Xây dựng chiến lược marketing cạnh tranh tại Công ty dệt may 8-3
MỤC LỤC
Quan niệm về chiến lợc marketing cạnh tranh và sự cần thiết phải phát triển chiến lợc
Vậy một chiến lợc marketing cạnh tranh có thể xem xét đó là việc sử dụng các biện pháp, công cụ của marketing để áp dụng vào chiến lợc cạnh tranh nhằm đạt tới mục tiêu của tổ chức và chiến thắng các đối thủ cạnh tranh trong việc phục vụ các khách hàng mục tiêu. Để làm tốt công việc nào đó ngời ta cần phải chuẩn bị kỹ lỡng cho các bớc tiến hành của kế hoạch thì mới có đợc sự thành công điều này cũng đúng trong kinh doanh đặc biệt càng chính xác hơn trong giai đoạn hiện nay với khó khăn về nhiều mặt các nhà làm thị trờng cần phải có một chơng trình hoạt động riêng cho mình để có thể đạt đợc mục tiêu mong muốn và việc phát triển một chiến lợc marketing cạnh tranh là thực sự cần thiết để đi đến thành công, và chiến thắng đối thủ của mình.
Các chiến lợc có liên quan đến sản phẩm
Marketing có nhiệm vụ tìm hiểu nhu cầu thị trờng và phác thảo ra hình ảnh cụ thể về sản phẩm mới qua mô tả những yêu cầu của khách hàng về sản phẩm với những đặc tính, chức năng, công dụng, và kiểu mẫu mã sản phẩm,. + Cải biến thị trờng: Công ty có thể cố gắng mở rộng thi trờng cho những nhãn hiệu sung mãn của mình bằng cách sử dụng hai yếu tố hợp thành khối lợng tiêu thụ đó là(số ngời sử dụng nhãn hiệu, mức sử dụng trên một ng- ời).
Các chiến lợc liên quan đến vị thế của công ty trên thị trờng a/ Chiến lợc của ngời dẫn đầu thị trờng
Việc tăng ngời tiêu dùng mới đó là việc kích thích cầu của ngời tiêu dùng tiềm ẩn nhờ việc áp dụng những chính sách quảng cáo, các biện pháp, phơng pháp marketing nhằm giúp ngời tiêu dùng nhắm bắt cầu cho một sản phẩm tồn tại hay đa những khách hàng tiềm ẩn trở thành khách hàng thực sự. Nếu biện pháp lôi kéo của ngời thách thức là hạ giá thấp hơn, cải tiến dịch vụ hay bổ sung thêm những tính chất mới cho sản phẩm thì ngời dẫn đầu có sức dẻo dai hơn và hậu quả là cả hai công ty đều thiệt hại nặng và điều này có nghĩa là công ty đứng thứ 2 cần phải suy nghĩ kỹ lỡng trớc khi tấn công.
Chiến lợc thị trờng mục tiêu
(Hay nói một cách khác công ty không phân phối đều các nguồn lực) sẽ dẫn đến việc lãng phí rất nhiều tài nguyên và lợi ích thu đợc sẽ có đờng biên giảm dần chiêù biến thiên của đờng cong kinh nghiệm. Bởi vì mỗi nhà quản trị hoặc nhà doanh nghiệp đều có quan điểm không giống nhau khi đa ra các quyết định lựa chọn hoặc giải pháp khác nhau để giải quyết vấn đề, thêm vào đó là tuỳ thuộc hoàn cảnh và lĩnh vực hoạt động của nó mà tiến trình này phục vụ tốt hơn tiến trình khác.
Cách tiếp cận thứ nhất (Bao gồm 8 bớc)
Điểm quan trọng là trong tiến trình làm quyết định, nhà doanh nghiệp hoặc nhà quảm trị cần phải biết cách linh hoạt trong t duy hành động và vận dụng một cách sáng tạo. Sau khi đã xác lập đợc các chỉ tiêu và cho điểm các tiêu chuẩn và đa ra những phơng án khác nhau trong tình huống giả định khác nhau công ty tiến hành đối chứng thông qua thực tế và đặt tình huống giả định để đa ra phơng án đợc coi là phù hợp.
Cách tiếp cận thứ 2
Sau khi đa ra một loạt các phơng án trong các tình huống giả định ngời ta quyết định phân tích chúng xem cái nào có khả năng hiện thực, có tính khả thi cao. - Thực hiện và giám sát điều chỉnh bớc này nh bớc 7 và 8 của cách tiếp cận 1 nhng yêu cầu theo sát với các bớc của tiến trình thực hiện công việc và có những phản ứng ngay tức khắc nếu có vấn đề hay sự cố không mong đợi phát sinh và theo cách này mang lại tính linh hoạt cao hơn.
Cách tiếp cận thứ 3.( Gồm 6 bớc chính)
Để tỡm kiếm nguyên nhân sâu xa của nó và có phơng pháp hữu hiệu hơn và để giải quyết tận gốc rễ của nó. - Phát huy những phơng án sáng tạo bớc này giống nh bớc 4 của cách tiếp cận 1 là đa ra các phơng án giải quyết và không cần có sự đánh giá.
Khách hàng(Customers)
Chúng ta có thể đáp ứng đợc khách hàng của mình ở cấp độ tốt nhất bằng phơng tiện hoặc công cụ nào?. Theo quan điểm của Theodore Levitt một doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại khi nhận ra rằng tiến trình thoả mãn khách hàng quan trọng hơn nhiều so với quá trình làm ra sản phẩm, vì sản phẩm và kỹ thuật(công nghệ phục vụ) cuối cùng sẽ lỗi thời và bị đào thải trong khi nhu cầu vẫn sẽ cứ tồn tại mãi mãi.
Đối thủ cạnh tranh(Compertitors)
Vì vậy phải tìm hiểu khỏch hàng, phải xỏc định đợc rừ ràng về khỏch hàng của mỡnh là ai?. Và cũng vì khách hàng nên công ty phải triển khai và ứng dụng chiến lợc marketing cạnh tranh.
Sự hình thành và phát triển của công ty
Qua hơn 30 năm công ty liên tục hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch đ- ợc giao, hôm nay mặc dù thiết bị đã quá cũ nát, lạc hậu, công nhân đông, nh- ng nhà máy đã tập trung tu sửa, cải tạo thiết bị cũ, tận dụng khai thác triệt để thiết bị cũ để làm những mặt hàng truyền thống nh sợi, bông, vải khổ hẹp mà thị trờng chấp nhận. Việc phõn cấp quản lý, quy định rừ ràng chức năng nhiệm vụ của từng xí nghiệp nhằm mở rộng quyền chủ động cho các xí nghiệp thành viên trong việc phân phối lao động, phân phối tiền lơng, tiền thởng cho phù hợp từng bộ phận, sao cho tiền lơng thực sự là đòn bẩy kinh tế, để mỗi công nhân viên chức phấn đấu nâng cao chất lợng sản phẩm, hoàn thành nhiệm vụ đợc giao.
Vốn và công nghệ
Vốn là một vấn đề đang đợc quan tâm của nhiều doanh nghiệp Quốc doanh, vừa chuyển sang cơ chế mới các doanh nghiệp Quốc doanh với quy mô lớn bớc đầu còn bỡ ngỡ nguồn vốn bị cắt giảm mạnh việc sử dụng vốn lại không có hiệu quả dẫn đến nhiêu kết cục không theo mong đợi đó là một vấn. Công ty dệt 8-3 ngay từ khi bắt tay vào xây dựng để sản xuất đợc số sản phẩm dự kiến 30 đến 35 triệu mét vải hàng năm, công ty đã lắp đặt hàng nghìn tấn thiết bị sợi, dệt, nhuộm, động lực 100% là Trung Quốc cho đến năm 1988 đợc sự giúp đỡ của chính phủ ấn Độ cho vay vốn bằng thiết bị nên.
Đặc điểm thị trờng
Ngoài việc cung cấp các loại vải cho nhu cầu may mặc của nhân dân, công ty còn sản xuất cho ra sản phẩm phục vụ các nghành công nghiệp khác nh các loại vải mành làm cốt lốp xe đạp, xe máy, ô tô, vải lọc bụi cho các nhà máy luyện kim, vải sợi làm lõi cho các đai truyền và băng tải, vải bạt công nghiệp, vải chịu nhiệt các loại đặc biệt dùng làm dây dệt lới đánh cá. Tuy đã đạt đợc một số thành tựu trong việc có cota xuất nhập khẩu sang thị trờng mới, nhng đó mới chỉ là việc sản xuất một cách thụ đông theo đơn đặt hàng của khách hàng nớc ngoài chứ không phải do bản thân bán sản phẩm của mình theo kiêu thiết kế sản phẩm từ việc điều tra thị trờng, tìm hiểu nhu cầu cho mặt hàng của mình để sản xuất đa ra thị tr- ờng nhằm thoả mãn nhu cầu thị trờng,.
Các đối thủ cạnh tranh của công ty
Nhìn chung trong toàn nghành dệt may Việt Nam và riêng đối với cụng ty dệt 8-3 đang phải đối đầu với một đối thủ khụng rừ ràng nhng cú sức cạnh tranh rất mạnh đó là sản phẩm hàng nhận khẩu, các sản phẩm này hầu nh- không có công ty trực tiếp sản xuất ra sản phẩm hoạt động trên thị trờng Việt Nam. Phần lớn các sản phẩm nhập vào đều là sản phẩm của những công ty thuộc những nớc có nền kinh tế phát triển trên thế giới nh ý, Nhật Bản, Hàn Quốc, Mỹ., các sản phẩm nhập khẩu vào Việt Nam qua tiểu nghạch hoặc nhập lậu, chúng không phải chịu thuế nhập khẩu vì vậy có lợi thế về giá thành, cùng với sự vợt hơn về chất lợng.
Các hoạt động Marketing cạnh tranh trong công ty
Nhng nó có ảnh hởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty, thờng các sản phẩm nhập ngoại này nhập khẩu vào Việt Nam theo con đ- ờng không chính thức, ở đây những hàng này có lợi thế cạnh tranh về giá cả, và nhãn mác của sản phẩm. Trong hoạt động tiêu thụ của marketing - mix về việc thiết lập kênh phân phối quá giản đơn và nghèo nàn về hình thức, cha tạo đợc thế mạnh, kênh phân phối chủ yếu của công ty đối với việc phân phối sản phẩm của công ty đến tay ngới tiêu dùng chủ yếu là do các doanh thơng ở chợ vải mua về bán lại cho ngới tiêu dùng, các đại lý bán hàng của công ty quá ít.