MỤC LỤC
Xơ hoá học polieste gồm các loại xơ chung sinh, kanchơ nhập từ Đài Loan, Nhật Bản, ấn Độ. Như vậy, Công ty phụ thuộc rất nhiều vào nguồn nguyên liệu ngoại nhập và hầu như không có nguồn nguyên liệu trong nước để thay thế.
Mặt hàng khăn bông: tuy mới đưa vào sản xuất từ năm 1995, nhưng đã chiếm lĩnh được thị trường, lòng tin của nhiều khách hàng trên thế giới như: Nhật Bản, Đức, Đài Loan. Kết quả này có được nhờ sự cố gắng của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, làm tốt công tác Marketing trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Mặt hàng Lều vải du lịch: Mới được đưa vào sản xuất nhưng đã được thị trường EU chấp nhận.
Ngoài ra còn có mặt hàng lều bạt phủ điều hoà, xe đạp cũng có mức doanh thu cao tuy nhiên không đem lại hiệu quả cao do phải thuê ra công ngoài.
Việc tăng lao động là do công ty có chính sách tuyển thêm người có trình độ 1 phần là do ngành dệt Việt Nam đang trên đà phát triển khá mạnh số lượng việc làm tăng lên, quy mô lao động mở rộng tất nhiên số những người được tuyển tăng nhưng cũng có người xin thuyên chuyển, xin thôi việc, nghỉ việc vì hết tuổi lao động. Đối với công nhân đứng máy, sửa chữa theo ca phục vụ khác việc bình công cho điểm hàng ngày căn cứ vào tinh thần trách nhiệm, mức độ hoàn thành khối lượng và chất lượng công việc được giao trong này. Sau khi trừ đi 3 chi phí hàng tháng, công ty sẽ cân đối và xác định mức thưởng năm cho từng đơn vị theo khu vực sản xuất và phân phối tiền thưởng theo mức lương cấc bậc và những thành tích.
Hiện nay, nguyên vật liệu sản xuất chủ yếu là các loại bông cotton và xơ Pe chúng chiếm tỷ lệ khá cao trong giá thành sản phẩm (65 - 70%) cho nên vấn đề tiết kiệm và định mức tiêu hao bông xơ là rất cần thiết.
Máy móc mà công ty sử dụng có nguồn gốc từ nhiều quốc gia khác nhau. Thiết bị máy móc là 1 bộ phận hết sức quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp có ảnh hưởng đến năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Về mặt giá trị máy móc chiếm tỷ lệ cao 67% vốn cố định, vì vậy vấn đề sử dụng máy móc thiết bị (có hiệu quả) luôn được công ty quan tâm.
Đặc biệt là sản phẩm sợi, đây là sản phẩm truyền thống và chủ lực của công ty và chiếm 52% doanh thu hàng năm. Do vậy Công ty cần xem xét sự giảm đó là do nguyên nhân gì, vì sự biến động của sản phẩm này ảnh hưởng rất lớn đến tổng doanh thu của công ty. Tóm lại, xét về mặt giá trị thì Công ty đã đạt được kết quả tốt là mức tổng doanh thu hằng năm được tăng lên trong giai đoạn vừa qua.
Xét riêng về mặt hàng thì vẫn có một số mặt hàng bị giảm xuống, điều này gây sự gia tăng không cân đối điều chỉnh sao cho nó phù hợp hơn. Việc phân tích tình hình tiêu thụ từng mặt hàng sẽ giúp Công ty biết được mặt hàng nào bén được, thị trường đang cần mặt hàng nào với mức độ bao nhiêu, mặt hàng nào không bán được… Qua đó có hướng kinh doanh hiệu quả.
Trong chiến lược Marketingthì chiến lược sản luôn luôn giữ vai trò quan trọng có ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại của doanh nghiệp, bởi nó là nền tảng chiến lược kinh doanh chỉ khi nào hình thành được chiến lược sản phẩm, doanh nghiệp mới có phương hướng đầu tư nghiên cứu thiết kế, sản xuất hàng loạt và thực hiện tốt chiến lược sản phẩm sẽ tạo điều kiện cho các chiến lược giá cả, phân phối và khuyếch trương được triển khai có hiệu quả. Tuy vậy, việc thiết kế mẫu mới là công việc khó thực hiện và đem lại những rủi ro cao, nhưng từ năm 1997 công ty cũng quyết định đi đến sản xuất sản phẩm mới đó là sợi cotton chải kỹ và peco chải kỹ có chuốt parjin với tỷ lệ trơn khác nhau để tung vào thị trường các tỉnh phía nam, đặc biệt là thị trường thành phố Hồ Chí Minh, nơi tập trung nhiều xí nghiệp may có nhu cầu sử dụng loại sản phẩm này. + Sao chép sản phẩm xuất khẩu và bán ở thị trường nội địa: Đây là phương pháp có thể khắc phục nhược điểm của phương pháp trên vì công ty không phải mất thêm chi phí, thời gian vào việc thiết kế mẫu mới cho nên khả năng rủi ro là thấp.
Ngày nay trên thị trường cạnh tranh chất lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cung cấp hàng hóa và điều kiện giao hàng được đặt lên vị trí hàng đầu, nhưng giá cả vẫn có vai trò nhất định, thậm chí cạnh tranh giá vẫn còn diễn ra gay gắt. + Chiến lược phân biệt giá: Công ty sử dụng chiến lược này theo khối lượng mua hàng và phương thức thanh toán: Khách hàng nào mua số lượng nhiều trên 50.000 sản phẩm dệt kim, khăn sẽ được chiết khấu 0.05% trên 100 tấn sơn sẽ được chiết khấu 0,01% theo gía bán ra, hay thanh toán nhanh trả. Từ đố dẫn đến cơ hội là công ty đã đạt được lợi thế cạnh tranh của công ty cùng ngành và trong các thị trường mục tiêu và tận dụng được hết các thị trường mới nổi như thị trường Trung Quốc (Theo cam kết của WTO), thị trường Mỹ trong thời gian dài (Theo hiệp định thương mại Việt Mỹ, thị trường trong nước).
Bên cạnh các điểm mạnh, chiến lược của công ty còn có điểm yếu đó là: Kế hoạch không được đảm bảo bằng kết quả nghiên cứu hoặc hiểu biết về nhân tố bên ngoài, mang nặng tính đầu tư mà không dựa vào nhu cầu thị trường và chưa có mục tiêu dài hạn. Công ty dệt nay Hà nội hiện nay là một trong những số ít các công ty thuộc ngành dệt may Việt Nam được đầu tư xây dựng, đi vào sản xuất đầu những năm 80 với quy mô sản xuất lớn, tiên tiến, năng lực máy móc thiết bị cao và trang bị hiện đại, đồng bộ rất lớn hơn rất nhiều so với các công ty trong ngành do sự hiệu qủa cao trong sản xuất kinh doanh, cùng với các mối quan hệ rộng khắp trong khu vực và thế giới. Trải qua hơn 16 năm hoạt động kinh doanh, công ty không những duy trì được năng lực sản xuất của máy móc thiết bị mà còn đầu tư cung cấp, trang bị thêm thiết bị công nghệ tiên tiến để nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá mặt hàng xuất khẩu.
Mặt khác công ty đã mở rộng sản xuất, xây dựng đồng bộ dây truyền sản xuất đồng bộ dây truyền sản xuất sản phẩm dệt kim khép kín với những máy móc công nghệ hiện đại, sản xuất 8 triệu tấn sản phẩm/ năm (Tăng so với năm 2000 là 7 triệu sản phẩm/. năm) được xuất khẩu sang nhiều nước nên đã đáp ứng được cả nhu cầu xuất khẩu và tiêu dùng trong cả nước. So với thế giới, máy móc công nghệ kéo sợi của công ty còn tương đối lạc hậu, thiết kế công nghệ cho đến nay ít nhiều không còn phù hợp với nhu cầu, kết cấu chủng loại sản phẩm mà khách hàng có nhu cầu, nhất là đối với khách hàng nước ngoài tuy công ty đã và đang tích cực đổi mới. Công ty may Hà Nội là một công ty lớn nhưng bản thân nó cũng bao hàm những bất lợi: việc sản xuất theo đơn đặt hàng lớn thì mới có lãi cho công ty, trong sản xuất dệt kim cũng như khăn bông phục vụ nội địa đa dạng hoá sản phẩm gặp khó khăn do không thể đáp ứng toàn bộ khách hàng vì những nhu cầu đó còn nhỏ không phù hợp vơí quy mô sản xuất loại lớn.
Chính sách giá của công ty còn cứng nhắc, cụ thể đối với các sản phẩm tồn kho lâu ngày (sản phẩm sợi đạt chất lượng kém, sản phẩm dệt kim sai quy cách hoặc mẫu mã không còn phù hợp với nhu cầu,.) Khi xây dựng giá bán các sản phẩm này, giá còn cao nên khách hàng không chấp nhận dẫn đến sản phẩm tồn đọng lâu trong kho và làm giảm tốc độ quay vòng vốn của công ty.