Kế hoạch Hóa Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Constrexim Số 1

Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực 1. Dự đoán cầu nhân lực

Dự đoán cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên giacó kinh nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý kiến của cá nhân như giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hoá dài hạn.Các chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích luỹ được sẽ đưa ra phương án dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. Từ đó các chức năng của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức như: tuyyẻn mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển, thù lao lao động, các quan hệ lao động… cũng phải được xem xét, điều chỉnh, giải quyết căn cứ vào tình hình khan hiếm các nguồn lao động của xã hội.Trong kho đó ở các nước chậm phát triển và đang phát triển như nước ta, do kết quả của gia tăng dân số nhanh trong cuối những năm 70 và đàu những năm 80, số lượng nguồn nhân lực hiện tại của đất nước rất dồi dào.

Cân đối cung và cầu nhân lực, các giải pháp khắc phục mất cân đối giữa cung và cầu

Thực hiện chương trình đào tạo kỹ năng và đào tạo lại những người lao động hiện có để họ đảm nhận được những chỗ trống cho tổ chức nhằm làm cho tổ chức hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch mà không cần tuyển mộ nhân viên mới từ thị trường bên ngoài. Kế hoạc hoá kế cận và phát triển quản lý: thu nhập và nắm các thông tin về các chức vụ/ vị trí công việc sẽ bị trống do người lao động muốn chuyển đi nơi khác hoặc sẽ được thăng chức, về hưu trong thời gian tới. Tiếp theo cần lựa chọn người đủ tài, đức thực hiện công việc hoăch lựa chọn người có tiềm năng cho chức vụ đang trống để đào tạo, bồi dưỡng, phát triển thay thế từng bước và đảm nhận được công việc.

Biện pháp này trước hết thường được áp dụng cho những công nhân mới vào nghề, thâm niên nghề thấp hoặc cũng có công ty áp dụng đối với công nhân có năng suất thấp, ý thức chấp hành kỷ luật lao động thấp. Còn đối với người quản lý và cán bộ chuyên môn kỹ thuật khi áp dụng biện pháp tạm nghỉ không lương hoặc nghỉ luân phiên chủ yếu xem xét các đối tượng có năng lực kém hoặc khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao thường ở mức thấp. Vận động nhân viên về mất sức hoặc tự thôi việc và hưởng chế độ trợ cấp một lần: Có thể áp dụng đối với nhân viên có sức khoẻ yếu không đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức nhưng bản thân và gia đình họ có thể tự tạo được việc làm hoặc có thể tìm được việc làm phù hợp tại cơ sở khác với mức thu nhập khá hơn.

Áp dụng bất cứ biện pháp nào kể trên nhằm giảm biên chế nhân lực, tổ chức cũng nên có chương trình trợ cấp, hướng dẫncho nhân viên nhanh chóng thích nghi bới điều kiện mới bằng cách cố vấn, hướng dẫn cho nhân viên cách thức xin việc, động viên kích thích nhân viên về vật chất và tinh thần để giúp họ giảm bớt mặc cảm tâm lý và khó khăn ban đầu khi không còn làm việc ở tổ chức.

Sử dụng phương pháp tiêu chuẩn định biên

• Lao động và tiền lương

Phương pháp thảo luận chuyên gia này khá hay bởi nó thu hút được những cán bộ then chốt tham gia vào việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực, có thể hướng cuộc thảo luận vào các vấn đề mong đợi trong tương lai và dễ đi đến nhất trí khi các chuyên gia trao đổi với nhau. (HĐ,KXĐ/HĐXĐ thời hạn). - Tổng số lao động ký hợp đồng thời vụ. Cổ tức năm 2004 được chia theo thời gian thực tế kể từ ngày Công ty cổ phần bắt đầu hoạt động. Nhận xét: Căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh của công ty năm 2003 và 2004 thì ta thấy năm 2004 các các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận trước thuế, lợi nhuận sau thuế, thu nhập bình quân của người lao động đều tăng cụ thể là :. Đây là những con số đáng mứng phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của công ty không ngừng tăng trưởng và phát triển. Nó phản ánh tính chất hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của công ty sau khi chuyển sang cổ phần hoá. Mặc dù chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2004 tăng so với năm 2003 song với số lượng lao động của doanh nghiệp tăng nên, và những kết quả về lợi nhuận và thu nhập bình quân đạt được thì khoản chi phí tăng nên trong quản lý doanh nghiệp của doanh nghiệp là có thể chấp nhận được. Song nếu có thể tiết kiệm hơn nữa thì sẽ là một tìm hiểu hơn nữa cho doanh nghiệp. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2005. Với kết quả sản xuất kinh doanh mà năm 2004 mà doanh nghiệp đã đạt được sau 1 năm cố phần hoá, năm doanh nghiệp đã vạch ra phương hướng và nhiệm vụ mà phảI đạt được ngay từ đầu khi bước sang năm 2005. Với những mục tiêu mà doanh ngiệp đã đề ra doanh nghiệp đã không ngứng phấn đấu hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra. Ta có thể thấy được những thành tựu mà doanh nghiệp đã đạt được trong 2005 qua bảng sau. cấp vật tư). Xuất phát từ tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp trong những năm qua và cân nhắc giữa khả năng thực tế của công ty hiện nay, dự đoán nhu cầu thị trường tương lai trong vòng 2 năm tời mà ban lãnh đạo công ty đã đề ra mục tiêu mà doanh nghiệp đạt được trong 2 năm tới.

Nhìn vào mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới ta thấy doanh nghiệp dự kiến trong những năm tới sẽ tiếp tục hoàn thiện công tác quản lý nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, tiết kiệm lao động hao phí bằng cách giảm số lao động không cần thiết; bên cạnh đó sẽ không ngứng nâng cao thu nhập cho người lao động công ty thông qua phấn đấu đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh, phấn đấu có tốc độ tăng trưởng ổn định vững chắc với các chỉ tiêu: tổng doanh thu, lợi nhuận, lãi cổ tức trên năm mỗi năm trên 10%. Tiêu chuẩn để đo sự hiệu quả của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực đó là sự biến động của nhân lực theo khối lượng công việc sản xuất, hay tỉ lệ, số lượng và chất lượng nhân lực tăng, giảm tương ứng với chất lượng và khối lượng của công việc. Nếu đơn thuần chỉ nhìn vào sự biến động số lượng thì ta không thể khẳng định điều gì, nhưng ta cũng có thể thấy được sự biến động này là không đồng đều, không tăng một cách đồng nhất qua các năm chứng tỏ sự tăng giảm đó phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh của công ty nhất là mối quan hệ giữa nguồn nhân lực với tổng gía trị sản xuất kinh doanh, nhưng nó không theo qui luật nào cả, nó chỉ mang sắc thái một cỏch tương đối mà nhỡn vào đú ta cũng thấy rừ, để hiểu được bản chất thỡ rất khú bởi vì công ty đã không nghiên cứu kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

Nhìn vào bảng trên ta thấy sử dụng phương pháp ước lượng trung bình dài hạn nhanh chóng thuận tiện ít tốn kém nhưng hiệu quả không cao, tổng cán bộ công nhân viên đã giảm so với năm 2006, số cán bộ công nhân viên giảm từ năm 2006 qua các năm là: 200-174=26 (người) tuy nhiên nó giúp công ty sử dụng hiệu quả số công nhân hiện có hoặc có thể thuyên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác nhưng nó đem lại hậu quả là số lao động bị thuyên chuyển phải mất thời gian để thích ghi với công việc mới Ngoài phương pháp ước lượng trung bình ta có thể sử dụng phương pháp. 2.Làm rừ tổng quan về cụng ty gồm (lịch sử hỡnh thành và phỏt triển của cụng ty , mối quan hệ của công ty cổ phần constrexim số 1 với công ty mẹ) .Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty bao gồm cơ cấu tổ chức theo phàng ban chức năng ,cơ cấu theo ngành nghề đào tạo và một số đặc điểm trong ngành xây dựng. Dự báo nguồn nhân lực của công ty thông qua : Tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh qua các năm ,sự biến động cán bộ công nhân viên qua các năm , dự đoán nguồn nhân lực đến năm 2009 và xây dựng qui trình kế hoạch hoá NNL ở công ty cổ phần constrexim số 1.