Giải pháp Marketing hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty CP May 10
MỤC LỤC
TÌNH HÌNH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
Kết quả hoạt động những năm gần đây
+ Với việc đầu tư 1 phần mềm quản lý, công nghệ, Công ty đã thực hiện việc chuẩn hoá các thao tác của từng bộ phận May, Cắt, Là đã tạo cho đội ngũ cán bộ quản lý một phương pháp đào tạo công nhân cơ bản. Để cạnh tranh bền vững bên cạnh việc tăng năng suất lao động, giảm chi phí, một yếu tố đặc biệt quan trọng là trong bất kỳ điều kiện nào mỗi cán bộ, công nhân viên May 10 luôn phải xác định một vấn đề then chốt đó là: "Chất lượng sản phẩm là sự sống còn của doanh nghiệp”. + Trong năm qua Công ty đã dành một nguồn kinh phí thích đáng để quảng bá hình ảnh của Công ty qua các hoạt động: Truyền thông trên Truyền hình VTV, truyền hình Hà Nội, , các báo, tạp chí của Trung ương và địa phương, các hoạt động thời trang và ngày càng mang tính chuyên nghiệp cao, các hình thức quảng cáo trên biển tấm lớn, trên ôtô và các hoạt động tài trợ.
+ Chuẩn hoá hình ảnh Logo, màu sắc của May 10 trên 2 nền màu chính là màu xanh và màu trắng thể hiện xuyên suốt qua các nhận diện của May 10: Catologe, cửa hàng, biển hiệu. + Đặc biệt năm 2007 Công ty đã phát triển thương hiệu May 10 ra nước ngoài và đã tạo được ấn tượng tốt với người tiêu dùng và đang tiếp tục triển khai thực hiện trong năm 2008. Mục tiêu xuyên suốt trong hoạt động đầu tư của Công ty trên tất cả các lĩnh vực đó là đầu tư có hiệu quả, do vậy trong năm qua hoạt động đầu tư của Công ty đã đạt được một số kết quả như sau.
- Giá trị nhập khẩu vượt qua chỉ tiêu đặt ra nhưng vẫn ít hơn năm 2006, cho thấy doanh nghiệp có xu hướng chuyển sang dùng nguyên vật liệu trong nước. Đối với thị trường xuất khẩu: ngoài yếu tố chất lượng và mẫu mã, giá cả thị trường lao động trong khu vực Đông Nam Á đang là một yếu tố cạnh tranh gay gắt. Do đó, Lãnh đạo Công ty đã tích cực cải tạo nhà xưởng, đầu tư máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến, cải tiến công tác tổ chức, quản lý sản xuất nhằm đảm bảo chất lượng, tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm tạo ra một lợi thế cạnh tranh mới trên thị trường.
Thuận lợi
-Thương hiệu may 10 luôn được khách hàng tín nhiệm và tin dùng, khẳng định là một trong những doanh nghiệp hàng đầu thành công trong việc chiếm lĩnh thị trường may mặc của Việt Nam. 2 -Doanh nghiệp luôn nhận được sự chỉ đạo, điều hành sát sao của Tập đoàn Dệt May, Bộ Công nghiệp và các cơ quan trung ương khác. - Năm 2007 Khi Việt Nam trở thành thành viên chính thức của WTO, hạn ngạch dệt may được dỡ bỏ nhưng lại phải đối mặt với nguy cơ bị áp dụng các biện pháp chống bán phá giá của Hoa Kỳ dẫn tới việc nhà nhập khẩu Hoa Kỳ dè dặt hơn trong việc đặt hàng tại Việt Nam.
- Các khách hàng ngày càng có xu hướng giảm giá, nhiều mặt hàng mới không phải chủng loại hàng truyền thống, nhiều đơn hàng nhỏ lẻ nên công tác chuẩn bị sản xuất gặp nhiều khó khăn. - Kinh doanh hàng trong nước cũng gặp nhiều khó khăn do sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp khác cùng ngành. - Lượng lao động trong các dây chuyền biến động nhiều đã ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất lao động và việc tổ chức sản xuất của các đơn vị thành viên.
…tăng từ 10-20% và vẫn tiếp tục tăng và có dấu hiệu tiếp tục tăng làm cho giá thành sản phẩm tăng, ảnh hưởng không nhỏ tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
THÀNH TỰU VÀ TỒN TẠI CỦA DOANH NGHIỆP
Thành tựu của doanh nghiệp
- Là đơn vị duy nhất trong ngành Dệt - May Việt Nam được nhận giải thưởng chất lượng Quốc tế Châu á - Thái Bình Dương do Tổ chức chất lượng Châu á - Thái Bình Dương (APQO ) trao tặng năm 2003. + XN May Thái Hà, XN May Đông Hưng vừa đảm bảo chỉ tiêu lợi nhuận, chỉ tiêu doanh thu và bình quân USD/người cao và tăng so với năm 2006.Trong khi cũng chịu chi phí tăng, đặc biệt XN May Đông Hưng là đơn vị vừa có tốc độ tăng trưởng lợi nhuận vượt so với năm 2006 và XN Đông Hưng có số đăng ký thi đua năm 2008 với chỉ tiêu 8USD/người gần tương đương với các Xí nghiệp thành viên ở May 10. + Phòng kế hoạch và Ban Marketing trong năm qua mặc dù bị áp dụng Luật chống bán phá giá nhưng vẫn lo đủ việc làm cho gần 8000 lao động và năm 2007 là năm có số thời gian phải chờ việc ít nhất từ trước đến nay.
Đồng thời trong 3 chỉ tiêu của Phòng kế hoạch mặc dù doanh thu FOB chỉ đạt 155.143 triệu đồng nhưng chỉ tiêu lợi nhuận và dự phòng vượt 30% so với kế hoạch, chỉ tiêu doanh thu gia công vượt trên 20% so với kế hoạch. + Phòng tài chính kế toán trong năm qua đã tham mưu cho Tổng giám đốc sử dụng có hiệu quả nguồn tài chính của Công ty, làm lợi 1,5 tỷ đồng. Công tác hoàn thuế thực hiện tốt đã hoàn thuế cho Công ty kịp thời, thường xuyên mỗi quý gần 2 tỷ, thu hồi nguồn vốn tiền giảm lãi vay ngân hàng mỗi quý gần 2 tỷ cả năm gần 7 tỷ.
+ Phòng kinh doanh nội địa là đơn vị mặc dù công tác quản lý còn lúng túng trong năm qua đã tổ chức bán hàng và xây dựng cơ chế phát triển hệ thống Tổng đại lý nâng doanh thu nội địa của Công ty 97,7 tỷ tăng gần 50% so với cùng kỳ 2006.
Những tồn tại cần khắc phục
+ Doanh thu và lợi nhuận còn đạt ở mức chưa cao so với các đơn vị trong ngành + Chưa có bước đột phá trong hoạt động sản xuất - kinh doanh. + Tư duy bao cấp ỷ lại còn lớn tư tưởng bình quân chủ nghĩa còn nặng nề, điển hình là khi chuẩn hoá thao tác, giảm giây chế tạo còn vấp phải sự không thông suốt. Khối phòng ban xí nghiệp khi được phân phối thu nhập theo sự đóng góp của cán bộ, công nhân viên còn gặp phải nhiều sức cản lớn, mất rất nhiều thời gian để giải quyết các vấn đề về tư tưởng nhận thức, làm chùn bước những người có tâm huyết đổi mới.
+ Một bộ phận cán bộ, công nhân viên còn thụ động, ỷ lại, không chủ động, chưa có trách nhiệm với công việc được giao, không muốn thay đổi, không có sự sáng tạo. + Một số trường hợp do nhận thức, trình độ hạn chế nên vi phạm nội quy, kỷ luật lao động, quy chế của công ty, vi phạm chế độ chính sách của Nhà nước. + Khi đổi mới nên làm thí điểm, làm thử sau đó rút kinh nghiệm làm rộng nhưng vẫn phải theo kế hoạch, không làm tràn lan.
+ Phải luôn coi trọng công tác đào tạo và nghiên cứu để lại đào tạo và dành một phần kinh phí cho công tác đào tạo nghiên cứu để mọi hoạt động của Công ty luôn luôn và thường xuyên đổi mới sáng tạo.
PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN, CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP
- Giữ vững sản phẩm hàng đầu là sơ mi cao cấp; đồng thời phát triển đa dạng hoá sản phẩm, song tập trung chủ yếu vào trang phục nam giới như sơ mi nam, quần âu, comple, xây dựng thêm và đưa vào hoạt động 1 xí nghiệp Veston tại Hải Phòng. - Tăng hàm lượng chất xám trong sản phẩm bằng cách tập trung nghiên cứu thiết kế mẫu mốt thời trang, tăng cường nghiệp vụ marketing, tìm hiểu và có kế hoạch tiếp cận thị trường Mỹ- một thị trường mới có nhiều tiềm năng nhằm tăng dần tỷ trọng sản phẩm sản xuất với hình thức kinh doanh mua nguyên liệu bán thành phẩm. - Đầu tư chiều sâu về thiết bị và công nghệ tiên tiến, hiện đại, đồng bộ, cải tiến tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý, nhằm nâng cao năng suất lao động, chất lượng và hạ giá thành sản phẩm.
Chính vì vậy, để tạo dựng hình ảnh và khẳng định thương hiệu của mình, ngay từ đầu năm 1992 công ty đã sớm đưa ra chiến lược định vị, xây dựng và phát triển thương hiệu của mình, nhằm phù hợp với hành lang pháp lý và khẳng định vị thế của công ty trên thị trường trong nước và quốc tế. Mặt khác, để quảng bá thương hiệu của mình, Công ty đã thành lập bộ phận marketing chuyên nghiên cứu thị trường và chịu trách nhiệm triển khai các hoạt động quảng cáo, đồng thời xây dựng kế hoạch và đầu tư mỗi năm hàng tỷ đồng cho công tác marketing. - Mặt khác tuyển dụng và thu hút đào tạo nguồn nhân lực bên ngoài, đội ngũ thiết kế, nhân viên kinh tế kỹ thuật có tay nghề cao, tạo mọi điều kiện để có thể phát huy khả năng của mỗi người.
Đặc biệt coi trọng công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, tiếp tục có cơ chế để thu hút và giữ nhân tài, thực hiện chế độ phân phối: "làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, không làm không hưởng".