chức. Ngoài ra, giá trị cổ phiếu trên thị trường được các nhà đầu tư đánh giá cao và luôn nằm trong nhóm các NHTM có mức chênh lệch giữa thị giá và mệnh giá cao nhaát. Tuy nhiên, so với các NHTMCP khác như Vietcombank, ACB, Sacombank…, thương hiệu EAB vẫn còn yếu, đặc biệt là trên thị trường quốc tế. g) Hoạt động nghiên cứu thị trường, truyền thông và chiêu thị. Trong một năm trở lại đây, các NHTM đều đẩy mạnh hoạt động truyền thông và chiêu thị, đặc biệt là hoạt động quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Trước tình hình trên, EAB cũng đã chủ động đẩy mạnh hoạt động truyền thông và chiêu thị để duy trì lượng khách hàng hiện tại và mở rộng thị phần đến các nhóm khách hàng tiềm năng thông qua các biện pháp như:. 9 Thăm hỏi, tặng quà khách hàng. 9 Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như báo, đài, truyền hình, pano.v.v…. 9 Thực hiện các chương trình khuyến mãi như gửi tiết kiệm hay sử dụng dịch vụ thanh toán tự động trúng thưởng…. 9 Tài trợ bóng đá, các trường đại học, tham gia các hoạt động xã hội…. Hoạt động marketing của EAB còn một số điểm hạn chế sau:. 9 Hoạt động khảo sát thị trường và sự hài lòng của khách hàng chưa được tập trung đúng mức. 9 Chủ yếu tập trung vào lĩnh vực thẻ thanh toán, chưa tập trung nhiều cho các lĩnh vực khác và nhóm khách hàng doanh nghiệp. 9 Chưa xây dưng hệ thống quản trị quan hệ khách hàng. Để mở rộng mạnh quy mô hoạt động và đảm bảo các chuẩn mực an toàn vốn, EAB đã thực hiện việc tăng vốn trên cả hai phương diện: chất lượng và số. Bên cạnh việc tăng quy mô vốn, chất lượng nguồn vốn tiếp tục được đảm bảo. Nguồn vốn của EAB được đánh giá là có quy mô trung bình khá trong khối NHTMCP như VIB, VPBank… Dẫn đầu khối NHTMCP về vốn hiện nay là Sacombank, Techcombank, Southernbank, ACB và Eximbank. Trong những năm tới, để đáp ứng nhu cầu kinh doanh ngày càng tăng, EAB cần tập trung tăng vốn tự có để tăng uy tín trên thị trường tài chính, tăng cường khả năng đáp ứng các nhu cầu về vốn của khách hàng cũng như tăng khả năng tài chính trong việc đầu tư cơ sở hạ tầng .v.v…. b) Chất lượng tài sản có. Căn cứ vào hai chỉ số (Dư nợ cho vay trên Vốn huy động và Dư nợ cho vay trên Tài sản có) cho thấy EAB tập trung quá nhiều vào hoạt động cho vay. Nguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong hoạt động kinh doanh là khá cao. Hai chỉ số này của EAB cao hơn so với Sacombank, ACB, Eximbank và Techcombank. Điều này cho thấy hoạt động đầu tư của EAB khá đơn điệu so với các NHTMCP hàng đầu hiện nay:. huy động vốn để cho vay. Chất lượng tín dụng tiếp tục được cải thiện. Hoạt động quản trị rủi ro của EAB chủ yếu được dựa trên cơ sở nhận biết, phân tích, đánh giá, chấp nhận và quản lý rủi ro. Bên cạnh đó, hoạt động quản trị rủi ro cũng đảm bảo tuân thủ các qui định quản lý của Ngân hàng Nhà Nước. Trong nội bộ ngân hàng, mỗi bộ phận tác nghiệp chịu trách nhiệm các hoạt động. CHỈ TIÊUEXIMBANKTECHCOEABSACOMBANKACB Nguồn : Tổng hợp từ Bảng cân đối kế toán hợp nhất, Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh hợp nhất và báo cáo thường niên của ngân hàng -35a -. kinh doanh của mình và chịu sự giám sát chung bởi hoạt động kiểm soát nội bộ. Ngoài ra, là ngân hàng đi đầu trong việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, tất cả các hoạt động đều được cụ thể hóa thành các quy trình hướng dẫn đã giúp EAB hạn chế tới mức thấp nhất các rủi ro hoạt động do con người gây ra. Kết quả xếp hạng A nhiều năm liền do ngân hàng Nhà nước cấp là bằng chứng thuyết phục cho hiệu quả quản trị rủi ro của EAB. Hoạt động quản trị rủi ro của EAB hiện nay có một số điểm cần khắc phục:. việc phân cấp quản trị rủi ro còn phân tán, chồng chéo chức năng do EAB chưa có phòng quản trị rủi ro chuyên trách. Do phòng chính sách khách hàng mới được thành lập nên việc đề xuất hạn mức, xét duyệt hồ sơ và thu nợ đối với từng khách hàng vẫn do mỗi phòng ban tác nghiệp thực hiện. Ví dụ: hoạt động bảo lãnh trong nước, tài trợ nhập khẩu cho L/C là do phòng tín dụng đảm trách việc đề xuất, theo dừi; trong khi đú, phũng thanh toỏn quốc tế cũng làm cụng việc tương tự cho hoạt động bảo lãnh ngoài nước, xác định mức ký quỹ cho L/C của cùng khách hàng đó… Điều này làm cho hoạt động quản trị rủi ro đối với từng khỏch hàng bị phõn tỏn, dễ dẫn đến tỡnh trạng chồng chộo, khú theo dừi. a) Khả năng sinh lợi. Trong ba năm 2004 - 2006, EAB thực hiện quá trình hiện đại hóa cơ cấu tổ chức như cải cách tiền lương, đầu tư cơ sở hạ tầng, công nghệ… và xác định mục tiêu chính là duy trì ổn định thu nhập của cổ đông, xây dựng “nền móng” vững chắc cho sự phát triển trong tương lai. Kết quả đạt được khá tốt:. Tài sản sinh lời ổn định ở mức 80% trên tổng tài sản có. 2006) cho thấy hiệu quả phân bổ tài sản để tạo ra nguồn doanh thu cao. Tỷ lệ thu nhập lãi cận biên và thu nhập ngoài lãi cận biên trong năm 2006 tăng không đáng kể so với năm 2005. Cơ cấu thu nhập chưa phù hợp với cơ cấu thu nhập của các ngân hàng hiện đại trên thế giới: tăng tỷ lệ thu nhập ngoài lãi. Nguyên nhân là tỷ lệ thu nhập từ lãi tăng mạnh hơn thu nhập ngoài lãi. Nhìn chung, khả năng sinh lời của EAB vẫn còn thấp so với các NHTMCP hàng đầu nước ta hiện nay. d) Khả năng thanh khoản.

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG Á

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG Á

- Việc nước ta gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO), thu hút đầu tư tăng mạnh và môi trường kinh doanh thông thoáng hơn sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển. - Thói quen sử dụng tiền mặt giảm và hoạt động thương mại điện tử tăng sẽ thúc đẩy doanh nghiệp và người dân sử dụng dịch vụ ngân hàng nhiều hơn. b) Khách hàng sẽ trở nên khó tính hơn đối với các dịch vụ ngân hàng vì:. - Sự tiến bộ của công nghệ thông tin và mức độ hội nhập ngày càng sâu trong lĩnh vực tài chính - tiền tệ đã tạo cơ hội cho khách hàng thu thập thông tin và tiếp xúc với các dịch vụ ngân hàng hiện đại trên thế giới. - Khách hàng có nhiều cơ hội chọn lựa dịch vụ sử dụng hơn do số lượng dịch vụ thay thế các dịch vụ ngân hàng ngày càng nhiều. c) Cạnh tranh trong việc thu hút các yếu tố nguồn lực bên trong của ngân hàng dieãn ra gay gaét hôn do:. - Các NHTM trong nước đồng loạt thực hiện chiến lược tăng vốn tự có và phát triển công nghệ. - Các NHTM thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu mở rộng kinh doanh. - Các ngân hàng nước ngoài sẽ thu hút nguồn nhân lực có trình độ cao sang làm việc vì đây là một trong những giải pháp xâm nhập thị trường tốt nhất đối với các ngân hàng nước ngoài. d) Các ngân hàng có cơ hội gia tăng nguồn lực bên trong. Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng hơn sẽ tạo điều kiện:. - Thu hút vốn đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực ngân hàng. - Nâng cao trình độ công nghệ. Giải pháp nhanh nhất để rút ngắn khoảng cách về công nghệ đối với các NHTM Việt Nam hiện nay là thực hiện những bước “nhảy cóc” về công nghệ. Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đã mở ra cơ hội cho các NHTM thực hiện giải pháp này. - Nâng cao trình độ đội ngũ nguồn nhân lực. Đi kèm với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế là xu hướng quốc tế hóa nền giáo dục trong nước. Công dân Việt Nam có cơ hội được học hỏi các kiến thức, kỹ năng quản lý hiện đại tại các trường đại học danh tiếng trên thế giới hoặc thông qua các trường tại Việt Nam có chương trình liên kết đào tạo quốc tế hoặc thông qua các đối tác nước ngoài. e) Môi trường kinh doanh trở nên bình đẳng hơn cho các ngân hàng thuộc mọi thành phần kinh tế. Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, việc tuân thủ các cam kết trong các hiệp định song phương, đa phương được ký kết giữa Việt Nam với các nước ASEAN, Hoa Kỳ hay các nước là thành viên của tổ chức thương mại thế giới đã buộc hệ thống pháp luật nước ta phải được điều chỉnh theo hướng dỡ bỏ dần việc bảo hộ cho các NHTM trong nước. f) Mức độ cạnh tranh trong ngành sẽ tăng cao hơn. Theo lộ trình cam kết, các. ngân hàng nước ngoài sẽ được thành lập ngân hàng 100% vốn nước ngoài ở nước ta và được cung cấp hầu hết các dịch vụ ngân hàng như các NHTM trong nước. Như vậy, trong thời gian sắp tới, áp lực cạnh tranh đối với EAB không chỉ xuất phát từ nhóm NHTMCP và NHTM nhà nước mà còn xuất phát từ nhóm ngân hàng nước ngoài sẽ tiến hành hoạt động kinh doanh ở nước ta. 3.2 Quan điểm nâng cao năng lực cạnh tranh của EAB a) Coi trọng phát triển công nghệ. Nâng cao trình độ công nghệ là trọng tâm trong chương trình nâng cao năng lực cạnh tranh của EAB trên thị trường. Chú trọng phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại, trong đó coi trọng hoạt động phát triển thẻ thanh toán tự động. Điểm nhấn trong quan điểm nâng cao năng lực cạnh tranh của EAB là Con Người Có Khả Năng Sử Dụng Công Nghệ Hiện Đại - nguồn lực chính đem lại sức mạnh cạnh tranh cho ngân hàng. EAB tin rằng với đội ngũ nhân viên ngày càng được tuyển dụng và đào tạo phù hợp và sự hỗ trợ từ các chuyên viên nước ngoài sẽ giúp EAB có những bước đột phá trong kinh doanh. b) Bình dân hóa dịch vụ ngân hàng. Bình dân hóa dịch vụ ngân hàng được hiểu theo hai khía cạnh: 1. Phổ biến dịch vụ đến mọi khách hàng; 2. Cung cấp những dịch vụ có cách sử dụng đơn giản nhất, gần gũi nhất với khách hàng. c) Khách hàng là tâm điểm của mọi hoạt động. - Đối với những nơi mà người dân vẫn còn thói quen sử dụng tiền mặt nhiều như nông thôn, các khu chợ truyền thống… và việc xây dựng chi nhánh và lắp đặt hệ thống kênh phân phối tự động ở những nơi này không hiệu quả, cần triển khai mạng lưới các đại lý để thu hút tiền gửi, thu hộ tiền lãi hoặc nhận chuyển tiền… Để đại lý hoạt động hiệu quả, EAB cần có hệ thống tiêu chuẩn cấp phép hoạt động đại lý và chế độ kiểm soát chặt chẽ để đảm bảo uy tín với khách hàng.