Giải pháp chiến lược phát triển lĩnh vực sơn trang trí tại Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam

Xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược được thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh yếu của doanh nghiệp từ đó xây dựng các phương án chiến lược. Hình 1: Các yếu tố hình thành chiến lược cạnh tranh. Kết hợp Những điểm mạnh yếu. của công ty. Những cơ hội đe doạ của môi trường. Các mong đợi của xã hội. Các giá trị cá nhân của nhà quản trị. CHIẾN LƯỢC Kết hợp. Các yếu tố. bên trong Các yếu tố. 1) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE (External Factor Evaluation). Phân loại yếu tố: Cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4 (ảnh hưởng nhiều nhất). Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về quan trọng. Cộng tổng số điểm quan trọng của các yếu tố với ngành. Số điểm trung bình luôn là 2,5. Nếu tổng số điểm quan trọng tổng cộng < 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi trường bên ngoài và nếu > 2,5 cho thấy phản ứng tích cực. 2) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE (Internal Factor Evaluation). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá các mặt mạnh, yếu quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp. Cách phát triển ma trận này tương tự như ma trận EFE như trên. 3) Ma trận hình ảnh cạnh tranh. Công cụ nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu về ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ so với công ty chúng ta. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chổ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định sự thành công cũng bao gồm trong đó. Trong ma trận cạnh tranh, tổng số điểm quan trọng giữa các đối thủ cũng được tính toán nhằm xác định năng lực cạnh tranh so với công ty mẫu. Bảng 1: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh. Công ty mẫu Công ty cạnh tranh. Các yếu tố chủ. Mức quan trọng. Phân loại Số điểm quan trọng. Phân loại Số điểm quan trọng. Phân loại Số điểm quan trọng 4) Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ – SWOT (Strengths,. Weakness, opportunities, Threats).

NHẬN XÉT CHUNG

Nó còn giúp cho các doanh nghiệp thấy được những cơ hội, những rủi ro để có những ứng biến chủ động với môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp xây dựng mục tiêu theo từng giai đoạn, liên tục để có những điều chỉnh thích hợp với những thay đổi của môi trường.

THỊ TRƯỜNG SƠN TRANG TRÍ VIỆT NAM TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY

SƠ LƯỢC TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG SƠN TRANG TRÍ TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY

Tốc độ tăng trưởng bình quân tương đối cao sẽ là dấu hiệu dự báo về các cuộc cạnh tranh giành giật thị phần rất khốc liệt trong các năm tới, các nhà cung cấp lớn – có tầm cỡ quốc tế đều muốn nhanh chân chiếm giữ vị trí thượng phong của mình trên thị trường, trong khi các công ty nhỏ cũng ráo riết thay đổi để bảo đảm ít nhất là sự tồn tại. Tuy có hơn 60 thương hiệu đang tồn tại trên thị trường nhưng thị trường sơn trang trí Việt Nam hiện nay được thống trị bởi một số các nhà sản xuất lớn như Sơn ICI, Nippon, 4 Orange, Levis (Akzo Nobel),.., Các hãng sơn này chiếm hơn 80% thị phần, những quyết định mang tính chiến lược của nhóm các nhà sản xuất này sẽ có ảnh hưởng quyết định đến cả thị trường sơn trang trí Việt Nam.

THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH SƠN TRANG TRÍ CỦA CÔNG TY TNHH SƠN JOTUN VIỆT NAM TỪ NĂM 2003 ĐẾN NAY

JOTUN

Giới thiệu Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam

Từ năm 1992-1997, Công ty hoạt động dưới hình thức văn phòng đại diện chủ yếu phục vụ cho các công trình tàu biển của các nước cập cảng Việt Nam để sửa chữa, và các công trình công nghiệp mà sự chỉ định từ các nhà đầu tư nước ngoài là phải sử dụng sơn Jotun. Từ năm 1997-2003, Jotun hoạt động dưới hình thức là Công ty TNHH và nhà máy chủ yếu là sản xuất sản phẩm sơn công nghiệp và sơn tàu biển.

THỰC TRẠNG HOẠ

(Việt Nam). ục vụ rất tốt cho tất cả các phân khúc thị trường từ kinh tế đến cao cấp. đã đầu tư xây dựng nhà máy mới ở Long An với công xuất 30 triệu lít sơn mỗi năm. tings Việt Nam. Năm 2004, chính thức chuyển thành công ty 100% vốn nước ngoài đồng thời đầu Đồng Nai với công suất thiết kế. Tuy nhiên với nhà máy mới xây dựng tại Viêt Nam và công ty mẹ là một tập đoàn kinh tế lớn. Phân tích sự cạnh tranh trên thị trường hiện nay. kzo Nobel, Nippon và Jotun là một hãng mới nổi lên từ năm 2003 nhưng rất được các đối thủ xem trọng. Hiện nay dẫn đầu thị trường và bỏ xa các đối thủ còn lại là ICI và Oranges, tuy nhiên 95%) và Công ty Cao Sơn Việt Nam (5%) với tên gọi: Công ty Liên doanh Mee Kwaung. Các đối thủ tiềm ẩn như TOA và Seamaster đã đưa ra mô hình công nghệ nhưng chưa triển khai thành công (X bảng 9. hiện nay và sẽ trở thành bắt buộc trong tương lai nếu một hãng cạnh tranh nào đó muốn tồn tại và phát triển trong thị trường sơn trang trí. em ướng đưa công nghệ pha màu đến cửa hàng là xu hướng mới trên th. ICI Oran A.Nobel. Công nghệ pha màu Có xu nh Jo th. ệ thống phân phối sẳn có găn chặn sự xâm nhập của Không c ú trọng đến hình ng trí cửa hàng. Có kha sẳn của. chiến nha có. am ọng, phân iển. i chỉ đưa ra công ng nên triển khai rất c đổi mới công ai. Quảng cáo trên TV Tậ ph W. p tru ẩm tr eather. ảng cáo cho n hông ng nhiều cho hai dòng sản. ung và cao cấp: Maxilite &. phap trung qu. Quảng cáo trên báo N ch. ng tập trung. ạn ch hưng tập trung trên các báo. ngành xâ dựng, kiến trúc. u trên các báo ời tra. Tài liệu hỗ tr bán hàng ợ Rất đa dạng và nhiều. Rất da dạng và nhiều Chỉ có bảng màu và quạt àu m. Kiến ất mạn. nhiều chương trình cho ượ n trúc sư thiết kế. h, có rất nhiều chương trình g vào đối tượng kiến trúc sư. Thợ ác chư tiền vào thùng sơn. ên sử d ng trình này. sơn C ơng trình đổi điểm lấy tiền Bỏ. i chương trình rút nhưng không nhiề n không tập trung. ăm trúng , thực ụng chươ. sơn) ất nhiề.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN LÃNH VỰC SƠN ĐẾN

TRANG TRÍ CỦA CÔNG TY TNHH SƠN JOTUN VIỆT NAM NĂM 2010

MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN L RIỂN LÃNH VỰC SƠN TRANG

Với các tỉnh thành mà Jotun có mặt (các tỉnh trong khu vực thị trường mà Jotun tập trung phát triển trong phần giải pháp về thị trường), các trung tâm pha màu thường được triển khai. huyện trong tỉnh thường là Đại lý cấp 2 của Đại lý ở tỉnh,. cả Đại lý cấp 1 và 2 trong việc phối hợp bán hàng và sẽ thúc đẩy được việc bán hàng tốt hơn. Nhóm giải pháp về quản lý và nguồn nhân lực. Về quản lý. Một trong những mục tiêu mà Jotun cần hướng tới trong thời gian tới về mặt quản lý là phải xây dựng được hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO. Đây là một điền kiện cần thiết và là một vũ khí cạnh tranh quan trọng mà Jotun Việt Nam cần phải có để phát triển trong một thị trường cạnh tranh gay gắt như Việt Nam. Tất cả các nhóm giải pháp nêu ra trên đây điều trở nên vô nghĩa nếu Jotun không thực hiện thành công giải pháp về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực của một công ty sẽ quyết định sự thành bại của Công ty đó trong bất kỳ lãnh vực nào. Xây dựng & bố trí nhân sự. Trong phạm vi luận văn này, tác giả chỉ nêu lên giải pháp về nhân sự cho bộ phận sơn trang trí, có nghĩa là kế hoạch phát triển nhân sự cho bộ phận bán hàng và các dịch vụ hỗ trợ bán hàng nhằm đảm bảo mục tiêu phát triển thị trường đã đề ra. Nhân sự cho mở rộng. nhà máy phục vụ phát triển sơn trang trí là việc tất yếu nằm trong kế hoạch mở rộng nhà máy của công ty nên tác giả không tập trung nhiều. Sau gần hai năm phát triển Jotun đã xây dựng phát triển được một đội ngũ nhân sự làm nhiêu điều này vẫn chưa theo kịp tham vọng phát. 2) Tiến hành đào tạo cho đội ngũ nhân sự hiện hành và chuẩn bị đội ngũ kế thừa. triển của Công ty. 1) Phải xây dựng, bố trí đủ bộ khung nhân sự ở các bộ phận liên quan. trong tương lai. Việc không ổn định về nhân sự là bước trở ngại rất lớn trong kế hoạch phát triển của bất kỳ tổ chức nào. Muốn hoàn thành một mục tiêu nào đó thì trước hết phải có con người đủ khả năng làm việc đó. Như đã trình bày ở trên, trong giai đoạn 2005-2007, Jotun buộc phải hình thành cho được đội ngũ nhân sự theo kế hoạch đề ra, phải có đủ số lượng người cho từng bộ phận. bán hàng, đội ngũ tư vấn, dịch vụ sau bán hàng, marketing phải được tập trung phát triển vì. để hỗ t ng nhiều hơn, các dịch vụ hỗ trợ như tư vấn thiết kế, phối màu ơn đối thủ cạnh t. Công ty phải thu h tạo một số óm nhâ sự sau:. Nhóm cán bộ tư v đội ngũ iến trúc tư vấn u – chuyên thiết. kế và tư vấn phối m nh của Đạ ựng và i ngũ. hàng sử dụng trực ti ọ tư vấ. sức thiết thực và cạnh tranh th ường, v rong gia oạn này sự cạnh tranh sẽ diễn ra ác hãn cạnh tranh tập tr g các h t động. Marketing làm sa ủa họ tại đại l theo ch u sâu). Nhóm ar được yêu arekting chiến c” của Công ty. và phải đủ sức qu ) với các hiệp hội y dựng iệp hội ến trúc sư…. Nhóm cán bộ phụ trách thị trường: Đây thật sự là đội ngũ quan trọng nhất của phòng kinh doanh, họ phải là những người hiểu được thị trường, hiểu được khách hàng để đem khi có đủ số người cho từng bộ phận, việc quan trọng kế tiếp là phải có được các chương trình đào tạo thích hợp cho từng nhóm đối tượng khác nhau theo mục tiêu phát triển của công ty.