MỤC LỤC
Một cơ cấu tổ chức tốt không chỉ giúp bộ máy tổ chức vận hành suôn sẻ, nú cũn giỳp mỗi thành viờn của tổ chức hỡnh dung một cỏch rừ nột cỏc nhiệm vụ, quyền hạn của mình và điều đó tạo động lực cho họ để phấn. Như vậy, cơ cấu tổ chức hợp không chỉ giúp phát huy tính độc lập tự chủ trong công việc của cán bộ, phát huy hết khả năng làm việc của họ, mà còn tạo ra một động lực tự thân bên trong để mỗi cán bộ trau dồi phẩm chất, năng lực của mình.
Trong tuyển dụng thông thường, các ứng viên phải tự tìm doanh nghiệp, thì ở tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao như thế này, một khi đã lựa chọn được một ứng viên ưng ý, doanh nghiệp sẵn sàng bỏ mọi chi phí đi lại, sắp xếp thời gian theo ý của ứng viên đó. Chính sách này góp phần tạo sự cạnh tranh giữa nhân viên trong và ngoài doanh nghiệp, lại một lần nữa tạo động lực để mỗi nhân viên, trong đó có nhân viên quản lý, trau dồi tự hoàn thiện mình, gián tiếp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nói chung, nguồn nhân lực quản lý nói riêng.
- Kỹ năng công việc: Kỹ năng công việc của một nhà quản lý bao gồm kỹ năng ra quyết định, kỹ năng thu thập thông tin, kỹ năng xử lý tình huống..Ngoài ra, trong việc xử lý những công việc mang tính chuyên môn kỹ thuật thì kỹ năng cũng là một yếu tố hết sức quan trọng, nó quyết định tính nhanh chóng, kịp thời trong việc xử lý công việc. Tuy nhiên, chúng ta cũng không thể dựa vào mỗi kết quả để đánh giá năng lực của cán bộ quản lý, bởi vì sự thành công trong quản lý được quyết định bởi rất nhiều nhân tố chứ không chỉ có năng lực của nhà quản lý. Môi trường kinh doanh hiện nay có rất nhiều biến động, yêu cầu nhà quản lý phải có nhận thức về sự thay đổi và sẵn sàng đáp ứng với những thay đổi đó, tức là đảm bảo cho tổ chức của mình không bị lúng.
- Kỷ luật lao động và đạo đức nghề nghiệp: Trong điều kiện kinh tế thị trường, nơi mà các doanh nghiệp đều lấy lợi nhuận làm mục tiêu hàng đầu của mình, thì đạo đức hay kỷ luật nhiều khi vẫn thường bị coi là “xa xỉ”. Họ thường đánh giá cao hơn những doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội, và các doanh nghiệp thường dựa vào đó để tạo cho mình một nét đặc trưng riêng, thu hút ngày càng nhiều khách hàng đến với mình.
Tuy nhiên, trên quan điểm phát triển bền vững thì càng ngày, vấn đề này càng được coi trọng, nó đảm bảo cho sự phát triển về lâu dài, ổn định của một tổ chức. Chính vì thế, cái “tài” thôi chưa đủ, mỗi nhà quản lý phải cần có một cái “tâm”, đảm bảo anh ta có thể có những ứng xử đúng đắn nhất, dung hòa được lợi ích của doanh nghiệp và lợi ích xã hội. Hơn nữa, chính đạo đức chứ không là gì khác, chính là điểm hấp dẫn nhất, thuyết phục nhất của mỗi nhà quản lý đối với nhân viên của mình.
Bởi kỷ luật trong lao động đảm bảo cho tổ chức có thể hoạt động theo một hướng đích nhất định, hạn chế tối đa việc lãng phí các nguồn lực của tổ chức. Kỷ luật lao động chính là những nguyên tắc được đưa ra khiến các cá nhân trong tổ chức đều phải tuân thủ, không riêng gì là cán bộ quản lý hay nhân viên dưới quyền.
- Kỷ luật lao động: Đây là chỉ tiêu đánh giá mức độ mà các cá nhân tuân theo những quy định của toàn tổ chức. Khác với tính kỷ luật đã được đề cập ở trên, tính kỷ luật ở đây mang tính cưỡng chế nhiều hơn. Kỷ luật trong hầu hết các trường hợp làm nên sức mạnh của tổ chức.
Tất nhiên, sự thay đổi này là theo chiều hướng tích cực, vì thế, chất lượng cán bộ quản lý phải được nâng cao không ngừng, đáp ứng nhu cầu đổi mới của tổ chức.
Rừ ràng, đú là những phương hướng tỏc động vào cỏc nhõn tố ảnh hưởng đến chất lượng cán bộ quản lý đã đề cập ở trên. Cụ thể các phương pháp chúng ta phải căn cứ vào hiện trạng của tổ chức để đưa ra giải pháp cụ thể.
Hiện nay, do chưa độc lập về nhiều vấn đề, đặc biệt là vấn đề tài chính, hạch toán nên VDC1 chủ yếu tuyển dụng theo chỉ tiêu do công ty VDC, và Tập đoàn Bưu chính Viễn thông giao cho, sau khi báo cáo lên yêu cầu sanfr xuất kinh doanh của từng đơn vị mình. Phòng Tổ chức hành chính chưa có bộ phận tuyển dụng, chỉ có một nhân viên kiêm nhiệm nhiều chức năng: Tuyển dụng, đào tạo, quản lý hồ sơ… Điều này là chưa hợp lý và thỏa đáng đối với một Trung tâm có trên 250 nhân viên và đang có xu hướng mở rộng hơn nữa, với kế hoạch kinh doanh khá “dài hơi” như đã nói ở trên. Do đặc điểm Trung tâm có nhiều đơn vị nằm rải rác trên địa bàn các tỉnh thành phía Bắc (Hà Nội, Hải Phòng, Nghệ An, Điện Biên), đội ngũ cán bộ quản lý của Trung tâm cũng được phân công rải rác theo các đơn vị để có thể trực tiếp điều hành hoạt động của các đơn vị.
Cũng dựa vào kết quả đánh giá đó mà ban Giám đốc có thể có một cái nhìn toàn diện và sâu sắc hơn về đội ngũ lao động quản lý trong Trung tâm, trên cơ sở đó sẽ có những quyết định về thuyên chuyển, thăng tiến hay đào tạo phù hợp với tình hình thực tiễn của Trung tâm. Đây cũng là một tín hiệu đáng mừng, vì chúng ta biết rằng chính các nhân viên mới là người làm việc trực tiếp với các cán bộ quản lý, Đặc biệt khi chỉ tiêu khả năng quản lý người lao động là một trong 18 chỉ tiêu đánh giá năng lực quản lý, thì sự đánh giá của nhân viên phần nào có trọng lượng hơn. Tiêu chí này được đánh giá dựa trên 5 tiêu chí nhỏ như sau: Kết quả đạt được mục tiêu đề ra, hoàn thành chức năng nhiệm vụ được giao, hoàn thành kế hoạch được giao, hiệu quả của việc ra quyết định và hiệu quả của việc sử dụng vốn trong đơn vị.
Thành ra, đơn vị bán hàng chỉ cố gắng đầu tư nhiều vào các sản phẩm dễ tiêu thụ mà không để ý đến những sản phẩm dịch vụ tiềm năng, đòi hỏi kỹ năng bán hàng tiên tiến, nhưng lại có thể cho hiệu quả rất cao nếu chịu đầu tư, và phù hợp với định hướng thị trường của Trung tâm.
Trong phạm vi chuyên đề, tôi xin mạnh dạn đề xuất một số biện pháp có thể áp dụng trong điều kiện hiện tại, phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh và định hướng trong thời gian tới của Công ty VDC và Trung tâm VDC1. - Cần đơn giản hóa Cơ cấu tổ chức của Trung tâm, như vậy sẽ có thể giỳp cỏc lónh đạo hiểu rừ hơn nhiệm vụ và quyền hạn của vị trớ cụng việc mỡnh đảm nhận, việc mụ tả cụng việc rừ ràng là một điều kiện cần nhưng chưa đủ để các cán bộ quản lý có thể nắm vững được các công việc bản thân, đồng thời trau dồi năng lực trình độ đáp ứng nhu cầu công việc của mình. VDC1 có một điểm rất thuận lợi để thu hút nguồn nhân lực cấp cao, đó là tiếng tăm của nó trong lĩnh vực công nghệ thông tin, và rất nhiều người cho rằng được vào làm việc tại VDC1 là một cơ hội, một niềm hãnh diện, tự hào.
Các giải pháp đưa ra không gây một sự biến động mạnh mẽ nào đối với Trung tâm, vì thế nếu thực hiện thì không phải trả một cái giá quá đắt, hay ảnh hưởng không tốt đối với nguồn nhân lực quản lý hiện tại của Trung tâm. Kết quả nghiên cứu của chuyên đề này mở hướng nghiên cứu cho các đề tài tiếp theo, đó là việc nghiên cứu và phân tích kỹ hơn nữa các chỉ tiêu về chất lượng nguồn nhân lực quản lý hiện nay của Trung tâm, để có thể đưa ra các giải pháp phù hợp và sâu sát hơn với thực tế.