Định hướng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần chứng khoán Sài Gòn - Hà Nội đến năm 2020

LÊ KHÁNH VIỆT

ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO CễNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN SÀI GềN- HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2020

TểM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ PHẦN MỞ ĐẦU

Có thể nói, quản trị chiến lược giúp cho tổ chức xác định được hướng đi của mình trong tương lai, giúp cho các nhà quản trị thấy được những điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ của doanh nghiệp, từ đó các nhà quản trị đưa ra được các quyết định nhằm có được các chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn. Trên cơ sở phân tích môi trường chung và môi trường ngành để nhận định các cơ hội và thách thức đối với Công ty chứng khoán SHS, tác giả tổng hợp các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài, từ đó gửi 30 phiếu đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố này đối với sự thành công của các Công ty chứng khoán và đánh giá mức độ phản ứng của Công ty chứng khoán SHS trước những cơ hội và nguy cơ này tới các cán bộ, chuyên gia trong ngành và trong Công ty chứng khoán SHS. Các điểm mạnh điểm yếu được tác giả tổng hợp, lập phiếu đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố này đối với sự thành công của Công ty chứng khoán Sài Gòn-Hà Nội trong ngành và đánh giá mức độ mạnh yếu của các yếu tố này trong Công ty chứng khoán Sài Gòn - Hà Nội gửi đến các cán bộ, chuyên gia trong ngành và trong Công ty.

ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN SÀI GềN - HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2020

Chiến lược 1: Chiến lược S12345O1345: Chiến lược phát triển và mở rộng thị phần:Công ty cần tận dụng uy tín, tiềm lực của các tổ chức bảo trợ, nhân rộng mạng lưới để mở rộng thị trường, thu hút nhu cầu đầu tư ngày càng gia tăng của khách hàng và các tổ chức kinh tế để gia tăng thị phần. Tác giả lựa chọn ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược phù hợp nhất cho Công ty Cổ phần chứng khoán Sài Gòn – Hà Nội, chiến lược được lựa chọn là chiến lược 1: “Chiến lược phát triển và gia tăng thị phần:Công ty cần tận dụng uy tín, tiềm lực của các tổ chức bảo trợ, mở rộng mạng lưới để mở rộng thị trường, thu hút nhu cầu đầu tư ngày càng cao của khách hàng và các tổ chức kinh tế để gia tăng thị phần”. - Với định hướng dài hạn sẽ tập trung phát triển nghiệp vụ tư vấn chuyên sâu, ngoài việc tuyển dụng các nhân sự giàu kinh nghiệm, có kiến thức chuyên sâu thì công ty sẽ mở rộng mạng lưới các đối tác để cùng liên kết thực hiện các hoạt động tư vấn chuyên sâu qua đó vừa nâng cao chất Cử cán bộ tham gia các chương trình đào tạo và khoá huấn luyện ở trong và ngoài nước về phục vụ cho công ty.

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

Hay nói một cách khác, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một hệ thống các mục tiêu dài hạn (bao gồm: các chính sách, giải pháp về hoạt động sản xuất kinh doanh, tài chính, nguồn nhân lực..) với mục đích đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng phát triển. Có thể thấy, hai nguyên nhân chủ yếu đòi hỏi nhà quản lý phải tiến hành công tác hoạch định chiến lược là do nguồn lực bị hạn chế và môi trường kinh doanh luôn thay đổi, hay nói cách khác, các nhà quản lý luôn phải đối phó với sự không chắc chắn bằng việc lên kế hoạch hành động cho tương lai. Mô hình lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter thường được dùng trong hoạch định chiến lược, là một công cụ chiến lược dùng để phân tích mức hấp dẫn của một cấu trỳc ngành, giỳp hiểu rừ hơn bối cảnh của ngành mà doanh nghiệp hoạt động, giúp cho doanh nghiệp thấy được những cơ hội và nguy cơ từ môi trường này từ đó đề ra các chiến lược phát triển theo hướng có lợi thế hơn so với đối thủ cạnh tranh.

Nhà cung cấp tạo nên thị trường các yếu tố đầu vào cho hoạt động của doanh nghiệp như những người bán thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lao động… Các nhà cung cấp có thể thể hiện sức mạnh mặc cả đối với các thành viên trong một ngành bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng hàng hóa hoặc dịch vụ. Mục tiêu của việc đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc về bản thân của doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh mà những đặc trưng do nó tạo ra thường được gọi là những điểm mạnh và những điểm yếu của doanh nghiệp.(Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, 2005, trang 28). Các nhân tố chính mà sự hiện diện của nó có thể là đại diện cho tình hình hoạt động bên trong của doanh nghiệp bao gồm: Công tác marketing, công tác nghiên cứu và phát triển, chất lượng nguồn nhân lực, tiềm lực tài chính, năng lực quản trị doanh nghiệp, hệ thống công nghệ thông tin.

Mục tiêu của marketing là thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm, dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn. Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm dịch vụ phù hợp nhu cầu thị trường, đẩy nhanh tốc độ đổi mới cũng như khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo và ứng dụng có hiệu quả công nghệ, trang bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới thay thế. Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: cơ cấu vốn, nhu cầu về vốn và khả năng huy động vốn, hiệu quả sử dụng vốn sản xuất- kinh doanh nói chung ở doanh nghiệp và từng bộ phận, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp….

Ma trận lựa chọn chiến lược có thể định lượng QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ các phân tích trước đó để giúp các nhà quản trị quyết định khách quan chiến lược nào trong nhóm chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình.

TểM LƯỢC CHƯƠNG 1

Nhận xét: Về nguyên tắc, ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau. Ma trận QSPM biểu thị sự hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn và quan trọng hơn là nó cung cấp cơ sở khách quan để xem xét và quyết định lựa chọn chiến lược thích hợp nhất. Một trong những hạn chế lớn nhất là trong quá trình xây dựng ma trận QSPM là phải có sự phán đoán bằng trực giác để cho điểm hấp dẫn các yếu tố.

Tuy nhiên, với thực trạng và sự phù hợp với hoạt động tại Cổ phần chứng khoán Sài Gòn - Hà Nội nên sẽ chỉ sử dụng những nội dung đã trình bày trong chương 1 để phục vụ cho việc nghiên cứu tại chương 2. Như vậy có thể thấy, chương 1 đã hệ thống các cơ sở lý thuyết quan trọng về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh như: Khái niệm về chiến lược kinh doanh, vai trò của chiến lược, yêu cầu của chiến lược kinh doanh, phân loại chiến lược kinh doanh, tổng kết các mô hình phân tích chiến lược và hình thành chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh có thể ví như là một bản phác thảo tương lai gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.

Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định. Các bước công việc trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm: đưa ra các mục tiêu, chức năng nhiệm vụ; đánh giá ảnh hưởng của môi trường bên ngoài và bên trong tới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp; phân tích, đánh giá và lựa chọn chiến lược phù hợp với doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh là tổng thể các yếu tố, nhân tố bên ngoài và bên trong vận động, tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.

Như vậy, lựa chọn chiến lược là bước cuối cùng của việc xây dựng chiến lược và cũng là bước khởi đầu cho quá trình tổ chức thực hiện chiến lược.